阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營圣手稻盛和夫發(fā)明的一套公司管理模式，以牢固的經(jīng)營哲學和精細的部門獨立核算管理為基礎。企業(yè)組織通過模仿變形蟲的生存方式，隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，企業(yè)各個單元的領導都是核心。每個單獨的“阿米巴”組織可以自行制定自己的計劃，獨立核算，引入公平的競爭機制，依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。
依靠這套創(chuàng)新的模式，稻盛和夫帶領兩家公司成為世界500強，并且在一年時間就將日航轉虧為盈，創(chuàng)造了“起死回生”的奇跡。
中國企業(yè)紛紛效仿導入阿米巴經(jīng)營模式，在落地過程中，需要注意規(guī)避一些問題，才能讓企業(yè)少走一些彎路，早日實現(xiàn)基業(yè)長青。
把公司切割成小的經(jīng)營單元，放權讓下面人去干
舍不得放權(或不會放權的)的老板疲憊、百病纏身、自己在公司忙碌，員工閑散，大家的主觀能動性得不到發(fā)揮，內(nèi)部矛盾激烈，工作效率很低，出力而不討好，往往內(nèi)外交困!
放權!首先有一個重要的前提，就是把手下的人選好、選準，一旦用他(她)，就要放手。
但放權不是放任不管。雖然各個阿米巴小組之間獨立經(jīng)營，獨立核算，但管理者還是要對所有的環(huán)節(jié)進行把控，用制度、用企業(yè)的文化、核心價值觀去發(fā)揮他們的主觀能動性，制約他的行為，統(tǒng)一大家的認識!
有時候阿米巴小組站在自身立場做的是最優(yōu)決策，但是放在整個大環(huán)境中也許會對其他阿米巴小組或整個公司有害，這種情況下就需要管理層予以指導。
很多人會誤認為，阿米巴經(jīng)營就是一套完整的會計核算體系，只要為企業(yè)導入會計核算體系，阿米巴經(jīng)營就能夠落地，能為企業(yè)帶來利潤增長。而這樣的認知剛好是阿米巴經(jīng)營不能落地的最大因素。
會計核算體系只是阿米巴經(jīng)營中的一部分，是每個小團體之間的獨立核算體系，能夠清楚計算出每個阿米巴小組所產(chǎn)生的利潤，其作用也是不可或缺的一部分。而會計核算體系與阿米巴經(jīng)營哲學是相輔相成的，只有兩者結合好了，阿米巴經(jīng)營才能落地，如果只是其中一個導入，都不是正宗的京瓷阿米巴經(jīng)營。
阿米巴實施的最重要一個前提是員工積極參與，發(fā)揮自身的主觀能動性。所以企業(yè)在選人的時候大多要突破現(xiàn)有的選人機制，比如現(xiàn)在很多企業(yè)選人主要看學歷、經(jīng)歷、經(jīng)驗等，而阿米巴需要的員工則是聰明能干、積極主動、善于學習、不怕吃苦、熱愛自身事業(yè)的員工。
沒有員工積極主動的配合，任何先進的體制都不可能成功導入。
阿米巴經(jīng)營不僅僅是一種經(jīng)營會計的核算，數(shù)字、報表到業(yè)績，更重要的是準確及時，而且不斷地去改進。
阿米巴的經(jīng)營過程中，每天都在改進，每天都在提升，哪怕每天提升1%。所以，阿米巴經(jīng)營過程中不要僅僅是一個會計核算體系，更關注通過會計核算體系，提出了哪些改進措施，日清日結，日結日進。日進的意思就是循序改善，每天不斷精進。
培養(yǎng)企業(yè)自燃型的經(jīng)營人才
在阿米巴經(jīng)營運行過程中，也是不斷為企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的過程。
老板要適當放權，成立阿米巴小組，激發(fā)員工的潛能，驅動員工的自主經(jīng)營的意識，員工把工作當成自己的事業(yè)，自然就有動力，并為之事業(yè)付出不亞于任何人的努力。
每天早上開晨會的過程中，要求大家都要共同去研究如何改進，如何改善，如何提升，所以內(nèi)部是一種協(xié)作關系。外部呢，也是協(xié)作關系，因為它跟利益的關系并不是捆綁，所以外部要了解客戶的需求，然后轉化成內(nèi)部的市場。
阿米巴經(jīng)營過程中一定要解決員工的積極性和創(chuàng)造性問題，要激發(fā)員工的自主經(jīng)營、自主管理的模式，而不是被動管理。
這種自主管理是什么，并不等于說每個人想怎么做就怎么做，它整個經(jīng)營的目標、經(jīng)營的方向、經(jīng)營的體系是明確的，就像物理學中的布朗運動。布朗運動就是按照一個方向去運動，不是說一種簡單的很亂的運動，它的靈魂、吸引力是關鍵。也就是說一定要明確對阿米巴組織的目標和要求，然后激發(fā)潛能。
