我們在推行精益生產時，總是對精益的各項工具（看板管理、現(xiàn)場管理、標準作業(yè)、單件流等等）特別感興趣，對工具使用的各種細節(jié)也想掌握的很清楚。就像我以前的單位，很重視精益生產，派了一大批中高層領導去到日本研學，現(xiàn)場學習豐田生產方式，回來后制定了很多推行計劃，也將豐田TPS的各項工具導入進來了，實際在推進過程中，也取得了一定的效果（比如5S管理，現(xiàn)場有了一定的改觀:物品擺放有規(guī)則了，各個區(qū)域貼了標識，車間顏色統(tǒng)一了，地面干凈了），但是并沒有達到預想的目的，改善工作也沒有持續(xù)推行下去。
是不是精益工具只能在豐田起作用，引入到自己的公司就沒有用了呢？有不少人誤認為，只要引入豐田生產方式的工具，公司就能大幅降低成本，縮短交貨期，提高產品質量和生產效率，并形成改善文化。
其實，精益工具，用汽車來比喻的話就像是F1賽車。的確，如果只是在直線跑道上行駛的話，也許像平時那樣，只踩油門也能跑出一般汽車無法比擬的速度（改善效果)?？墒牵瑢嶋H的賽車跑道并不只是直線的，有各種各樣的彎道、斜坡(自己公司所處的商業(yè)環(huán)境)，還有能夠熟練轉彎的駕駛員(應用者)的技術(意識與管理、改善能力）左右著比賽的結果(商業(yè)成功)。
而且不僅是駕駛員，和一般汽車完全不一樣的F1是，只有在具備機械、材料、電氣等這些方面技術能力強(改善力)的工作人員（管理層）的大力支持下，才能夠參與的團隊競技項目(商業(yè)競爭）。依據(jù)其他參賽隊組(競爭對手)的方式、策略、天氣(經營環(huán)境）等情況，工作人員(管理者)要做出最適宜的調整(改善)，才有可能在比賽當中取得勝利（改善成果）。如果忽略這些事情，不配置機械、電氣等工作人員以及專門駕駛F1的隊員，即使是開最好的F1賽車也不能取勝，還很可能因為駕駛技術和車體性能的欠缺等造成事故（改善逆效應）。
綜上所述，看板管理、現(xiàn)場管理等精益工具也只是工具，不去培養(yǎng)能夠掌握運用它的人員，是不會產生很大的效果的。不僅要引進符合自己公司體系的工具以及改善工作本身，同時還要培養(yǎng)、訓練應用它的人員，此外還必須有高層領導的大力支持，這樣做以后，才能達到精益生產該有的效果。
請先 后發(fā)表評論～