實現(xiàn)產(chǎn)出（最終成果）的可視化，每個人員每一項作業(yè)所要求的水平都被定義出來，通過生產(chǎn)效率的比較發(fā)現(xiàn)改善要點就成為可能。
然而，之所以需要這種定義，說來是因為各個工作人員的負(fù)荷和能力不同造成的。如果工作人員的能力都像機(jī)器人那樣完全相同、穩(wěn)定，作業(yè)的負(fù)荷也完全均等的話，也許就不需要產(chǎn)出的可視化了。因為那樣的話，所有人員都能在相同的時間里，以相同的品質(zhì)管理完成相同數(shù)量的作業(yè)。但現(xiàn)實中不會存在這樣的組織。特別是在依賴人員能力的職能部室。
反之，正是因為工作人員有能力及負(fù)荷方面的不同，才會發(fā)生質(zhì)量或作業(yè)進(jìn)展?fàn)顩r不一致的現(xiàn)象。那么，管理這些能力和負(fù)荷，就可以消除不一致，還可以在異常發(fā)生之前防患于未然。因此，在產(chǎn)出可視化之后繼續(xù)應(yīng)該進(jìn)行的是能力與負(fù)荷的可視化。
誰？在做什么？處理能力具備什么程度？處于不清楚每個工作人員的能力和負(fù)荷這種狀態(tài)，是因為組織多是只憑完成的得分來進(jìn)行作業(yè)管理。把工作分派給各個工作人員以后，讓各個工作人員憑責(zé)任感來消化作業(yè)，這樣做責(zé)任明確，組織容易進(jìn)行管理。
但是，這種管理通用于各個工作人員的處理能力高低均等，并且工作量也很穩(wěn)定的情況下。而幾乎所有職場的情況是，不僅各個工作人員的能力存在差異，工作量也會有波動。要是連工作量上的一點點變動都應(yīng)付不了的話，就不可能在職能部室實現(xiàn)豐田式的“準(zhǔn)時制生產(chǎn)”。
那么，實際上應(yīng)該把什么、怎樣地“可視化”呢？需要的是，將各個工作人員的能力與負(fù)荷是否獲得了平衡進(jìn)行可視化。
搞不清楚能力與負(fù)荷是否很匹配的話，恐怕能力低的工作人員就會被派到負(fù)荷高的作業(yè)任務(wù)，引起質(zhì)量問題。而問題發(fā)生之前還不清楚這種事本身就是一個大問題。
另一方面，相反的把負(fù)荷低的作業(yè)交給能力高的作業(yè)人員，可能會引起能力剩余。就是說，工作所需要的能力(負(fù)荷)與個人擁有的能力不平衡，就會出現(xiàn)要么能力不足、要么能力剩余這種沒效率的工作體制。
可是，總是給能力高的工作人員指派作業(yè)任務(wù)，那么，那個作人員就只會很忙。而另一方面，能力低的工作人員因為看不到自己有什么樣的能力，也就不知道什么樣的培訓(xùn)計劃是需要的，必要的教育到什么時候都進(jìn)行不了。既然不是所有人能力都很高，就必須與能力相匹配的分散負(fù)荷，謀求組織發(fā)展。
把能力與負(fù)荷的可視化作為目標(biāo)的現(xiàn)場管理，其要點是把作業(yè)卡按擔(dān)當(dāng)人員分別揭示出來。目前，哪個工作人員正在進(jìn)行什么作業(yè)、完成之后預(yù)計做哪項作業(yè)，這些都能看得很清楚，各個工作人員的負(fù)荷也就一目了然。
還可以通過作業(yè)卡的分派狀況分析工作人員的能力。能力區(qū)分為，完成作業(yè)的“量”的能力和完成作業(yè)內(nèi)容“質(zhì)”的能力。
完成作業(yè)“量”的能力，能夠通過作業(yè)卡的消化速度進(jìn)行解讀，而作業(yè)的“質(zhì)”即能夠擔(dān)當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)內(nèi)容，則可以通過觀察不同的工作人員都被分派到什么樣的作業(yè)卡來認(rèn)識。
通過將作業(yè)卡按擔(dān)當(dāng)人員揭示的做法，能夠清楚地了解各個工作人員所承擔(dān)的負(fù)荷及處理能力，能夠時常管理工作與能力的相宜性和分派工作。由此，實現(xiàn)沒有能力不足或能力有余、能力與負(fù)荷獲得了平衡的作業(yè)管理，組織的能力能夠得到有效的利用。
另外，特別是能力的可視化，它能夠幫我們刻畫出工作人員對不同的作業(yè)哪些是得心應(yīng)手的，哪些不是。也就是說，有可能發(fā)展成為把各項作業(yè)所需要的專業(yè)性，編輯成“員工技能地圖”。這張地圖還將顯示出今后對于組織來說的人才培養(yǎng)的方向性。
