精益領域提倡用一整套成熟的系統(tǒng)方法得到想要的結果。其優(yōu)勢是步驟性強，可以被大量復制，還能保證輸出最好的結果。這也是精益工具中夢寐以求的步驟化操作方法和過程的操作指引，適用于大量的生產企業(yè)。無論是在汽車行業(yè)還是在電子行業(yè)，都能保證企業(yè)內部的改善人員可以輕松地使用精益的相關工具。
單元生產線的設計、實施過程步驟化的好處就像使用一臺“傻瓜相機”，不僅操作簡單，而且產出效果佳。在“守、破、離”三個階段，如果你在“守”的階段用參照步驟搭建單元生產線，就可以減少每個步驟中因為摸索而消耗的時間，可以不用思考建立單元生產線，而把大量的經理直接用于每個操作步驟。如果是在“破”的階段，你可以獨立建立自己單元化設計的標準步驟，如果是在“離”的階段，你可以天馬行空地用“無招”的方式完成單元生產線設計。
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第一步：改善對象選取
通常人們一聽到要進行改善，機會立刻考慮各種改善方案，然后直接進行改善，并沒有對改善對象進行選擇。這種方式雖然對立即執(zhí)行改善幫助很大，但有時會造成改善盲目且毫無頭緒的狀況。改善后，人們往往會發(fā)現(xiàn)如果改善另外一個對象，整體效果也許更加明顯。
在尋找改善對象時，需要問以下問題：
1、改善對象是否合適?
2、改善能夠帶來巨大的收益嗎？
3、改善是緊急且迫切的嗎？
4、改善對象是領導關注的對象嗎？
5、改善對象的選擇有問題嗎？
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第二步：現(xiàn)狀分析和浪費消除
現(xiàn)狀分析是對改善對象的相撞把握，例如，客戶需求（未來一年的需求/去年的需求、產品壽命周期、客戶需求）、產品工藝流程（工藝流程、工藝特點、產品與零件）、產品組裝（作業(yè)人員數(shù)量、工作臺劃分、生產平衡率、生產績效表現(xiàn)、技能情況）、硬件條件（廠房、區(qū)域、設備、水電氣共贏、照明）。這些都是在單元生產線設計前需要了解的信息。
除了掌握上面的信息，還需要進一步分析存在多少浪費，有多少改善點可以先改善，避免把浪費編制到新的生產線種。收集更多的信息不是目的，通過現(xiàn)狀分析更多的問題，再設計出更加優(yōu)秀的生產線才是目的。
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第三步：“紙上談兵”
“紙上談兵”是單元生產線的真正設計階段，需要設計生產線的整體線體、工作臺、物料擺放及配送、現(xiàn)場生產線的布局。所有的設計都是在大腦或紙上完成的，所以企業(yè)將其稱為“紙上談兵”。
在“紙上談兵”階段，企業(yè)需要對人、物、設備、方法和環(huán)境5個方面進行綜合考慮，即人員在什么樣的環(huán)境中使用某種方法操作設備，完成物料的相應組裝測試包裝工作。
為了設計出更好的生產線，需要考慮3-5種備選方案，更多的備選方案可以提供更多的選擇和不同的設計角度，最后可擇優(yōu)選擇一種方案或者綜合各種方案形成最終方案。如果企業(yè)只有能力完成一種單元生產線的設計，則可以邀請多家單元生產線設計方一起交流，得出更多不同的設計思路。
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第四步：3P模擬設計
設計時需要考慮眾多的因素，總有一些疏忽造成設計上的缺陷，如果在沒有發(fā)現(xiàn)設計缺陷的情況下就讓新生產線直接制造和試生產，則容易導致很多問題，以至于需要二次設計。如果想發(fā)現(xiàn)更多的設計缺陷，則需要增加一個設計驗證的步驟，即生產準備流程模擬設計。
首先用簡單的材料將設計好的單元線以實物展現(xiàn)出來；然后，圍繞模擬簡單生產線進行試生產；最后，全體成員一起討論該過程種存在的設計缺陷。這樣就可以用最小的代價消除設計缺陷，并且融入多人的考量設計出最合適的單元生產線。當然，如果你對設計很有信心，也可以省略這個步驟。
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第五步：生產線試運行
新單元生產線設計好后就可以正式組織試運行了，在運行過程中一定會出現(xiàn)一些問題，需要一個改善支撐團隊使用PDCA方法不斷解決問題。如果沒有改善團隊的支持，作業(yè)人員就會認為新的單元生產線問題太多，不太適合公司的產品，從而倒退回原來的操作方式，使前面的工作白白浪費。
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第六步：標準化
標準化是為了維持改善的現(xiàn)狀，不讓改善走回頭路，同時將改善過程中的隱性知識用文化固化下來。
標準化也是一個PDCA不斷循環(huán)的過程，即先制定相應的標準，作業(yè)人員按照標準作業(yè)，當作業(yè)人員發(fā)現(xiàn)更好的做法后修訂新的標準，以便作業(yè)熱暖按照新的標準作業(yè)執(zhí)行，從而形成”標準-改善-標準”。
生產領域有很多標準文件，例如，操作手冊、作業(yè)要領書、作業(yè)分解表、檢查指導書、終檢指導書、物料配送時間表、配送路徑圖等。
