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在六西格瑪推進(jìn)的過程中，每一階段都會(huì)遇到三種阻力：技術(shù)阻力（對(duì)方法的恐懼、技術(shù)力量的不足等）、管理阻力（部門間的溝通壁壘、激勵(lì)機(jī)制和資源缺乏等）和文化阻力（觀念上的不認(rèn)同、靠經(jīng)驗(yàn)和感覺做決策、變革動(dòng)力缺失等）。當(dāng)推進(jìn)的動(dòng)力難以抵御這三方面阻力的合力時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)下圖所示的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。而如果成功地越過這些轉(zhuǎn)折點(diǎn)，六西格瑪就能在組織內(nèi)部深入、持久地開展下去，為組織創(chuàng)造越來越多的效益，使組織擁有越來越強(qiáng)勁的成功的能力。

企業(yè)推行六西格瑪管理的四個(gè)階段

企業(yè)推行六西格瑪一般可以分為四個(gè)階段，即導(dǎo)入期、加速期、成長期和成熟期，組織可用４--５年甚至更長的時(shí)間完成從導(dǎo)入期到成熟期的全過程。

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企業(yè)推行六西格瑪?shù)膶?dǎo)入期

導(dǎo)入期可分為起步、培訓(xùn)與改進(jìn)實(shí)踐、堅(jiān)持不懈和獲得成功等步驟。

（１）起步

當(dāng)組織決定要實(shí)施六西格瑪時(shí)，會(huì)打破看似平靜的現(xiàn)狀。這時(shí)需要：組織高層領(lǐng)導(dǎo)（首席執(zhí)行官、總裁）支持六西格瑪，是六西格瑪?shù)男叛稣撸唤M織高層中的成員作為六西格瑪倡導(dǎo)者制定實(shí)施六西格瑪?shù)囊?guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)；組織配備必要的資源；組織確定首批項(xiàng)目和黑帶或綠帶學(xué)員，制定初期投入的財(cái)務(wù)預(yù)算。

（２）培訓(xùn)與改進(jìn)實(shí)踐

六西格瑪管理的培訓(xùn)與改進(jìn)實(shí)踐是嵌套式的、融為一體的。一般是先培訓(xùn)第一批黑帶，再由這些黑帶負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶、黃帶。有的企業(yè)可以從培養(yǎng)綠帶學(xué)員和選擇綠帶項(xiàng)目開始導(dǎo)入六西格瑪。

（３）堅(jiān)持不懈和獲得成功

六西格瑪培訓(xùn)和項(xiàng)目工作是交叉并行的，在首批黑帶培訓(xùn)或綠帶培訓(xùn)完成后，也許有的項(xiàng)目已經(jīng)完成，有些項(xiàng)目正在進(jìn)行中。在這一時(shí)段內(nèi)，貴在堅(jiān)持和恒心。只要堅(jiān)持到底，就能夠在年內(nèi)收獲一批成功的果實(shí)。只要初期投入不是太大，都能在年內(nèi)收回所有投入并獲得一定的回報(bào)。

如果高層領(lǐng)導(dǎo)尚未對(duì)六西格瑪管理做出承諾，企業(yè)難以采用上述的全面導(dǎo)入方式，可以采用局部驅(qū)動(dòng)方式，即在一些部門、區(qū)域或產(chǎn)品中小范圍推行，為將來的全面展開積累經(jīng)驗(yàn)、做出示范，用其成果說服企業(yè)中的其他人。這種方式的特點(diǎn)是：容易起步，僅需要有限的管理層關(guān)注，所需投人的資源比較少，因此風(fēng)險(xiǎn)也較小，但是由于缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的有效支持，成功的概率不高。這種方式只是用于將六西格瑪引入企業(yè)，只有及時(shí)在全公司范圍內(nèi)充分展開，六西格瑪管理才能枝繁葉茂、碩果累累，并取得長期的成功。

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企業(yè)推行六西格瑪?shù)募铀倨?/strong>

第一年導(dǎo)入期的成功之日，正是新的轉(zhuǎn)折之時(shí)。雖然經(jīng)過第一輪項(xiàng)目工作，組織獲得了初步的結(jié)果，也有了實(shí)施的熱情和積極的參與者，一些冷眼觀望乃至反對(duì)的人也開始轉(zhuǎn)變原有的觀念，但如果沒有下一步的正確部署，六西格瑪就會(huì)是一個(gè)短期的流行并走向失敗，一旦人們的熱情冷卻，就猶如一盤“冷飯”，今后要再次“蒸熟”，難度會(huì)更大。在這轉(zhuǎn)折點(diǎn)上應(yīng)當(dāng)引入加速實(shí)施過程，使六西格瑪從試驗(yàn)性實(shí)施向企業(yè)的一項(xiàng)長期管理活動(dòng)過渡。

　　要實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)折，企業(yè)應(yīng)當(dāng)：

制定六西格財(cái)務(wù)預(yù)算、核算和審計(jì)辦法，使財(cái)務(wù)人員介入六西格瑪活動(dòng)。

建立項(xiàng)目成果發(fā)布、分享、認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)制度，激勵(lì)六西格瑪團(tuán)隊(duì)。

加大培訓(xùn)力度，形成六西格瑪倡導(dǎo)者、資深黑帶、黑帶、綠帶這一關(guān)鍵群體，以傳遞六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力，促進(jìn)六西格瑪在公司的廣泛實(shí)施。

建立六西格瑪管理程序和制度，包括六西格瑪組織結(jié)構(gòu)以及項(xiàng)目選擇、立項(xiàng)、跟蹤和總結(jié)的全過程管理程序。

加強(qiáng)管理層與帶級(jí)人員之間、六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間、六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與基層員工之間的溝通，使基層員工越來越多地參與六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施過程。

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企業(yè)推行六西格瑪?shù)某砷L期

一個(gè)導(dǎo)入六西格瑪管理并成功實(shí)施約兩年后的組織，仍然會(huì)出現(xiàn)六西格瑪管理“斷流”的趨勢。所有實(shí)施六西格瑪?shù)慕M織都會(huì)遇到這樣的困難，其中最重要的一個(gè)原因是經(jīng)營環(huán)境總在不斷變化，總有新技術(shù)、新方法和新政策等出現(xiàn)。為了獲得持續(xù)發(fā)展，需要不斷將六西格瑪工作拓展到組織的所有方面，包括用六西格瑪促進(jìn)新技術(shù)的應(yīng)用，促進(jìn)創(chuàng)新和新市場的開發(fā)。要成功地在這一點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換，組織必須完善其支持基礎(chǔ)：

完善六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)，充分展開對(duì)六西格瑪?shù)墓芾砺毮埽瑥?qiáng)化最高管理層對(duì)六西格瑪管理的系統(tǒng)、定期評(píng)審，并使已關(guān)閉的項(xiàng)目持續(xù)產(chǎn)生效益。

拓展六西格瑪?shù)膶?shí)施領(lǐng)域，如加大六西格瑪管理方法在非制造領(lǐng)域的應(yīng)用，用六西格瑪設(shè)計(jì)促進(jìn)創(chuàng)新和開發(fā)工作，將六西格瑪管理沿供應(yīng)鏈向供應(yīng)商和顧客延伸等。

完善六西格瑪培訓(xùn)體系，擴(kuò)大培訓(xùn)范圍，加大黑帶、綠帶占員工總數(shù)的比例，并形成結(jié)合組織實(shí)際的系列培訓(xùn)教材，不斷提高自主培訓(xùn)和項(xiàng)目輔導(dǎo)的比例。

使六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略策劃、部署和經(jīng)營過程相結(jié)合，強(qiáng)化六西格瑪與顧客要求和市場拓展趨勢的結(jié)合。

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企業(yè)推行六西格瑪?shù)某墒炱?/strong>

最后一個(gè)轉(zhuǎn)折也許是最困難的。將六西格瑪融入企業(yè)，使其成為人們的一種工作和思維方式，成為企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分，確實(shí)很難用時(shí)間表來預(yù)計(jì)。實(shí)際上，前面幾個(gè)階段的努力都是在為這個(gè)階段打基礎(chǔ)。這個(gè)轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵是將六西格瑪與公司其他管理活動(dòng)有效地整合，進(jìn)一步強(qiáng)化經(jīng)營管理過程，建立完善的績效改進(jìn)體系，強(qiáng)化人們觀念和行為方式的改變。

要實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)折，公司應(yīng)當(dāng)：

確立企業(yè)的六西格瑪使命、愿景和核心理念，并與企業(yè)的使命、愿景和核心價(jià)值觀高度融合，強(qiáng)化人們觀念和行為方式的改變。

將六西格瑪與組織其他管理戰(zhàn)略、管理體系和改進(jìn)方法相整合，基于供應(yīng)鏈建立高度整合的全面質(zhì)量管理或卓越績效管理體系，建立高度整合的持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)新和知識(shí)分享體系。

建立成熟的六西格瑪培訓(xùn)管理體系，并融入組織整體的培訓(xùn)管理體系，進(jìn)行學(xué)以致用的有效性評(píng)價(jià)和持續(xù)改進(jìn)。

使六西格瑪成為日常工作的一部分。

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