攀鋼集團重慶鈦業股份有限公司（證券代碼：000515），前身是1958年成立的重慶化工廠改制的重慶渝港鈦白粉股份有限公司，經過幾代人30多年的艱苦努力公司發展取得了驕人的成績。在企業基礎建設、生產經營以及各項管理工作中始終發揚了敢打硬仗的艱苦奮斗精神，造就了堅忍不拔的思想斗志?？梢哉f，攀渝鈦業正處在高成長期。在這一特殊時期，加快建立、完善和發展適應于企業發展和時代要求的企業文化顯得尤為重要。因此，企業將文化建設擺在與企業項目建設、生產經營同等重要的位置，加強領導，不斷創新，靠文化的力量樹立形象、打造品牌，靠文化的力量凝聚人心。

貫徹落實公司高質量發展戰略，筑牢企業發展基礎，規范和加強班組建設，提高工作效率和綜合管理水平，攜手華昊企管團隊，共同建設精益五星班組管理體系！

如果從行業的發展方向角度來說，機器設備取代人工是必然的，特別是近期大火的AI ChatGPT，它近乎可以無懈可擊的回答大家提出的任何問題，并且問題的答案總是理性而睿智，如果不告訴你是誰在回答問題，可能你會感覺這是一位大賢、或者至少是一位智者，但是總感覺過于理智，這或許就是和人類的根本差異。未來AI的發展難測，是進步或是災難，可能也只在一部分人的一念之間，大家可以再去回顧一下“黑客帝國”，感受一下可能的未來。

當前AI在工業領域里已經有了部分的應用，主要是在圖像及算法上的應用，不應過分神化AI，只有把AI結合到自動化、設備或軟件中，借助它的機器學習迭代優勢，最終能達到提升質量、提升作業效率或降低成本等實際的目標，AI才真正發揮了其作用。否則它只是一個概念，我們應該知道如果一項技術不能在合理的成本范圍內解決某個問題，那么這個技術只能存在于科研或實驗室里。AI在工業上的應用潛力，這個話題后續可以再來展開。

那么對于工廠里已經在使用的設備，如何通過系統化流程管理來延長設備使用壽命，減少設備故障率？如何能精確地分析出設備的效率，找到制約因素，提升設備產出能力呢？

01 設備管理主要業務

總結來說，設備管理主要包括兩個大方向。

第一個方向是設備的維護保養的管理，這一塊的管理核心是通過數字化、流程化的方式將設備的臺賬、保養計劃、保養作業、報修維修及備品備件進行管理。主要目標是通過管理盡可能確保設備不出問題，延長設備的使用壽命。

第二個方向是設備的效率分析，這一塊的管理核心是通過綜合生產行為及設備實際狀況對設備的效率進行詳細分析，也就是OEE，即設備綜合效率。通常這一塊是設備管理比較困難的部分，難點在數據及管理規則，而非系統。設備OEE是可以給企業帶來效率改善的實用指標，值得企業花心思去做。

02 設備維保流程

1）設備保養

通常企業設備保養是基于周期性來執行保養的，也有特定的場景是基于加工數量來執行的。周期性的保養執行系統可以自行通過JOB來計算任務時間，實現定期的任務下達及通知?；诩庸盗縼韴绦斜ｐB的模式，需要通過采集設備的加工數據來執行計算，通常再設定原則沖突原則即可。

更精細的管理方式是將保養項目與人員分開定義，如機構類保養指定一位設備工程師，電氣類保養指定專門的電氣工程師，而且不同類型保養項目的保養周期也是不同的?；谶@樣的模式下，我們在進行保養任務分解時需要考慮基于項目的周期產生任務，同時任務需要權限的分配，規則定義如下：

為提升任務的快速通知及作業的便攜性，保養任務產生后可以集成企業內部的溝通工具，如釘釘等，進行實時的推送。作業端則通過平板來實現移動化作業，提升作業效率。

2）設備維修管理

生產過程出現設備異常時，由生產人員在系統中發起報修單，填報異?，F象。有一項重要的異常分配策略需要定義，主要是根據異常類型及設備區域定義維修組角色。一旦出現報修時通過分配策略把報修單精確的推送給相應的維修組角色，在這個角色組中的設備維修工程師可以接單處理。

設備報修過程通常流程的發起點也會在Andon中，異常發起后推送異常到相應的角色中，使用Andon的一個優勢是在問題得不到及時響應時將觸發升級機制，直到問題被處理。

3）設備績效

設備部門也會關注兩個績效指標來對設備工程師進行評價。

MTTR平均修復時間，用來衡量設備異常后的恢復效率；

MTBF平均故障間隔時間，用來衡量設備的穩定能力；

從實用價值角度看，MTTR適用于企業已經精細化制定各類異常的標準維修工時，在此基礎下通過實際的修復時間數據與標準進行比較，可以進行維修能力的評價。但現實情況是工廠里的同一類型設備可能有多個廠商，而且年代也不同，這些干擾將會給這些指標的判斷帶來無法確定的問題，因此可能MTBF指標很難從實際應用上帶來理想的效果。

03 設備OEE

1）標準算法

OEE = Availability × Performance × Quality

Availability即時間稼動率；Performance即性能稼動率；Quality即良品率；計算方法如下表：

2）統計緯度說明

OEE指標需要考慮統計的最小顆粒度，只有將最小顆粒度層級的各類計算數據獲取到，才能進行向上放大的統計，這個是需要設計人員思考清楚的一件事，如果你的客戶告訴你說需要查詢任一時間點的OEE，基本上你的項目會很難做了，主要問題是客戶沒有這一塊的認知，你需要花費大量的時間來解釋。

所以基本上OEE的最小顆粒度是在訂單層級，這里要特別說明如果訂單的量很大，會跨越多個班次，顯然說訂單是最小顆粒度是站不住腳的，這樣的情況班次就會是最小顆粒度，所以你要考慮清楚這個邏輯細節以及背后的設計思路。

3）數據的獲取

數據的獲取是OEE計算環節面臨最多挑戰的地方，借著剛剛的那個場景，如果你發現你的客戶是沒有任何系統的，那么基本上你的OEE項目可以宣告失敗了，沒有其它系統支撐OEE是很難計算出來的。

OEE之所以叫設備綜合效率是有原因的，因為需要計算它的數據也是非常綜合的，我們大概分解一下：

需要計劃系統來支撐：計劃停機數據等；

需要生產系統來支撐：實際運行時間、異常時間（待料、維修等）、標準工時、加工數量、良品數、廢品數量等；

需要數采系統來支撐：設備停機時間、故障時間、空閑時間等；

需要管理來支撐：及時操作系統，及時標記異常，及時上報問題；

4）總結

如果你看到一個企業的OEE數據很低，不要嘲笑；如果很高，不要驚訝，事實和你想的可能是不一樣的。

如果你自己在做OEE項目，多花點時間和精力把底層概念理解清楚，多做一些溝通給客戶講清楚，看起來可能多花時間了，其實是更快了。

期望企業主都決定好好的做一做OEE，只是一開始不要把目標定的太高，先評估風險與條件，一步步做，總會有提升。

降本增效是制造型企業的唯一出路要想達到企業運營管理的六大指標，就需要選擇正確的方向和方法對企業的管理進行運作。出路，無外乎降本增效。

1、企業的生產運營管理

企業的生產運營管理，就是把企業的五大資源整合起來，變成一個很有效的運作系統。這五大資源分別是：人力、設備、物料、章法和信息。

2、生產運營的六大管理指標

要想驅動生產運營管理這套系統，就必須控制生產運作系統，讓它能夠實現對上述五大資源的整合。即PQCDSM。

?P（Productivity）生產力

?Q（Quality）質量

?C（Cost）成本

?D（Delivery）交付的周期

?S（Safety）安全

?M（Morale）士氣

有效管理和驅動這個系統，同時實現生產力增長、質量提高及控制成本的目的，還要壓縮生產周期，以支持銷售部門有更好的銷售額，為企業創造更好的銷售收入，這一系列的過程稱為生產運營管理。

3、生產經營管理的效果和效率

討論一個企業生產經營管理的好壞，一般集中于兩點，即效果和效率

?Doright thing（做正確的事）

?Dothing right（正確地做事）

4、降本增效的基本思路

如上所述，制造型企業面對的競爭主題越走越復雜，越走難度越高。根據現實的競爭狀態和未來的發展方向，制造型企業必須在保證產量和質量的前提下，把成本控制在合理的范圍內，以面對未來不斷出現的挑戰?？梢哉f，降本增效是制造型企業的唯一出路。

很多因素，比如機器設備停止運轉、機器性能不佳、產品生產不合格需要重新生產等，都會導致企業生產效率難以達到100%。

（1）什么情況下機器設備停止運轉

一個企業若機器設備停止運轉，就會造成企業生產效率的下降。造成機器設備停止運轉的情況有多種，例如，機器壞了，無法運轉；管理不當，需要停工待料；開工之初，需要準備材料、物料；機器需要安裝，需要暖機和測試；沒有訂單，沒有辦法生產只好停工；設備進行年度整修；工人要開晨會；停工擦洗設備、整理現場。又如，需要切換生產產品，改變生產流程，更換磨具，這些過程設備都會停止運轉……

（2）總結和定義各種停機損失

對各種停機損失進行總結，可以做如下分類：計劃損失；時間損失

（3）機器在運轉時也會有效率損失？

那么機器在運轉的時候是否也存在效率損失呢？答案是肯定的。機器在運轉時也會有效率損失的原因有多種。具體有那些？

（4）總結和定義性能損失、不良損失和生產過多的機會損失機器在運轉時候的效率損失，可以歸結為性能損失、不良損失和生產過多的機會損失。

2計劃效率損失

1、計劃效率損失有哪些

（1）計劃性停產損失

因無訂單(含訂單不平衡)、年度盤點等外部原因造成的停產/等待損失

因定期保養、缺工待料、計劃變更等內部原因造成的停產/等待損失

（2）隱藏的計劃性效率損失

需求不均衡的資源配置損失

（3）年度盤點，計劃性定期保養帶來的損失

這種損失可以借助流程改造的方法，通過刪除、合并、重組、簡化來處理，簡稱EPRS。那么，一個流程該如何進行改善，管理流程又應該如何刪除、合并、重組、簡化，從而壓縮生產周期時間，之后的專題將作詳細介紹。

（4）停工待料、計劃變更

假如說生產計劃性效率損失是源于停工待料和生產計劃的變更，那么，要恰當管理整個物流供應鏈就必須進行流程的改造。

可以說，以上部分不是生產運作部門應該承擔的職責，但是，至少應該借由生產運作部門來溝通協調。這些問題的解決，能夠有效提升整個企業的總體生產運營效率。

2、計劃性效率損失的改善策略

（1）強化信息獲得能力

（2）培養和使用多能工

（3）降低訂單訂購的批量；縮短產品的生產周期時間；所有產品不搞促銷活動，以規避銷售渠道商對價格的預期

企業可以運用這些辦法，減少訂單波動對生產的影響。

3開工準備與產品切換的效率損失

現在的生產訂單往往數量少、花樣多、品種全，所以企業必須進行頻繁的產品切換和開工準備，而開工準備和產品切換的效率能不能到位，決定了企業的整個生產效率能否提升。

1、開工準備/產品切換損失原因分析

開工準備和產品切換的效率損失比較類似。即在開工前，或者是新舊產品切換時，企業必須完成一些動作而造成的停機和等待損失。這幾個動作分別是：

（1）物料整備

把老產品沒用完的原材料退回去，把新產品的原材料領過來。

（2）領取/理解/確認工藝要求

領取、理解、確認相關新產品的工藝要求，包括作業指導書、工藝文件等。假如發現某工藝文件有問題，就需要與技術部門再次協商。

（3）工裝模治具的裝卸/清理/切換

拆卸工裝治具，包括卸下老產品用的模具，裝上新產品的模具，也包括很多工裝以及部分車床可能更換的刀具，甚至包括對設備的裝卸、清理和切換。

（4）工作教導（派活/順活）

一道工序應該由哪個工人來操作需要確認，這叫派活。一個工人應該做的工作，可能需要專門人員教，這叫順活。

（5）設備的開機/暖機/調整/校正

設備必須開機，某些設備開機時可能還需要暖機，又因設備可能產生很大的正負偏差，做出來的產品很可能不都是合格的，所以還要對設備進行校正。

（6）產品的首件檢查

對設備進行校正后，需要進行試生產，直至第一個產品完全合格為止，開工準備或者產品切換的過程才算完成。

2、開工準備/產品切換損失改善策

（1）隱藏在流程中的效率黑洞

開工準備或者產品切換引起的效率損失，大約有90%跟工作流程有關。管理流程中，通常會隱藏著一些所謂的效率黑洞，即只有一部分流程是有價值的，其他的則是無價值的。具體情況如圖3-1所示：

（2）價值流分析法

針對一個產品切換或者開工準備的過程進行時，要做的第一件事就是把工作流程全部分解出來，即價值流程分析的完成。將企業整個價值流程分析完成之后會發現，企業的所有活動大致可分為三大類：

①完全可以被立即清除的“非增值活動”

②目前尚無法排除的“必要的非增值活動”

③增值的活動：沖壓、鍛造、噴漆這些正在進行的動作，才是真正有價值的動作。當然，在管理上要識別什么活動是創造價值的，什么是不創造價值的，要判斷這個活動是不是必要，都需要考驗管理者的知識、眼界和決心，同時也要考驗管理者解除這個制約條件和打破這個前提條件的能力和努力的程度。管理者要觀察不必要動作是怎么形成的，是否需要做，解開一個制約條件后，這些不必要的無價值動作就能被解放出來。

（3）快速換模法SMED

4設備故障與性能降低的效率損失

在一般的企業管理中，平均大概會有10%～15%的時間屬于計劃性損失；20%的損失來自產品切換和開工準備；由于設備問題造成的，包括故障、短暫停機、設備空轉以及性能降低導致效率的損失一般占35%左右。因此找到設備故障和造成性能降低的原因并進行相關改善，成為企業降本增效的必經之路。

1、各種設備故障停機損失的改善策略

TPM對設備出現故障的問題總結出五種原因，同時也對此提出了五種解決對策。

（1）基本條件的整備是針對設備自主保養的三大基本條件，即清掃、給油和螺栓再緊固、制定操作基準并進行培訓。以上三種看似簡單的工作，實際上并不簡單，企業必須找到最易操作和最有效率的基準，才能在現實工作中堅持下去，這在豐田公司中被稱為“防呆措施”。

（2）使用條件的遵守

使用條件的遵守指的是，要想辦法讓員工遵守公司制定的措施。即要培訓、要監督、要考核、要追蹤，保證員工按照操作條件執行操作。

（3）劣化復原的展開

在制定了合適的規則，并保證員工能夠遵守的前提下，找到合適的方法

復原設備的劣化，就叫劣化的復原。例如，讓工人明白螺絲螺帽松了就要緊固；潤滑油沒有了就要加油；設備臟了，有灰塵了就要清掃。

（4）弱點對策的實施

弱點對策的實施是針對設備設計上的弱點進行的整改對策。它的關鍵在于產品和設備怎樣重新改造。

（5）人為失誤的防止

這點和第一點相關聯，就是運用防呆手法降低執行的難度，并進行相應的培訓，以避免過多的人為失誤。

2、各種性能降低效率損失的改善策略

為減輕設備性能降低所造成的效率損失，需要對整個設備進行保養，基本歸納為5S。

5制程平衡率損失

生產企業的生產效率損失，可能與企業本身的生產不平衡有關。從理論上說，只有達到平衡，各種資源的利用率和效率才最高。流量平衡化產生效率最佳化，是所有生產系統追求的終極目標。

1、生產系統內部流量不平衡的改善策略

平衡率改善的關鍵是打破瓶頸，在生產系統內部改善整個流量的不平衡。發現瓶頸，并想辦法釋放和提高瓶頸的效率，是提高企業其他資源利用率的一個根本對策。

（1）瓶頸的解決辦法：

?充分利用瓶頸中的所有時間

?不讓瓶頸有任何待料而產生停工損失

?不要讓瓶頸產生短暫停機，或者生產速度降低

?不讓瓶頸存在絲毫的動作浪費和加工浪費

?不讓瓶頸產生不良品

?減少瓶頸后道工序的不良或報廢，以減少瓶頸再追加生產的機會

?由瓶頸向前道工序傳遞需求信息

?添加設備

（2）幾個解決平衡率問題的方法

?讓流水線透明化以創造易于發現和解決平衡問題的條件

?把高峰的工作移到低谷去做

?低谷的人員支持高峰的人員，緩解高峰崗位的工作量

釜底抽薪：平準化

6制造不良品的效率損失

1、產生不良效率損失的改善策略

一個產品不良的錯誤會產生很多的波動，而且每一個波動都會帶來變化。假設在生產流程中有一次不良品，就可能會有500個不良品必須返工，這就會產生變化。企業的生產計劃要變更，所有物料供應計劃要變更，所有生產工藝準備的時間計劃也要變更。只要波動的來源不消除，企業的生產計劃就永遠跟不上變化。因此，要消除產生不良品的效率損失，關鍵并不在于確保不生產出不良品，而在于要盡可能地消除產生生產波動的原因。

2、制造過多的損失原因分析與改善策略

（1）制造過多效率損失的原因分析

整體生產效率的改善，在于瓶頸的解決。同理，非瓶頸的資源利用率，不是完全由全部產能決定，而是由系統中的制約條件即瓶頸決定的。例如，企業利用生產中的非瓶頸資源，開足馬力，超時超量，一口氣把產品全部做出來，變成半成品。而生產瓶頸并未解決，所以半成品并不能成為最后的產品，更不可能成為最后的效益。在這種情況下，很可能會給企業造成重大的損失，其中包括：

積壓流動資金；

庫存搬來搬去；

庫存可能因為搬來搬去產生質量問題；

客人若取消訂單，則生產出來的半成品就得統統報廢。

所以說，盲目地追求非瓶頸資源的局部優化，或者最大效能地在局部進行生產，反而會造成浪費。

（2）制造過多效率損失的改善策略

在管理上有一句話叫做“啟動資源，并不等于有效地利用資源”。即便企業把非瓶頸工序的效率提高了，也只不過是制造出來更多庫存的半成品，事實上可能是制造出來更多的等待，對效率而言可能不是提升，而是降低。因此，企業要想避免制造過多造成的效率損失，唯一的出路是不斷找到企業的瓶頸，并努力改善，而不該只追求片面的、局部的效率提升。只有把真正的成果兌現成能改善整體效率的改善，才是真正有效的、有價值的改善。

1、企業普遍存在的計劃問題

你有碰到過這些問題嗎？

（1）某個生產涂料的企業說：正常情況下交期是7天，我們非常努力改善到5天，可客戶仍不滿足。期望能3天，打死我也做不出來。

（2）某個生產衣服的企業說：產品品種太多，客戶訂單量太少，我們自己都弄暈了，生產計劃無法安排。

（3）某個生產食品的企業說：產品的季節性太強了，生產旺季難以按時交貨，導致許多訂單流失。

總結一句話：沒有訂單發愁，有了訂單做不出來愁更愁。沒錯，這就是現如今的市場環境新趨勢。

擁有一套高效的管理機制，對企業實現其根本目標起了決定性的作用，今天我們就來一起聊聊企業現場管理中重要的一環--生產計劃管理。

2、為什么需要計劃管理？

計劃管理是制造企業有效運作的火車頭，也是企業的中樞大腦。計劃的本質，就是協同各部門準確、穩定、快速的完成交付，兌現向客戶做出的承諾。

3、影響計劃準備性的因素

（1）生管問題

人工生產排程技巧不夠純熟；

即使使用電腦安排主生產計劃（MPS）也時有差錯；

未考慮產能負荷，以無限產能安排生產計劃，當然會有問題；

生產排程所需基礎資料，例如標準工時、工藝途程等資料有偏差；

生產進度掌控不夠嚴謹，缺乏及時回饋系統及緊密稽查的技巧；

生管的權威未建立，生產計劃缺乏約束力；

生管的應變力及機動力不足。

（2）制造問題

生產技術有待加強，準備工時長；

制程品質不良時有發生，重制返工多；

換模換線時間太長；

設備故障率高，可動率低。

（3）營業問題

短交期、多樣、少量訂單特多；

 臨時客戶插單情況嚴重。

（4）資材問題

采購 / 外協管理能力不足；

供應商交期不準，延誤交期司空見慣；

庫存料帳不準；

缺物控專責人員、物料控制不夠嚴謹、物料供應計劃不全。

4、生產計劃的常見類型

一般而言，計劃生產(存貨生產)因為是先生產才進行銷售，生產計劃的變動性較低，也較容易擔當；相反的，訂單生產的變動率較高，安排生產計劃的挑戰性就愈高。

5、編制生產計劃前準備事宜

企業生產管理，生產計劃工作對一個工廠來說是非常重要的，如何做好生產計劃呢？這必須要考慮到：

（1）物料是否齊備；

（2）熟悉公司產品、了解產品加工工序；

（3）材料使用途徑；

（4）了解市場需求；

（5）了解員工動態、機器的正常運作一級物料齊套狀況；

（6）生產進度的有效跟蹤與控制；

（7）下達生產指令需仔細、準確，不能少下，漏下；

（8）信息需及時反饋與跟進；

（9）適當考慮異常情況；

（10）了解車間產能；

（11）管理好獨立需求；

（12）質量情況及品質控制；

（13）正常情況下不能排期太緊，以考慮插入急單的情況；

（14）了解產品、相關工藝流程、瓶頸工序：前工序先采購；

（15）了解物料的性能；

（16）物料的采購周期及到料情況跟進；

（17）合理地調配人員；

（18）跟供應倉儲部門、人員聯系保證物料的供給；

（19）與工程、技術部門聯系技術支持；

（20）制定和查看相應的系列計劃：如產品開發計劃、生產作業排序計劃、人員計劃、產能計劃與負荷計劃、庫存計劃、出貨計劃、物料計劃、外協計劃等。

總結：

當然考慮生產計劃的關鍵點提高客戶服務質量和按時交貨的能力，并減少費用、加班和存貨，最終提高產出和利潤。在生產計劃管理中要做到每個細節的考慮，保證節節考慮到，步步做扎實，現如今競爭日益白熱化的制造行業，保證訂單完成時間和物料利用率的功能是至關重要的。

01

設備管理的指標評價

一、設備的完好率    

在這些指標里用得最多，但其對管理的促進作用有限。    所謂的完好率，是在檢查期間，完好設備與設備總臺數的比例（設備完好率=完好設備數/設備總數）。

很多工廠的指標可以達到95%以上。理由很簡單，在檢查的那一刻，如果設備是運轉的，沒出故障，就算是完好的，于是這個指標就很好看。很好看就意味著沒有多少可提升的空間了，就意味著沒有什么可改善的了，也就意味著很難進步了。
為此，不少企業提出對此指標的定義進行改造，例如提出每月8日，18日，28日檢查三次，取其完好率的平均值作為本月的完好率。這當然比檢查一次要好，但仍然是點狀反映出的完好率。
后來有人提出以完好的臺時數比上日歷工作臺時數，完好臺時數等于日歷工作臺時減去故障及其修理的總臺時數。這個指標要真實多。當然又遇到統計的工作量增加和統計的真實性，遇到預防性維修臺時是否扣除的爭論。

完好率這一指標是否有效反映設備管理狀況，這要看如何應用，仁者見仁，智者見智。 

二、設備的故障率    

這個指標容易混淆，存在兩種定義：    1.如果是故障頻率則是故障次數與設備實際開動臺時的比值（故障頻率=故障停機次數/設備實際開動臺數）；    2.如果是故障停機率，則是故障停機臺時與設備實際開動臺時加上故障停機臺時的比值（故障停機率=故障停機臺時/（設備實際開動臺時+故障停機臺時））    顯然，故障停機率比較能夠真實的反映設備狀態。 

三、設備的可用率    

在西方國家采用較多，而在我國有計劃時間利用率(計劃時間利用率=實際工作時間/計劃工作時間)和日歷時間利用率（日歷時間利用率=實際工作時間/日歷時間)兩個不同提法。按照定義，西方定義的可用率實際上是日歷時間利用率。日歷時間利用率反映了設備的完全利用狀況，也就是說即使是單班運行的設備，我們也按照24小時計算日歷時間。因為無論工廠是否使用這臺設備，都以折舊形式消耗著企業的資產。計劃時間利用率反映了設備的計劃利用狀況，如果是單班運行，其計劃時間就是8小時。 

四、設備的平均故障間隔期    

MTBF的另外一個提法叫做平均無故障工作時間（設備平均故障間隔期=統計基期無故障運行總時間/故障次數）。它與故障停機率互補的反映了故障頻次，也就是設備的健康狀況。兩個指標取一個就可以了，不必利用相關指標度量一個內容。    另外一個反映維修效率的指標是平均修理時間MTTR（平均修理時間=統計基期維修消耗的總時間/維修次數），它度量的是維修工作效率的改善狀況。    隨著設備技術進步，其復雜程度、維修難度、故障部位、維修技師的平均技術素質以及設備役齡的不同，維修時間很難有確定的數值，但我們可以據此度量其平均狀況和進步狀況。 

五、設備綜合效率  

OEE是比較全面反映設備效率的一個指標，OEE是時間開動率、性能開動率與合格品率的乘積。就像一個人，時間開動率代表出勤率，性能開動率代表上班后是否努力工作，發揮出應有的效率，合格品率代表工作的有效性，是否經常出差錯，是否能夠保質保量完成任務。    簡單的OEE公式就是：設備綜合效率OEE=合格品產量/計劃工作時間的理論產量（詳細的說明見上文） 

六、完全有效生產率   

 TEEP是最能夠徹底反映設備效率的公式而不是OEE。完全有效生產率TEEP=合格品產量/日歷時間的理論產量，這一指標將設備的系統管理缺陷，包括上下游影響、市場和訂單影響、設備產能不平衡、計劃安排調度的不合理等不足都反映出來。這個指標一般都很低，不好看，但十分真實。   關于維修及其管理方面，也有相關的指標反映。

02

關于維修及其管理方面相關的指標反映

七.檢修質量一次合格率    

是用檢修后的設備試運行一次達到產品合格標準次數比上檢修次數來度量。工廠是否采用這個指標作為維修團隊的績效指標，可以研究推敲。

 八.返修率    

是設備檢修后返修總次數比上檢修總次數。這比較真實反映檢修質量。 

九.維修費用率    

它的定義和算法很多，一種是年維修費與年度總產值比，另外一種是年維修費與當年資產總原值比，還有一種是年維修費與當年資產總重置費比，再有一種是年維修費與當年資產總凈值比，最后一種是年維修費與當年生產總費用比。

筆者認為最后一個算法比較靠譜。即使如此，這個維修費用率數值的大小又不能夠說明問題。因為，設備維修是一種投入，投入是創造價值和產出的。投入不足，生產損失突出，則影響產出；當然，投入太大也不理想，稱為維修過剩，是一種浪費。恰當的投入最理想。    所以，工廠應該摸索和研究最佳的投入比例，生產費用高意味著訂單多，任務量大，而且設備的負荷加大，對維護保養的需求也隨之上升。在恰當的比例上投入是應該工廠努力追求的目標。如果有了這個基準，偏離這個指標越遠就越不理想。

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關于備件管理也有不少指標

十、備件庫存周轉率    

（備件庫存周轉率=月消耗備件費用/月平均備件庫存資金）是較代表性的指標。它反映了備件的流動性。    如果大量庫存資金積壓，則會在周轉率上體現出來。反映備件管理的還有備件資金率，即全部備件資金與企業設備總原值之比。這個數值的高低隨著工廠是否在中心城市、設備是否進口，設備停機損失影響大小而不同。    如果設備一天的停機損失高達幾千萬元，或者故障對環境污染危害嚴重，對人身安全危害突出，而備件供貨周期較長則備件庫存量就要高些，反之這個備件資金率就盡可能降低 

十一、維修培訓時間強度    

（維修培訓時間強度=維修培訓小時/維修工時）培訓包括設備結構專業知識、維修技術、職業素養和維修管理等內容。這一指標反映了企業對維修人員素養提升的重視程度、投入強度，也間接反映了維修技術能力水平。

今天，我和你一起來聊聊，在管理者眼中，人才需要具備什么素質。這些素質不僅受上級的欣賞，對員工的職場發展也大有裨益。

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專注的力量無窮大

我們先看一個俞敏洪的故事。

俞敏洪上小學和中學的時候，書籍資源匱乏，圖書館借不到，書店買不到，只有薄薄幾本教科書。俞敏洪就把教科書翻來覆去地讀，里面的書頁甚至到了被翻爛的程度。

他把語文書中的課文翻來覆去的背，從《小英雄雨來》背到《誰是最可愛的人》，又背到《阿Q正傳》，俞敏洪說，到現在為止，每一篇課文還像刻在心上一樣。

到了大學，俞敏洪發現周圍的同學們都像百米沖刺一樣比賽讀書，只求讀得快，讀得多。大家不是比誰把哪本書研究透了，而是比讀書的數量，把囫圇吞棗讀完的一大堆書往大家眼前一放，自然有人覺得你很了不起。結果呢？

俞敏洪說：“我在大學讀了很多書，幾乎沒有哪本書中的重要思想能夠信手拈來地引用。我再也沒有體會過小時候一篇篇課文慢慢背，背出無限樂趣來的那種快樂?！?/span>

不是說我們不能廣泛的閱讀，而是在廣泛閱讀的同時，好好精讀幾本書，甚至達到背誦的地步，做到心靈領悟以及信手拈來的引用。

追求廣泛，但也追求精讀，為什么？

因為廣泛，就不夠專注。廣泛只能達到泛泛而知，做不到精深。如果我們不把注意力專注到一個點上，一個點都抓不住，想要抓全面更是不可能。而且廣泛地讀，并不一定就能學識淵博。

林肯的床頭一直放著《圣經》和《莎士比亞》，盡管別的書很少讀，但他的心智依然廣博而偉大。

我們回想身邊每一位成功人士或者企業家，無一不是在某個領域做到了極致專注，把某個點打穿、打透。巴菲特只投資自己了解的行業，曹德旺一輩子只研究玻璃等等。

那么，培養專注力有哪些方法呢？俞敏洪在《不負我心》一書中提到了4個方法，分享給你。

第一，發揚自律精神。我們在明白了自律的重要性后，就要拿出一定的時間來專注于做某件事。

比如你決定每天拿出幾個小時專注地背四書五經、唐詩宋詞，做到完全領會，最后讓它們變成你的思想、語言和情懷的一部分，這樣你的寫作能力和漢語使用能力就會有一個巨大的提升。但這件事需要專注才能做成，需要你下定決心，每天花費一定的時間認真閱讀。

第二，堅持深入閱讀和研究。當我們深入閱讀和研究某一學科時，所獲得的深刻體會和泛讀帶來的體驗是完全不一樣的。

深入研究會讓你不斷發現新的東西和含義，觸發新的思想和見解，最后能在一個領域深入探索。一個總是膚淺閱讀的人，很難擁有深刻的思想和氣質。

第三，嚴格管理自己的時間。我們常常容易把時間分散掉，沒有明確的規劃，隨心所欲地做事和社交。這樣下去很容易被別的事情牽絆，因此時間管理對我們來說非常重要。

每天最好留出兩三個小時去專注地做事，無論是專注于做一個實驗、讀一本書，還是寫作，只要深入進去，都能夠探索到更多的東西。時間管理能力是一個人成功的重大要素。

第四，敢于對別人說“不”。大多數脾氣比較隨和的人，當別人來尋求幫助或者邀請你去做事，都不太容易說“不”，本來不在規劃中的某個活動，收到邀請你就去了；本來今天晚上準備閱讀一本書，身邊的同學邀請你一起打牌，你就參與其中。

時間長了，你很容易失去對時間的控制。一旦時間變得零碎，你就不能深入閱讀和思考，同時失去了自律精神。

一個沒有自律精神和自我控制能力的人，很難在事業上真正的成功。

我們一輩子擁有的時間不是無限的，我們能夠做的事情也不是無限的。

如果我們能在不斷探索世界，擴大眼界，博覽群書，廣泛涉獵的同時，能夠讓自己專注起來，一心一意熟讀幾本書，一心一意學習一個專業，一心一意做成一個事業，一心一意愛一個人，未嘗不是一件無比幸福的事情。

在職場中，同樣如此。做一份工作，專注投入，長期堅持，比什么都想做卻什么都沒做好的人更有價值。

02

自驅，是變優秀的基本素質

2019年，在字節跳動九周年演講中，張一鳴說了自己的一段經歷。

2005年，張一鳴從南開畢業以后，加入了酷訊。在這家公司，張一鳴成長飛快，工作第二年就開始管理四五十人的團隊了。他不僅被創始人吳世春、陳華重用，而且還得到了投資人王瓊的青睞，也是王瓊把張一鳴拉上了創業道路，然后慢慢才有了飯否、九九房、今日頭條、抖音等。

為什么張一鳴成長得如此快，還得到了大佬的欣賞?我們也許能從他的日常工作中找到答案。

張一鳴原本是技術出身，崗位職責也是負責技術，可他不分哪些是他該做的，哪些是他不該做的。對于大部分同事的問題，只要他能幫上，都會去做。遇上產品問題，他也會積極參與討論、想產品的方案。他評價自己：做事從不設置邊界。

當然，有很多人說這個不是他該做的，張一鳴在演講中回應了這些建議，他說：“你的責任心，你希望把事情做好的動力，會驅動你做更多事情，讓你得到很大的鍛煉?！?/span>

這段話說的，就是自驅力。

張一鳴對年輕人的評價標準是：看年輕人的潛力，看他周末幾點起，周末在干嘛，下班在干嘛，甚至不一定要干嘛，只要看想些什么。

你整天想的事，就是你的渴望，你的渴望就是你的自驅力。沒有自驅，全靠外部驅動，別人做的只能是無用功。

前幾天，朋友圈的一位高管朋友發了這樣一段話，我看完后頗受啟發。

“成年人，只能被篩選，不能被培養。因為動機是無法培養的，只能自己生成。而動機，是所有事情中最重要的。從0到1，一定是你自己干出來的，自助者天助?！?/span>

我們說，只有你從內心深處認同，真正想做好一件事，你才會真的做好這件事。內驅力，會給你源源不斷的動力，你不需要別人在身邊對你耳提面命，天天催促。

自驅，自驅，自我驅動，動力來自你的內心，來自你對做成一件事的渴望、執著甚至執念，自驅力是無法培養的。

或者，我們換個更高級一點的詞匯，使命感。梁寧老師講：使命感，從字面意義上看，就是“你怎么使你這條命”。

唐僧的使命是去西天取經，一路上，他哭過、絕望過、軟弱過、向人求救過，但從來沒有說過一句“我們放棄吧，回家”。

只有你的使命、你的執著，才能召喚力量；大山和沙漠都不能阻擋，滿天神佛都會來幫你。

所以一個人內心的動力，使命感，才是最重要的，才是他以后“長出來”，變得優秀、卓越的最基本的素質。對管理者來說，你可以影響員工，但更重要的可能是需要你識別真正有內驅力的員工。

先識別，然后再培養，這可能才是正確的路徑。甚至有些更優秀的人，都不需要你過多的用時間和精力，他們會拿出自己的熱情和行動，從0到1實現突破，然后不斷自驅成長。

俞敏洪說，成長是個人的選擇，也是一種有意為之的結果。

即使生活很多困苦、疲勞，也不要放棄對美好事物的追求。

當你心中有地平線的時候，你的腳步一定會邁向地平線；當你心中有星空的時候，你的目光一定會看向星空；當你心中有大地的時候，你一定會去丈量大地。

03

榨干你所能學習的一切

學習這件事，要找有成果的人，潤米咨詢創始人劉潤老師，在學習上非?！熬怼?，或許他的故事能給我們一些啟發。

1997年，劉潤讀大三，一次偶然的機會他去到了一家廣告公司面試實習生。

他的專業是數學，他本人對計算機感興趣，卻到了廣告公司做實習生。這件事如果放在我身上，我會覺得又無奈又好笑，對這份工作頂多就是認真一點，說不上盡職盡責。

但劉潤不，他怎么做的呢？劉潤是這樣描述的：

“我的工作就是在一臺32M內存，15寸顯示器的電腦上，為客戶制作報紙平面廣告。 

那是一個晚報鼎盛的時代，客戶很多。一段時間做下來，我掌握了做平面設計的基本能力。 

雖然這跟我的專業無關，我也并不知道以后它會帶給我什么幫助，但是我做得特別愉快，因為我很喜歡設計一樣東西的感覺。 

后來，我又開始做銷售和市場。 

我聯系了很多客戶，卻只成功地給一家電腦裝機商賣出過一個通欄，還給了很大的折扣。 

我做的最大的市場活動就是幫助諾基亞推廣8110滑蓋手機，5110百變手機。

廣告公司完全放手讓我去做，我就招募了南京大學、東南大學近百個學生轟轟烈烈的搞了一回。 

三四個活動做下來，我學會了怎么去‘吸引別人的眼球’。 

雖然我不知道這到底有沒有用，但是我做得特別享受，因為我很喜歡銷售一樣東西的感覺?！?/span>

和多數人一樣，劉潤也不知道這段經歷以后會不會幫助到他，但他沒有敷衍、沒有浪費時間，也沒有想值不值得的問題，就是盡力做好手上的工作，甚至大辦了一場活動。

大三這段看似毫無用處的實習，在劉潤大四畢業的時候派上了用場。

大四畢業，劉潤開始投簡歷，找工作。當時的簡歷是越厚越好，應聘者需要把自己的教育經歷、獲獎證書、刊載論文、在校成績、老師推薦等等所有能證明自己能力的資料放在一起，供HR挑選和閱讀。

但是問題也就在這里，如果你是一名HR，每天都會收到幾百份這樣厚厚的小冊子，你有充足的時間看完嗎？

劉潤也在思考這個問題。他觀察到所有人的簡歷都是A4紙打印的，因為在廣告公司實習過，他知道有一種letter紙。這種紙比A4紙寬一點、短一點。他決定用這種紙來做簡歷。為什么？

想想看，一場招聘會下來，HR會收到幾百分A4紙做成的簡歷，他會摞成一摞，準備帶回去。可這時候他突然發現有一份簡歷比別人的寬一點，短一點，放在中間很難受，于是他就會把這份簡歷，拿出來放在最上面。那么這份簡歷就收到了比別人更多的注意力。

在此基礎上，劉潤又用自己學到的設計技巧，把簡歷做成了一本彩色的、非常精美的小冊子。同時他對簡歷做了精簡，并沒有很厚，減輕了HR閱讀時的壓力。

這么一通操作下來，結果是什么呢？

“我一共只投了兩份簡歷，得到了兩次面試機會。最終拿到了兩個Offer，然后挑選了其中一家?！?/span>

投兩份簡歷，得到兩次面試機會，概率100%，太厲害了。是劉潤聰明，還是幸運？

都有，但最關鍵的是他不放過任何一個可以學習的機會。即使是和專業無關，和興趣無關，只要被放在了那個環境里，他就不隨意、不敷衍、不浪費，任何機會都是學習的機會，都是積累的機會，都是漲經驗的機會。

后來劉潤回頭看那時候的經歷，他感慨自己能夠順利拿到Offer，幾乎都要歸功于他在廣告公司積累的設計能力，以及做活動積累的“吸引別人的眼球”的能力。

“那些你所學過的東西，盡管學的時候不知道有沒有用，但是不知道在什么時候就能夠派上大用場。所以你一定要求知若渴，在每一個職位上，把能夠學到的東西全部學到，全力學好?！?/span>

你很可能也聽過喬布斯的故事。喬幫主在上大學的時候，不明白上學的意義，高額的學費也讓養父母很痛苦，于是他選擇退學，然后選了一些自己感興趣的課去上，其中一門是書法課。

他在當時也不知道學書法有沒有用，而是追隨自己的直覺和好奇心，認真地學習如何做出漂亮的藝術字。

他說：“我學到了有襯線字體和無襯線字體之間的區別，學到了怎樣在不同的字母組合中改變間距，以及怎樣才能做出最棒的印刷式樣。美妙字體所呈現的歷史感和藝術感是科學永遠都無法捕捉的，我發現這一切非常迷人?！?/span>

然后呢，10年之后，他做這件事的意義凸顯出來了，他在設計第一臺麥金塔電腦時用上了藝術字，麥金塔電腦是第一臺擁有漂亮印刷字體的電腦。

我們說“人生每一步都算數”，每一次機會，都是學習的機會，抓住它，盡可能把能學到的東西都學到手。

你要相信，再小的事情，都一定能從中學到點什么。

而且你看這兩個故事中，他們都沒有要求回報，而是全身心投入學習，反而在過程中找到了樂趣并沉浸其中。

不要在意薪水的高低，不要糾結事情的難易，這些都不重要。最重要的是，從你所做的每一件事情上，學到最多的東西。

04

總    結

好，總結一下，管理者眼中，優秀的員工要具備3點素質。

第一，專注。你可以先廣泛的了解，做很多事，看很多書，但是最終一定要專注在一件事上，一本書。把這件事了解透，做透；把這本書讀透、背會，心領神會，信手拈來。

第二，內驅力。只有你真正想做好一件事，你才會做好這件事，你的內驅力才是你源源不斷的動力。領導者需要識別出那些真正有內驅力的員工，然后培養。

第三，學習力。先不考慮薪水高低，也不考慮事情的難易程度，你要做的，就是不辜負每一次學習的機會，把你所能學到手內容全部學會，全部拿走，不要手軟。

一名優秀員工最重要的素質，一定不止以上這3點，任何素質離不開員工的認真學習和管理者的悉心培養，不必過于焦慮。

請記住一句話：你不需要一開始就很強大，但你需要一步步開始變得強大。

其實不僅是你的領導不喜歡這樣的整改對策，任何管理人員都不會喜歡寫整改措施，動不動就寫“操作工質量意識不強，加強培訓”，“處罰當事人300塊”等等。

因為把質量問題的責任推卸給操作工，要么是不負責任的應付，要么就是不懂質量管理。因為其實在生產現場，管理者們接觸到的操作工，大多都是很樸實的工人。確實有刁鉆?；?，但是少之又少。所以上述例子中的問題，無不可以從管理制度和方法上查找原因。

01

第一個問題  外觀缺陷

一般說來，外觀缺陷都是需要百分之百目測檢驗的，確實容易造成漏檢的情況。但是還是可以從下面幾個方面去查找原因和制定改進措施的。

外觀檢驗標準是否具體、是否清晰、是否和顧客達成了一致。有些工廠的外觀標準上僅簡單寫了“無飛邊毛刺、無磕碰傷”。但是在現場操作時，操作工和生產管理人員又認為“無磕碰傷是不可能的”，因而就按照自己的理解去掌握一個模糊的標準。

規范的做法是，把產品按照功能面，逐一根據可能的缺陷確定可以接受的標準和不能接受的標準。然后以圖文并茂的形式描述清楚。標準應清晰、易懂、沒有歧義，而且是現實可行的。杜絕模糊的“外觀標準參見限度樣件”。如果有限度樣件，也要有文字說明，限度樣件是哪個方面哪個缺陷的限度樣件，是缺陷樣件還是合格樣件，缺陷和合格的判定條件是什么，一定要說明清楚。

外觀標準是否已經清晰、明確地培訓傳達到員工。杜絕籠統地說培訓不到位，而僅僅就事論事在這個缺陷上培訓這個員工，而同類的事情下次在另一個工位就另外一個問題又可能重復發生。如果是員工培訓方面整改，一定從培訓方法、培訓流程、培訓后考核方法、新員工上崗初期的互檢和師傅陪伴等角度，在工作方法上和流程制度上找原因，加以整改，杜絕下次類似的事情發生。

例如針對外觀缺陷的培訓，除了給新員工講解外觀標準或作業指導書，還應該結合大量的缺陷實物樣件進行培訓，讓新員工做些缺陷判斷的練習。還可以在正常生產中人為放入外觀缺陷的產品，測試員工是否能有效識別不良。在員工上崗初期，在標準界限附近的零件要請師傅或質量人員幫忙判斷。要建立關鍵崗位管理和頂崗人員培訓制度，杜絕新員工臨時培訓匆忙上崗。

崗位工作策劃是否合理。例如有外觀檢驗要求的工位的光源的光照度是否合適？外觀檢驗工作臺的高度是否合適工件翻動和作業觀察?員工外觀檢驗的觀察作業的次序是否有策劃并固化下來了？也就是說，員工檢驗零件外觀時，眼睛要看到哪幾個面哪幾個點，工件翻轉次序和眼睛的行走路徑是否是固定的？外觀檢驗和生產操作是否能夠在限定的節拍內完成？

常出現的外觀缺陷是否張貼了質量警示卡，提醒員工特別注意？

最后，也是最重要的，是否在源頭上查找原因，致力于減少和杜絕外觀缺陷？例如針對磕碰傷問題，流水線上的產品運輸輥道是否會磕碰零件？產品和產品之間是否會發生磕碰？物流周轉工裝是否合理？是否存在工件堆疊？員工操作過程、工件擺放過程是否存在磕碰風險？

02

第二個問題  標簽貼錯

標簽貼錯在總裝廠來說，也是一個很嚴重的問題，可能導致停線。標簽貼錯可以從如下幾個角度考慮改進。

現場打印，隨用隨打印，禁止事先打印標簽。一般來說要求嚴格的主機廠會要求供應商在生產線的包裝工位設置標簽打印機。如果工廠有多條生產線就應該在每條線邊的下線包裝工位設置獨立的標簽打印機。杜絕在辦公室里打印了一堆的標簽。

有些工廠有各種不同產品的，也可能有不同批次的，喜歡在辦公室統一打印一堆標簽，然后一堆標簽拿到生產線邊，包裝時再從一堆標簽里翻找出來貼上?；蛘呦劝b后，很多的包裝箱堆疊在一起，然后一起貼標簽。甚至有的工廠在包裝后放置幾天，發運前再貼標簽。這些不正確的做法，不出現問題才是不正常的。

如果客戶沒有獨立打印機的明確要求，而且工廠一時還不能做到獨立標簽打印機，也可以采用換型防錯的方法來保證標簽正確。簡單地說，就是在多種產品共線生產的情況下，當準備切換加工某一種型號產品時，把原材料、產成品、半成品、工裝、刀具、工具、輔具、各種作業指導書、各種記錄表、包裝材料，包括設備里面調用的程序和工藝參數，當然也包括標簽，統統切換成準備生產的產品型號相一致的。

而不一致的，確保從生產線上，從操作者可以拿到的范圍內撤離或者封蓋起來。使得誤拿誤用成為不可能，這就叫換型防錯。在換型時，操作工利用《換型防錯點檢表》點檢并記錄所有的軟硬件的切換得到了落實，班組長互檢。

03

第三個問題  數量短缺問題

增加人員互檢會導致效率降低。那么除了采用計數器之外，還可以從如下角度考慮改進：

如果是規則的產品，應該整齊擺放。一個包裝盒或者一個料箱固定幾排幾列幾層，這樣點檢數量就轉換成了對排列形狀的外觀檢查，數量確認就變得很直觀。

如果同時在防護磕碰、擠壓方面有要求，那就考慮定制成型吸塑盒、或帶有分隔板的料盒來擺放產品，一個蘿卜一個坑?？記]填滿，缺件了，就是數量不夠。

稱重法。但是在零件數量很多，每個件的重量又在一定范圍內波動時，就可能導致稱重判定數量時的不準確。這時可以考慮在大包裝內設置若干的小包裝，而小包裝的數量設置要考慮到總重量的波動范圍的西格瑪小于一個零件重量的六分之一。

04

第四個問題  漏加工

除了設置連續的生產線，設置過程防錯之外，還可以從以下方面考慮改進：

增加自檢和互檢，在每道序放行之前，操作者檢驗自行檢驗本道序加工的內容是否完成，檢驗后放行或者再放入料架料盒。下道序在加工前檢驗上道序的加工或裝配內容是否完成。

定置管理，定位存放。如果是單機作業，每個單機工位待加工件和已加工件一定要分開擺放，定置擺放。一般地，左手邊是待加工件，右手邊是已加工件。嚴禁混放，嚴禁待加工已加工件放置在同一料架或料盒。在在制品周轉區，整料箱的在制品也要各個不同工序狀態的產品分區擺放，且做好明顯標識。

懸掛工序隨行卡。針對單機作業的生產線，料架或料車要懸掛隨行卡，在隨行卡上標明工序狀態。

05

第五個問題  發錯料

最常見的錯誤是一個大包裝多數正確的產品里面混進來一兩只不同型號的產品。一般是由下列原因造成的，把這些方面改掉了，也就基本杜絕了混料問題。

針對這樣的問題，最基本原因就是沒有做好換型防錯。在生產工位、在生產線邊存在不同型號的產成品、在制品同時存在的現象。

或者在包裝區、檢驗區，不同型號的產品同時存在，散放、混放。所以定置管理、5S，還是最基本的要求，不是簡單的干凈整齊的而已。

看完這些，有沒有一點啟發呢？制造型企業80%的問題都是管理問題，所以一定要抓根本，而不是就事論事的去培訓員工、考核員工。

除上述問題之外，還有一個被員工常常使用的原因，就是“調試件被混在了合格件里報交”。

我們常常會追問，你怎么確定那個件就是調試件的？零件上有追溯號嗎？調試件的檢驗記錄和追溯號相對應嗎？

即使真的是調試件被混入合格品的話，工廠也需要在不合格品定置擺放和標識、調試品定置擺放和標識、開機前檢查確認、首件確認，等幾個方面的管理方法加以原因分析和改進。而不是簡單地歸結為認為操作失誤。

要點有哪些？

完善制度健全操作規程

在特種設備的管理與維修方面，需要制定完善的管理與維修制度。堅持以國家的相關法律、法規為基礎，立足企業自身情況為前提，保障管理與維修制度的完善，在制度中明確規定管理人員的工作職責、流程與管理、維修要點。由于特種設備的種類相對較多，不同的特種設備下，其技術規范與管理標準也存在一定的差異性，這就要求企業需要定期進行管理制度的補充與完善，使得管理制度中的相關內容能夠符合企業特種設備的具體情況，保持制度的適應性、有效性。

如化工企業使用的特種設備包含承壓類蒸汽鍋爐、壓力容器等，在管理與維護制度的制定過程中，需要結合這些特種設備的結構特征、自動化水平、作業環境、操作流程等來指定安全技術規程。

二

強化日常的運行管理

對于特種設備的管理與維修工作，日常的運行管理很重要，有關部門需要加強對操作人員的管理，避免操作人員存在各種不規范的操作行為，并對操作人員開展考核。

如對于鍋爐、快開門壓力容器等特種設備，在日常的運行管理過程中，要求操作人員嚴格根據安全技術操作規程開展相應的操作，在設備運行時進行壓力、流量等參數的科學控制，記錄設備運行中的變化與異常，相關管理人員能夠按照規定的巡檢路線自覺進行設備的巡查，及時發現特種設備運行使用時存在的各種問題，并及時反饋與處理問題。對于一些無專人值守且用于人員密集的高層建筑物特種設備，如電梯等，在日常的運行管理過程中，需利用視頻監控系統來實現管理，并安排專人定期、定時巡視客流量的變化，檢查設備是否處于穩定、可靠的狀態。

三

開展周期性的日常檢查與維修

特種設備的管理與維修工作任務艱巨，要提升特種設備管理與維修水平，相關管理人員在日常的工作中同樣需要加強對設備的自檢與互查工作，通過周期性地開展這些工作，在企業內形成日檢、周檢與月查的良好習慣。

各個企業在特種設備的日常檢查與維修工作中，都需要根據企業自身的實際情況、特種設備運行環境，制定可行、詳細的檢查表，并使相應的人員能夠掌握需要檢查的內容部位，開展規范的日常檢查與維修。

在日常檢查與維修中，專業人員還需要及時對檢查與維修情況加以記錄與分析，將這些記錄作為后續開展管理與維修工作的重要參考。

四

加強對維修人員與維修單位的管理

特種設備的管理與維修工作中，同樣需要加強對維修人員與維修單位的管理。由于特種設備的管理與維修工作相對復雜，只有資質符合要求的單位或者人員才能夠從事相應的管理與維修工作。

在這種情況下，專業的管理、維修單位必須要逐步提高其綜合能力，尤其是要加強對專業管理與維修人員的培訓，通過培訓來提高管理維修水平。

例如，管理維修單位需定期對管理與維修人員開展相應的技術與技能培訓，提高這些人員的管理維修水平、責任與安全意識。只有提升了維修單位、維修人員的管理與維修能力，才能夠及時處理特種設備使用過程中存在的諸多問題。

五

做好檢驗檢測工作

由于特種設備的特殊性，國家有關的法律法規中明確提出了特種設備定期檢驗檢測的要求。特種設備的檢驗檢測是全面對特種設備的安全技術狀態的周期性驗證和評定，對于沒有進行檢驗檢測的特種設備，嚴禁投入使用。做好檢驗檢測工作是特種設備管理與維修工作的重點，各個企業都需要結合特種設備的具體情況，制定完善的檢驗檢測制度，通過科學的管理與維修，能夠為檢驗檢測結果的可靠性提供基礎。

在特種設備的管理與維修工作中，需遵循規范化管理原則，維持特種設備良好的安全技術狀態。企業需在日常的工作中，充分認識到特種設備維修管理的重要性，加大對特種設備的監管，使得所有人員都能夠積極參與到特種設備的管理與維修工作中。

此外，企業專業人員還需要做好特種設備的按期申報與檢驗檢測，使得特種設備能夠維持最佳的運行狀態，提高特種設備運行的可靠性。

六

加強檔案管理

特種設備的管理與維修工作中，往往會產生大量的維修與管理數據，通過對這些管理、維修數據的記錄、檔案的整理與收集，在后續的工作中可以作為管理、維修策略的依據。

無論是何種的特種設備，在管理與維修工作中，都需要加強對管理、維修全過程的記錄，使得在最終的檔案中包含了設備的運行記錄、故障表現與處理策略、維修資料，通過信息化管理手段，來提高特種設備的管理水平。

總結

隨著特種設備使用量的增多，相關部門必須做好特種設備的管理與維修工作，及時處理特種設備運行與使用時出現的各種問題，為特種設備創造良好的條件，發揮特種設備在企業生產中的重要作用。

在企業的每一個班組，都會有個別特殊之人，是班組長比較難管之人，這些人就像燙手的山芋，棄之可惜，但是不棄，又會經常讓人難堪，甚至影響班組的安全生產，如何管好這些人成了班組長一個頭疼的問題。

在班組難管之人的身上，有以下共同特征：

一是他們都有一定的安全工作能力和經驗，并在班組有一定的資歷；

二是他們在小范圍內具有一定的號召力和影響力，有一定的群眾基礎；

三是個性使然，他們經常會和班組長公開頂嘴，甚至散布一些消極思想和言論，產生極為不好的影響；

四是愛表現自己，自由散漫，眼高手低不拘小節，講義氣，認人不認制度。

分析一個班組出現難管之人的原因，主要有以下幾個方面：

其一，前任或前幾任班組長一再遷就，任其驕橫，養成了習慣；

其二，班組越級管理現象嚴重，高層領導（車間）對其有重用之意，讓其像有了“尚方寶劍”一樣，目空一切；

其三，自認為自己是班組中流砥柱，班組沒人敢動他；

其四，曾經當過班組領導，但卻不能客觀認識自己的不足，對班組某些安全問題的處理很有意見，心中不服，認為升職無望，不求上進，破罐子破摔等。

在管理學中有一句名言：永遠沒有不好的員工，只有不好的領導。一個班組永遠不可能沒有一點不同的聲音出現，否則，就只會是一言堂，少數負面的反對聲可以讓班組長適度地冷靜，避免極端個人主義，但作為班組長，絕不能讓難管的員工肆無忌憚，對他一點辦法都沒有，否則，自己的領導威信就會受到影響，安全生產工作成績就會大打折扣。

班組長在適當的時候必須給他們念一念安全工作的“緊箍咒”，讓他們始終處于你的管控之中，然后慢慢引導、交心，促其發展和進展，只有這樣，才能讓其服從你的管理，為你所用。

在具體的“對陣”過程中，班組長可以從以下三個方面入手：

01

在使用他們時，辨其志、用其能。

按照社會心理學的性格論分析，班組難管之人多屬“理論志向型”。a

他們擅長理性思維，對事物好壞的辨別一般比較敏銳，喜歡挑毛病，并且一旦看出來就會毫不留情地講出來，常常使人丟面子；

b

他們即使得到班組長某種程度的贊揚，也不會像一般人那樣受寵若驚，并對班組長感恩戴德；

c

他們對事物一般不輕信，很少有盲目崇拜心理，更喜歡的是求實、較真、平等。

所以，在班組安全生產工作中，要管理好難管之人，班組長需要做好這些方面：

1、在某一領域或某些方面是行家里手，這樣可以在心理上獲得他們的認同。

2、以德才兼備，技有所長為基礎，誠心誠意地對待他們。

班組長要多為他們提供服務，多替他們著想，從思想上、工作上、學習上、生活上關心他們，維護他們的正當權益。他們在安全生產工作中即使偶有差錯，在情況弄明白之前，也要暫且視為“無辜”，盡量多表揚，少指責；如果真的出了差錯，即使責任都在他們身上，班組長也要主動做出檢討，切不可推過諉責，甚至抓他們的“小辮子”。
3、尊重他們，多向他們求教。

班組難管之人大多有自己獨立的見解，自尊心較強，不喜隨聲附和，這就要求班組長應有良好的民主意識和開明的作風，在做某一安全工作決策時，盡可能地與他們多交流，并虛心向他們咨詢，廣開言路，不恥下問。
尤其要注意尊重他們的首創精神，即使他們所提意見幾有偏激之處甚或完全錯誤，也應采取積極的態度，耐心傾聽后再做取舍，切不可不加分析地予以“封殺”。
4、合理配置，使他們人崗相適。

要根據他們的性格、專業、愛好等不同特點，將他們合理配置起來，以便使他們之間相互補充、相得益彰，以更好地發揮班組安全工作整體最佳效應。

02

在批評他們時，顧于情、達于理。

班組難管之人大都對批評比較在意，他們很愛面子，一些人還有較強的虛榮心，這就要求班組長在必須批評他們的時候要掌握一定的藝術。

1  點到為止。

班組難管之人一般都比較敏感，在很多情況下，批評他們只需旁敲側擊即可，而不能直截了當，否則往往適得其反。
2  選擇場合。

批評最好在私下、單獨的場合進行，切不可在大庭廣眾之下揭其短處、指其不足，這樣只能引發他的逆反情緒。
3  語氣緩和。

最好用協商的口吻，擺事實、講道理，拿出充分的依據來證明他們所作所為是不妥的，而不能暴跳如雷、生硬指責，這只會使其從心眼里瞧不起你。
對于如何更具體地批評班組的難管之人，美國時代——沃納公司前總編輯多諾萬曾提出過一個總的原則，他說成功地批評單位難管之人必須使其感受到你的三點意思：
a

你能干得更好，事實上有些工作你已經干得很好了，我只是希望你能將其余的工作干得同樣出色；

b

對你的同事也是以同樣的標準來衡量的；

c

希望你和其他人都以這些標準來要求自己。

當然，對于班組安全生產中的大是大非問題、原則問題，也不能排除“爆發式”或者“冷處理”的解決辦法，此當別論。

03

在評價他們的工作時，得之理、處之公。

班組難管之人的勞動成果有很多是不好明確量化的，這與他們所從事的工作性質有關。因此，在評價他們的工作時，要盡量注重公論，著眼實情，避免主觀臆斷和偏頗，以使評價結果及過程科學公正，讓他們心服口服。

此外，在評價方法上也要有所講究，一般來講，采取民主與個人鑒定相結合，定性與定量相結合，研究成果與實際效果相結合的方法，多方位、多側面、多層次地進行考評，這樣有利于衡量班組難管之人的安全工作成效。

對在班組安全生產中做出重大貢獻的難管之人一定要予以重獎，使他們受重視的心理得到極大的滿足，從而主動配合班組的安全生產工作。

在知識經濟、低碳經濟、可保持發展日新月異的今天，真正的財富和資源是人的知識和創意。毋庸置疑，要管理班組難管之人，無疑從素質上、業務上以及管理方法上對班組長都提出了更加嚴格的要求。與難管之人和諧相處并把他們管理好，并不是一件輕松的事。

但正如墨子所言：“良工難張，然可以及高入深；良馬難乘，然可以任重致遠；良才難令，然可以致君見尊?！?

因此，班組長感到班組有難管之人不好管理的時候，應先問一問自己：
是否具備了管難管之人的能力和素質？是否找到了管難管之人的有效方法？

如果答案是“否”，那么班組長就應從這些方面入手，切實提高自己在班組的安全管理水平。

總結：班組長如何管好班組難管的員工？

1、在使用他們時，辨其志、用其能。

2、在批評他們時，顧于情、達于理。

3、在評價他們的工作時，得之理、處之公。

精益生產方式有何顯著的特征？下面從經典的精益體系出發，提煉出精益生產的三大特征，分別是：拉動式生產、消除浪費以及自働化。這三個特征應有助于我們快速了解精益生產的內涵，同時，對如何推行精益生產也有一定的參考價值。

1、拉動式生產

（1）定義：所謂拉動式生產，是指本工序只有在下道工序有需求時才進行生產，工序和工序之間形成一環一環的銜接，相互制約與平衡。

（2）解析：形成倒逼機制，確保順暢化生產。

（3）倒逼機制：因為工序與工序之間是相互銜接進行拉動式生產，因而任一工序（環節）出問題，都會使得生產無以為繼。這也是很多企業實行拉動式生產沒取得效果，反而效率更低、影響生產進度的一個重要原因。一個小小的提議是，推行精益時，不要急著去拉動，企業的小身板可能受不了嚴格的拉動，一拉反而受傷。

而工序（環節）問題包括：設備故障、工藝不完善、員工操作不熟練、不良品等，拉動式生產形成的倒逼機制迫使最大限度消除這些問題，唯有如此，生產才能順暢化進行，并體現出拉動式生產的巨大價值。

2、消除浪費

（1）定義：消除浪費，即消除生產過程中影響順暢化的各種障礙。

（2）解析：消除浪費被視為精益生產的核心，因為只有消除生產過程中的種種障礙，拉動式生產才能順利進行。即便不實施拉動式生產，消除浪費本身對提升生產效率也有明顯的貢獻。消除浪費的另一大作用是推進生產作業從“省力化”向“少人化”過渡。

（3）七大浪費的管理：在精益生產中，總結有七大浪費，分別是：①運輸浪費；②動作浪費；③加工浪費；④不良浪費；⑤等待浪費；⑥過量生產；⑦庫存浪費。

其中，運輸浪費、動作浪費、等待浪費及加工浪費一般可通過工業工程手法進行消除，這是精益生產與工業工程的共通之處。

不良浪費，是一種“顯性浪費”，不良導致的成本損失是清晰可見的。不良浪費的消除，不應局限于精益生產的工具(三現主義、五個為什么、全面質量管理、全員預防性防護等)，可結合6西格碼工具進行項目型改善。必要時對設備或工藝進行升級替換。

拉動式生產與消除過量生產和庫存這兩大浪費是相互作用的。一方面，實施拉動式生產本身即可消除過量生產與庫存。另一方面，通過消除過量生產與庫存，拉動式生產才能更好地實施。具體做法上，做好產線的平衡、生產計劃以及供應鏈企業間的銜接、設定最小庫存量，可以有效地改善原材料、在線以及成品庫存。

3、自働化

（1）定義：一般指設備能自動識別錯誤、自動停止的作業機制；也指通過人與設備的配合，避免錯誤的產生。

（2）解析：因為自動識別和自動停止的裝置，因而自働化可以提升產品的良品率。自働化更顯現的作用表現在“少人化“，將人解放了出來，一人可以多機臺作業。更少的人做更多的工作，無疑效率大大提升。

自働化所關聯的工具及理念有，全員預防性防護、快速換模、停線機制、防呆法、多能工的培養等。

結語：通過上述對精益生產三大特征的解析，我們可以清晰地看到，企業的基礎管理非常重要，這包括，現場5S的推行、全面質量管理、生產線的均衡化、良好改善文化等。只有將基礎管理做好了，進而以“消除浪費“為核心及切入點，推行帶有自身企業特點的”拉動式生產“方式，并通過長期積累提升企業的”自働化“程度，最終實現企業的”精益化生產“。

精益生產5個步驟

我們要如何以精益五步驟落地精益生產呢？徹底杜絕浪費，以最小緩沖成本，根據系統狀態投料，限制在制品數量，由客戶拉動價值，暢流價值流，交付價值。

1、 定義/識別價值

精益實踐的關鍵出發點是價值，而價值只能由客戶來確定。而提供錯誤的產品或服務是一種“浪費”。請注意，“精益”不是制造系統的目標，“價值”才是制造系統的目標，客戶的價值認知和我們的成本與努力無關。

我們要以客戶價值認知作為精益的起點，形成決定性競爭優勢，作為發展制造系統的目標。如果“目標”錯誤，后續發展的制造系統會是一項“浪費”。很多情況，競爭對手未察覺產業或運營模式問題，而檢視業界造成客戶的問題，是識別決定性競爭優勢的起點。

2、識別價值流

特定產品的價值流包含三項關鍵管理任務，這三項任務是：

①從概念，產品企劃、設計，到投產全過程的解決問題任務。

②從接單、制定生產計劃再到交貨全過程的訊息管理任務。

③從原材料到成品，送到用戶手中的物質轉化任務。

價值流分析能顯示出沿價值流的三種活動：

①能創造價值的步驟，如機加工改變物理形狀的過程。

②雖然不創造價值，但是在現有技術與生產條件下不可避免的步驟，如為保證品質，焊接處要檢驗（稱為1型浪費） 。

③不創造價值而且可以立即去掉的步驟（稱為2 型浪費），如去毛刺 。

3、流動

一旦精確定立了價值，也完整地制定出了某一特定產品的價值流圖，消滅了明顯的浪費步驟，實行精益思想第3 步的時機也就到了，讓保留下來、創造價值的各個步驟流動起來。

為因應波動的沖擊，應善用緩沖，例如：時間、產能或庫存緩沖，平衡流量吸收波動的沖擊，以免在拉動時一拉就斷。

4、拉動

"拉動"一詞最簡單的意思是， 在下游客戶提出要求之前， 沒有一家上游工序或企業生產產品或提供服務。使用拉式系統的好處：

①降低成本：在制品數量低且返工更少。

②提高品質：存在追求內部品質和更好的檢測能力的壓力。

③更好的客戶服務：提前期短且產出可預測。

④更大的靈活性：只有當系統狀態容許加工工件時，工件才會被拉入系統。

界定推式與拉式系統的兩個關鍵詞：“系統狀態”與“限制在制品”。根據定義，即使依庫存耗用或瓶頸產能負荷投放工單，沒有限制在制品數量的面向庫存制造是推式系統，而不是拉式系統。

5、盡善盡美

持續進行根本性的、不斷的改善，需要學習和觀察價值流、價值的流動、被客戶拉動的價值，使得盡善盡美變為清晰可見的圖像，因而使人們能看到改善目標，并且使這個目標對于整個企業都是現實的。集中精力消滅浪費、減小波動、縮短提前期，以需求出發，解決問題，不要讓惰性成為系統進步的制約。

在盡善盡美的改善過程中，會面臨“鼓勵改善與裁減員工”的沖突，員工賣力改善了，卻因為效率提高被裁減了，這樣的話，員工就不會安心地投入到改善中來。適度增加競爭性是應該的，但是更多地是需要給員工定心丸，樹立負責任的企業形象，并共同分享改善帶來的成果。

結語：管理者應正確地識別、定義價值，建立自身的決定性競爭優勢，打破市場瓶頸，賺更多的錢，讓基業長青。站在巨人的肩膀上，快速有效地打造精益生產的框架，或許TOC、精益以及六西格瑪融合適用更為有效，以TOC作為火車頭宏觀地拉動系統，以豐田現場管理方法的“放大鏡”杜絕浪費，以六西格瑪的“顯微鏡”減小波動，使系統以最小緩沖成本下運行精益生產。

精益生產七大浪費

本田公司創辦人本田宗一郎一生都喜歡在工作現場動手做點什么，手上留有很多疤痕。在其晚年，訪問一所小學與孩子們談天時，驕傲地露出雙手，讓孩子們去觸摸這些疤痕。

精益創立者大野耐一說：“我是徹底的現場主義者。與其在領導辦公室內冥思苦想，倒不如到生產現場的各個角落，直接獲得第一手的生產信息和感受直接的刺激?！?/span>

這就是日本人的現場哲學，了解了這一點，那么我們對他們從精益出發，總結出工作現場的七大浪費就不會感到奇怪了。七大浪費的總結，可以讓工作人員有針對性地快速消除生產現場的浪費，從而讓生產過程更加有價值、更加順暢！

1、七大浪費之一運輸浪費

表現：人員走動過多；需要專門運輸來實現工序間的銜接；過多的運輸。

原因：低效的車間布局、過于龐大的設備、不流暢的生產等。

對策：杜絕孤島式生產，合理緊湊安排工序，讓作業流動起來，形成節拍，從而無需過多運輸！

2、七大浪費之二動作浪費

表現：作業動作不連貫、幅度過大、轉身角度大、彎腰、動作重復或多余等形成浪費。

危害：動作浪費對生產效率、質量以及人員安全都會造成負面影響。

對策：從人機工程學角度，合理運用工業工程手法來進行作業臺布局優化以及作業動作標準化。

3、七大浪費之三加工浪費

表現：加工余量過大、無謂的加工精度、多余的產品功能、重復檢驗包裝等。

原因：自以為是的作業，而不是以客戶價值為導向。

對策：用省略、替代、重組或合并的方法審視現有工序；精準把握客戶需求、優化作業標準以及工序間的銜接。

（恰到好處就是美）

4、七大浪費之四不良浪費

表現：生產過程產生的不良品。

原因：人工操作不當、工藝設置不當、材料使用不當、質量標準不清等。

對策：①確保作業指導以及檢驗標準是符合產品特性以及客戶需求的。②通過首樣檢驗、巡檢、自檢互檢方式第一時間發現不良；③制定極限樣品以及將檢驗標準可視化，讓員工容易理解標準。④適度運用防呆法進行防錯設置。

5、七大浪費之五等待浪費

表現：人員（以及設備）在等待；或者，有時忙、有時閑的不均衡現象。

原因：①生產線品種切換；②工作量少，便無所事事；③時常缺料，設備閑置；④上工序延誤，下游無事可做；⑤設備發生故障；⑥生產線工序不平衡；⑦不良品返工；⑧制造通知或設計圖未送達。

對策：生產均衡化；快速換模技術的運用；全員生產性防護；多技能工；消除不良浪費；提升供應商水準。

6、七大浪費之六過量生產

表現：過量生產常被視為最大浪費。結果導致庫存、資金的占用以及潛在的報廢風險。過早生產或在線庫存都視為過量生產。

原因：生產管理不自信。

對策：拉動準時化生產方式。通過這種方式既防止過量生產，同時倒逼員工精準地做好生產計劃、產線平衡以及持續改善。

7、七大浪費之七庫存浪費

表現：企業有大量原材料、在制品以及成品庫存。

危害：庫存在精益中被視為萬惡之源，這是因為如果容忍庫存，就會容忍過量生產，就不會認真改善運輸、動作、加工、不良、等待浪費。

對策：做好前面六大浪費的消除，并適時監控庫存并作為績效考核，庫存問題自然就會得到解決。

結語：七大浪費的消除，其本質是為了縮短從客戶下訂單直至從客戶處收到錢的時間，因而就生產過程而言是極具價值的!

實際中，企業應根據自身特點進行運用，比如某企業的某精密原材料采購周期很長，那么適度備貨是應該的。當然，企業也可以總結出第八條浪費，如員工創造力的浪費或信息傳遞的浪費，來進一步消減浪費并提升效率。

大野耐一在推行豐田精益生產方式過程中，以粗暴與無情著稱，但他總結說，能夠板手指從一數到十的人就可以導入豐田精益生產方式。

精益生產十大詞匯

這里總結了精益生產的十大詞匯，從這十個詞匯可以了解到精益生產的主要內容。

1、拉式生產（pull production）

后工序僅根據前工序的需求來加工一定數量的產品，一個工序銜接一個工序的需求，這樣就形成了拉式生產方式。為了有效便捷地傳遞需求，一般通過看板手段，即在看板上標明需求量及現有量等信息，后工序可根據看板信息進行生產。

2、準時化生產（Just In Time）

3、自働化（Jidoka）

4、浪費（Muda）

5、防呆法（Poka-yoke）

6、快速換模（SMED）

7、節拍時間（TAKT time）

8、價值流圖（VSM）

9、精益屋

10、改善（Kaizen）