卓越績效模式知識你了解多少，快來看看吧！

一、卓越績效模式產(chǎn)生的背景

卓越績效模式是以各國質(zhì)量獎評價準(zhǔn)則為代表的一類管理模式的總稱，產(chǎn)生于20世紀(jì)下半葉，進(jìn)入21世紀(jì)后，日益受到各個國家和各類組織的重視。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的形式下，實施卓越績效模式已成為各國提升市場競爭力，以及組織自身實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)、保持并不斷增強競爭優(yōu)勢的有效途徑之一。

 

日本在1950年以后邀請戴明、朱蘭等美國質(zhì)量專家赴日講學(xué)指導(dǎo)，引進(jìn)了統(tǒng)計質(zhì)量控制等方法，之后在實踐中逐漸發(fā)展成為“全公司的質(zhì)量管理”，并開發(fā)出許多有效的質(zhì)量管理工具和方法。為了紀(jì)念戴明博士對日本的友誼和貢獻(xiàn)，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟（JUSE）于1951年提議并設(shè)立了戴明獎，獎 勵那些為實施全面質(zhì)量管理做出突出貢獻(xiàn)并取得杰出成果的個人和組織。戴明獎對日本企業(yè)的質(zhì)量管理產(chǎn)生了極大的直接或間接影響。日本企業(yè)以申請戴明獎作為動力和橋梁，積極推動全面質(zhì)量管理，經(jīng)過幾十年的努力，逐漸形成了日本企業(yè)的競爭力，取得了舉世矚目的經(jīng)濟(jì)奇跡。

 

1987年，美國國會設(shè)立波德里奇國家質(zhì)量獎，以表彰美國組織在質(zhì)量管理和提高競爭力方面做出的杰岀成績。設(shè)立質(zhì)量獎的目的是希望通過以下措施來推動美國企業(yè)的質(zhì)量改進(jìn)和提高生產(chǎn)率：

1）促 進(jìn)美國企業(yè)為榮譽而改進(jìn)質(zhì)量和生產(chǎn)率，同時增加利潤、獲得競爭優(yōu)勢；

2）表彰那些改進(jìn)了其產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的公司的成就，并為其他企業(yè)提供榜樣；

3）建立指南和準(zhǔn)則，以使企業(yè)、政府及其他組織可以用來評估各自的質(zhì)量改進(jìn)活動成效；

4）通過提供獲獎組織是如何變革其文化并實現(xiàn)了卓越績效的詳細(xì)信息，為其他希望實現(xiàn)高質(zhì)量的組織提供具體的指導(dǎo)。

 

繼美國質(zhì)量獎之后，為表彰那些通過實施全面質(zhì)量管理方法取得卓越績效的組織，歐洲于1992年設(shè)立了歐洲質(zhì)量獎。隨后，為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和國際貿(mào)易發(fā)展的需要，幫助企業(yè)提高競爭力，很多國家和地區(qū)都設(shè)立了質(zhì)量獎。據(jù)統(tǒng)計，目前美國、加拿大、墨西哥、澳大利亞、俄羅斯、匈牙利、巴西、秘魯、日本、印度、新加坡、英國、德國、意大利、以色列、南非以及中國香港等遍及世界各大 洲的80多個國家和地區(qū)設(shè)立了質(zhì)量獎。比較著名的有：美國波德里奇國家質(zhì)量獎（MBNQA）、歐洲質(zhì) 量獎（EQA）、日本戴明獎、新加坡質(zhì)量獎（SQA）、瑞典質(zhì)量獎（SWQA）、英國質(zhì)量獎（UKQA）、 拉吉夫•甘地國家質(zhì)量獎（RGNQA）、加拿大杰出獎（CAE）等。其中最具影響力和代表性的是世界三大質(zhì)量獎：美國波德里奇國家質(zhì)量獎、歐洲質(zhì)量獎和日本戴明獎。尤以美國波德里奇國家質(zhì)量獎的影響力最大。

 

二、中國推行卓越績效模式的情況

中國作為發(fā)展中國家，提高整體質(zhì)量水平、增強國家競爭實力的任務(wù)更加緊迫，更加艱巨，我們也應(yīng)該以此推動我國的質(zhì)量振興、質(zhì)量強國。所以，在我們研究建立質(zhì)量獎勵制度的同時，提出了制定《卓越績效評價準(zhǔn)則》和《卓越績效評價準(zhǔn)則實施指南》國家標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)是評價的依據(jù)，是國家質(zhì)量獎勵制度的技術(shù)文件。在國家質(zhì)量獎勵制度沒有正式出臺以前，先發(fā)布評價標(biāo)準(zhǔn)，用于企業(yè)自我學(xué)習(xí)、自我提高，并為貫徹實施國家質(zhì)量獎勵制度做準(zhǔn)備。近幾年，中國質(zhì)量協(xié)會在推進(jìn)卓越績效模式過程中，也做了一些積極探索，開展了全國質(zhì)量管理獎評審，但這不是真正意義上的國家質(zhì)量獎。如何“以我為主，博采眾長”，建立符合中國國情和質(zhì)量管理發(fā)展客觀規(guī)律的國家質(zhì)量獎勵制度是需要 我們認(rèn)真研究的問題。

 

考慮到國家質(zhì)量獎是我國質(zhì)量領(lǐng)域的最高企業(yè)獎，應(yīng)代表國際先進(jìn)的質(zhì)量管理理念和方法，還應(yīng)該是許多成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)。因此，《卓越績效評價準(zhǔn)則》定位在國際先進(jìn)質(zhì)量管理經(jīng)驗和方法的 最新總結(jié)上。在制定過程中參照了美國波德里奇國家質(zhì)量獎、歐洲質(zhì)量獎和日本戴明獎的評價準(zhǔn)則， 重點參考了最有影響力和代表性的美國波德里奇國家質(zhì)量獎評價條款和內(nèi)容，結(jié)合中國企業(yè)質(zhì)量管理的實際情況，有針對性地規(guī)定了組織卓越績效的評價要求。

 

質(zhì)量獎評獎標(biāo)準(zhǔn)是卓越模式標(biāo)準(zhǔn)，最終獲獎企業(yè)只是很少數(shù)。但參照質(zhì)量獎標(biāo)準(zhǔn)開展自我評價活動，卻得到很多企業(yè)的認(rèn)可與重視，因為國家質(zhì)量獎標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)自我評價最重要的參照系。在美國，每年獲得波德里奇國家質(zhì)量獎的企業(yè)只有幾家，申報該獎的企業(yè)有幾十家，但卻有幾十萬家企業(yè)正釆用波德里奇質(zhì)量獎標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)自身的目標(biāo)進(jìn)行自我評價。因此，設(shè)立我國國家質(zhì)量獎的目的不在于評獎，而在于鼓勵更多的企業(yè)提高質(zhì)量，追求卓越。通過表彰那些質(zhì)量管理工作卓有成效的企業(yè)，樹立卓越 績效典范，引導(dǎo)廣大企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的質(zhì)量管理經(jīng)驗和方法，通過自我評價，不斷改進(jìn)質(zhì)量，提高競爭能力，使廣大企業(yè)做到學(xué)有榜樣，趕有目標(biāo)，在學(xué)習(xí)和追求卓越的過程中共同提高，共同發(fā)展。因此，《卓越績效評價準(zhǔn)則》國家標(biāo)準(zhǔn)不僅可以作為國家質(zhì)量獎的評獎依據(jù)，更重要的是提供卓越經(jīng)營的模式，供廣大企業(yè)自我學(xué)習(xí)、自我評價使用，也為企業(yè)相互借鑒成功經(jīng)驗提供了非常好的平臺。

 

三、主要術(shù)語和概念

1.卓越績效 performance excellence

卓越績效的定義是“通過綜合的組織績效管理方法，為顧客、員工和其他相關(guān)方不斷創(chuàng)造價值, 提高組織整體的績效和能力，促進(jìn)組織得到持續(xù)發(fā)展和成功。”“卓越績效”已不再是其字面上所表達(dá)的簡單含義，而成為了一個具有特定含義的術(shù)語，亦即一種“綜合的組織績效管理方式”。

 

績效是指過程輸出結(jié)果和從產(chǎn)品、服務(wù)中獲得的結(jié)果?？梢詫φ漳繕?biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、過去的結(jié)果和其他 組織進(jìn)行評價和比較，以非財務(wù)的和財務(wù)的術(shù)語來表示。GB/T 19580《卓越績效評價準(zhǔn)則》中所描述 的績效包括產(chǎn)品和服務(wù)、顧客與市場、財務(wù)、資源、過程有效性和領(lǐng)導(dǎo)等方面的績效?？冃綉?yīng)與 競爭對手和（或）標(biāo)桿對比并進(jìn)行評價。

 

運用綜合的績效管理方法實現(xiàn)卓越績效，可使組織獲得持續(xù)成功，具體體現(xiàn)在三個方面：一是使組織和個人得到進(jìn)步和發(fā)展，即組織的經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量提高，技術(shù)水平提高等，員工的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)提高；二是提高組織的整體績效和能力，增強組織的競爭力；三是為顧客和其 他相關(guān)方創(chuàng)造價值，促進(jìn)組織的市場成功。

 

2.使命 mission

使命是組織存在的價值，是組織所應(yīng)承擔(dān)并努力實現(xiàn)的責(zé)任。使命也稱為宗旨、目的，是指組織的角色、任務(wù)或總體功能，反映了一個組織之所以存在的理由，以及組織的靈魂所在。使命回答下述 問題：組織致力于完成的是什么？組織存在的理由是什么？使命可以界定為所服務(wù)的顧客或市場，所 提供的產(chǎn)品和服務(wù)功能或價值，與眾不同的能力，或所運用的技術(shù)。組織的所有工作均應(yīng)以使命為導(dǎo)向。使命陳述的是目的而非手段，如果產(chǎn)品和服務(wù)只是手段而不是終極目的，就不陳述產(chǎn)品和服務(wù)本身，而陳述其功能和價值。

 

任何組織的存在都有其目的或使命。如大學(xué)的目的或使命是培養(yǎng)人才和研究學(xué)問，醫(yī)院的使命是救死扶傷，而工商企業(yè)的使命則是向社會提供有經(jīng)濟(jì)價值的商品或勞務(wù)。任何一個組織只有明確自己存在的使命，才能夠著力于去“做正確的事”。而具體組織的使命是對其存在的規(guī)定，應(yīng)有其獨特性，決定了它之所以是它而不是任何別的機構(gòu)。

 

3.愿景 vision

愿景是組織對未來的展望，是組織實現(xiàn)整體發(fā)展方向和目的的理想狀態(tài)。愿景描繪的是：哪兒是組織的前進(jìn)方向，什么是組織的圖謀，或組織希望將來如何被理解。

 

作為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論最具魅力的領(lǐng)導(dǎo)方式，遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)（Visionary Leadership,也可譯為“愿景 規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)”）必須具備相當(dāng)?shù)倪h(yuǎn)見卓識和高度的想象力，經(jīng)過深思熟慮、周密制定一個現(xiàn)實、可信、誘人、遠(yuǎn)大的，需要通過五年甚至十兒年來實現(xiàn)的前景目標(biāo)，并向人們明確指出，這種目標(biāo)建立在當(dāng) 前條件基礎(chǔ)上，只要經(jīng)過努力就會實現(xiàn)。一旦人們有效地確定和致力于實施這種愿景，就會產(chǎn)生巨大動力，并通過凝聚各方面的技能、才干和資源而推動人們奔向未來。

 

遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備三種品質(zhì)：一是向他人解釋愿景的能力；二是不但通過語言更要通過行動 表達(dá)愿景的能力；三是在不同領(lǐng)導(dǎo)情境中施展并運用愿景的能力。

 

愿景應(yīng)是組織全體成員的共同心愿，也應(yīng)反映各利益相關(guān)方對組織的績效期望。

 

4.價值觀values

價值觀是組織所崇尚文化的核心，是組織行為的基本原則。價值觀反映和增強組織所渴望的文化。價值觀以適當(dāng)?shù)姆绞?，支持和指引每一位員工做決定，幫助組織完成其使命，達(dá)成其愿景。

 

價值觀是一個組織所擁護(hù)和信奉的觀念，是一個組織最重要的和最永恒的信條，是不隨時間和環(huán) 境的變化而改變的原則.應(yīng)當(dāng)經(jīng)得住時間的考驗，即便因擁有某一價值觀而遭受失敗也不會改變它。它有別于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營活動等應(yīng)當(dāng)隨經(jīng)營環(huán)境的變化而改變的部分。價值觀決定了組織對于 好與壞、對與錯、贊賞或是不屑等問題的判斷。價值觀不是一種功利性的選擇，而是一個組織的信仰。

 

價值觀必須以高層領(lǐng)導(dǎo)的行動和行為作為支持，否則它的發(fā)布只會在組織中造成人們的冷嘲熱諷。成功的價值觀應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)于組織全體員工的言行舉止，融入組織的骨髓、血液和經(jīng)絡(luò)系統(tǒng)，成為組織成功的遺傳基因密碼，并通過價值鏈影響組織的相關(guān)方。

 

5.治理 governance

治理的定義是“在組織的監(jiān)管中實行的管理和控制系統(tǒng)。包括批準(zhǔn)戰(zhàn)略方向、監(jiān)視和評價高層領(lǐng)導(dǎo)績效、財務(wù)審計、風(fēng)險管理、信息披露等活動°”

 

術(shù)語“治理”指組織中所使用的管理與控制體系。它包括組織所有者、董事會和主要管理者的職責(zé)劃分。公司章程、規(guī)章制度和政策說明了每一方的權(quán)利和責(zé)任，描述了如何指導(dǎo)和控制組織的方法，以確保所有者、股東和其他受益者的權(quán)利和責(zé)任、運作的透明性以及公平對待所有的受益者。治理過 程可能包括批準(zhǔn)戰(zhàn)略方向、監(jiān)視和評價髙層領(lǐng)導(dǎo)績效、財務(wù)審計、風(fēng)險管理、信息披露和股東報告等。確保有效的治理對于增強受益者和社會的信任以及組織的有效性非常重要。

 

6.標(biāo)桿 benchmarks

標(biāo)桿的定義是“針對相似的活動，其過程和結(jié)果代表組織所在行業(yè)的內(nèi)部或外部最佳的經(jīng)營實踐和績效

 

標(biāo)桿（benchmarks）是指標(biāo)桿分析（benchmarking,又譯為標(biāo)高分析）活動所欲達(dá)到的目標(biāo)。標(biāo)桿分析的正式定義是“對照最強的競爭對手或公認(rèn)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者持續(xù)地對本組織的產(chǎn)品、服務(wù)以及行事 方式進(jìn)行衡量的過程”［見《朱蘭質(zhì)量手冊》（第5版）］標(biāo)桿分析是一場廣泛開展的調(diào)研與取經(jīng)的運動。它確保了最佳行事方式能夠被發(fā)現(xiàn)、釆納和實施。標(biāo)桿分析是一個產(chǎn)業(yè)研究的過程，它能使管理者通過組織與組織之間的過程和行事方式的比較來識別“優(yōu)中之優(yōu)”，從而實現(xiàn)卓越水準(zhǔn)或建立起競爭優(yōu)勢。標(biāo)桿分析是以結(jié)構(gòu)化的方式變革現(xiàn)狀的一個積極、主動的過程，其目的是要取得競爭優(yōu)勢。因此，也可以說，標(biāo)桿分析是一種依據(jù)產(chǎn)業(yè)最佳行事方式來確立業(yè)績目標(biāo)和質(zhì)量改進(jìn)項目的方法。它是質(zhì)量領(lǐng)域中最令人鼓舞的新工具之一。找到最佳者并加以學(xué)習(xí)，會使每個參與其中的人都受到激發(fā)和鼓舞，從而時常會產(chǎn)生突破性的成果。

 

標(biāo)桿的設(shè)立釆用的是一種放眼外部的方式，而非從內(nèi)部活動和以往趨勢來外推的做法。外部環(huán)境的變化是如此之快，埋頭于內(nèi)部所設(shè)定的目標(biāo)經(jīng)常會難以滿足顧客對于他們的供應(yīng)商的期望。

 

顧客期望是由行業(yè)中最優(yōu)秀的供應(yīng)商所達(dá)到的水準(zhǔn)決定的，同時也受到對其他行業(yè)供應(yīng)商的諸多體驗的影響。因此，標(biāo)桿分析的終極益處在于它有助于實現(xiàn)領(lǐng)先的績效水平，從而能夠充分滿足持續(xù) 高漲的顧客期望。

 

通過辨別組織的競爭差距，標(biāo)桿分析明確了變革的必要性。通過搞清楚行業(yè)的領(lǐng)先者是如何行事的，標(biāo)桿分析有助于確定應(yīng)當(dāng)加以變革的對象.再者，通過闡明什么是可能的以及其他組織已經(jīng)做到了什么，標(biāo)桿分析為人們描繪岀了一幅經(jīng)過變革之后組織將會怎樣的圖景。

 

標(biāo)桿分析一般包括10個步驟，分別為對什么（產(chǎn)品、業(yè)務(wù)過程的輸岀或職能的輸出）進(jìn)行標(biāo)桿分析、對誰（哪些組織）進(jìn)行標(biāo)桿分析、收集數(shù)據(jù)和實地調(diào)査、分析績效差距、預(yù)測績效水平、溝通調(diào) 查結(jié)果、建立職能目標(biāo)、制定行動計劃、執(zhí)行計劃和檢測結(jié)果、重新標(biāo)定績效水平。

 

7.關(guān)鍵過程 key processes

為組織、顧客和其他相關(guān)方創(chuàng)造重要價值或做出重要貢獻(xiàn)的過程。

 

術(shù)語“過程”指在組織內(nèi)部或外部為顧客生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的相互聯(lián)系的活動。通常，過程作為一系列步驟或行動的結(jié)合，涉及人員、機器、工具、技術(shù)和材料等。在某些情況下，過程可能需要遵守具體的步驟順序、程序和要求，包括明確規(guī)定的測量和控制步驟，這些通常以正式文件的形式描述。

 

在提供服務(wù)的情況下，特別是當(dāng)顧客直接介入服務(wù)過程時，過程以更加通用的形式使用。例如，規(guī)定應(yīng)當(dāng)做什么，可能包括首選的或期望的順序。涉及顧客的服務(wù)過程還需要指導(dǎo)服務(wù)提供者如何應(yīng)對顧客可能的行為以及處理緊急情況等。在制定諸如戰(zhàn)略計劃、研究、開發(fā)和分析之類的管理、技術(shù) 工作中，過程不一定意味著正式的程序順序。相反，過程意味著對能力、權(quán)限的通用要求，如時間安排、可能的選擇、評價和報告，順序可能作為這些要求的一部分。

 

關(guān)鍵過程是指為組織、顧客和其他相關(guān)方創(chuàng)造重要價值或做出重要貢獻(xiàn)的過程，是組織運營最重要的過程，多數(shù)員工介入這些過程，通過這些過程產(chǎn)生組織的產(chǎn)品、提供服務(wù)，并給組織的股東和其他主要相關(guān)方帶來實際的或間接的經(jīng)營結(jié)果。這些過程對組織的經(jīng)營成功和取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢非常重要。