KPI在管理中的作用幾乎沒有一個企業(yè)會去否定。但KPI如何設置、設置多大權重......卻是很多企業(yè)兩難。一方面KPI指標有相互制約、相互影響。另一方面指標設置總無法達到自己想要的結果。
本文倒是給了一點思考，供大家參考。
談起供應鏈的績效，不同人，不同部門都有自己的理解。作為企業(yè)的管理者和運營者，他們都需要背負各種業(yè)績指標。大家思考過嗎：到底什么樣的業(yè)績指標KPI是合適的（或是最好的）？是否每個業(yè)績指標最優(yōu)，整個企業(yè)的供應鏈就會最優(yōu)嗎？如果部門（如采購、銷售、生產、物流等）的業(yè)績指標發(fā)生沖突，我們又該從哪個角度進行平衡呢？這是個很有意思的話題。關于供應鏈的KPI問題，其實這里有幾個不同層面的問題。一個是從企業(yè)到部門應該有哪些KPI？第二個問題，每個KPI的目標值應該多大才是合理的？
首先，我們需要考慮一下，設置KPI的目的是什么？KPI對我們有什么價值？
大家常常會說，KPI是評估部門或者企業(yè)運營質量或者能力的一個指標。是的，這個觀點有道理。但是如果通過KPI發(fā)現(xiàn)企業(yè)的運營質量有問題，那么我們又該如何呢？緊接著這個發(fā)現(xiàn)，我們需要做的是，找到企業(yè)運營質量問題產生的根源在哪里？如何才能解決這些問題？可是，目前很多公司里面的KPI可以幫助我們找到問題的根源嗎？好像不行，KPI只能發(fā)現(xiàn)問題的表象，但是很難直接通過KPI找到問題的根源。
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其次，在一個企業(yè)內，KPI是分層次的。
企業(yè)的老板和部門的領導關注的KPI是不同的，部門的領導和每個崗位的員工的KPI也是不同的，這個是很容易理解的。但是大家有沒有想過，這幾個不同層次之間的KPI有沒有關聯(lián)性？如果老板看到的KPI很糟糕，但是每個部門的KPI都還不錯，這種情況會不會發(fā)生？如果發(fā)生了，說明了什么？
這里可以分享給大家一個案例。
歐洲有個咨詢公司開發(fā)了一個供應鏈模擬游戲，叫做The Fresh Connection，模擬了一個生產果汁的企業(yè)，里面有四個不同的角色，分別是采購，生產，供應鏈和銷售，游戲玩家需要四人一組，分別擔任不同的角色，對各自部門內的事務做出一系列的決策，來幫助企業(yè)走出虧損的泥潭，比如采購需要決定采用哪些供應商，什么樣的交易條件，質量水平如何，付款周期多久，等等，供應鏈需要決定倉庫多大，安全庫存多少，等等。游戲的結果根據(jù)整個企業(yè)的贏利情況決定勝負。去年10月，我們在一個外資企業(yè)做培訓時，當時有8個團隊參與游戲，其中有一個小組，他們在四個角色中的三個都是做的很不錯的，這三個角色的KPI都是所有8組中最高的，但是這個小組所代表的企業(yè)的贏利情況并不好，處在8個小組的第5-6名的樣子。這種情況很典型，在很多企業(yè)里也會看到，好像每個部門都很努力，部門的KPI也不錯，但是企業(yè)就是不掙錢，誰也說不清楚是怎么回事？
其實，這個案例說明，如果供應鏈的KPI設置不合理，會導致企業(yè)內不同部門之間產生內部競爭，競爭內部資源以獲得KPI的優(yōu)勝，常常一個部門的決定有利于自己的KPI，但給另外一個部門的工作帶來了很多問題。典型的實例是，銷售常常會為了獲得訂單，答應客戶很多額外的交易條件，但是這些交易條件都需要其他部門花費額外的成本才能達成，也許最終這樣的訂單是虧錢的，而不是贏利的。
很多企業(yè)里，我們發(fā)現(xiàn)供應鏈部門或者物流部門是最容易犯錯的，或者說最容易被老板罵，最容易被發(fā)現(xiàn)問題，比如產品交付不及時，比如說庫存過高，但是這些問題其實不完全是供應鏈或者物流部門的決策導致的，是多個因素的綜合結果。產品交付不及時也許生產本身就延遲了，也許某個原材料缺貨導致了生產推遲。庫存過高也許是因為錯誤的銷售預測，過高的銷售預測帶來了大量的庫存，但是實際的銷售量沒那么高，那么剩下的東西都在倉庫里，物流又能怎么辦呢？
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所以說，KPI的設置需要達到兩個目的。
第一是要保證每個部門的KPI，甚至是每個崗位的KPI是要和整個企業(yè)的KPI相一致，換一句話說，KPI就像一個紐帶，把企業(yè)戰(zhàn)略和部門的運營目標聯(lián)系起來了，只要每個部門按照設定KPI的方向去努力，那么企業(yè)自然也會取得成功。要做到這點，一個是KPI需要分層次，從公司層面到部門層面再到崗位層面，其次不同層面的KPI要產生關聯(lián)關系，就是說一個第一層的KPI指標，可以分解成若干個第二層的KPI指標，同樣的，一個第二層的KPI指標可以再分解成若干個第三層的KPI指標。
第二要保證KPI指標和責任方聯(lián)系起來，這樣根據(jù)KPI就能發(fā)現(xiàn)問題的根源。責任方是什么，是部門，也可以是崗位，這樣的話，只有某個KPI出了問題，我們順藤摸瓜就能找到問題的根源。要做到這點，就要把KPI和流程關聯(lián)起來，流程是什么，流程就代表了部門或者崗位。流程也相應的需要分層次，然后不同層次的流程和不同層次的KPI互相關聯(lián)。這樣就形成了一個表里關聯(lián)的體系，KPI是表象，流程是內在的根源和機制，我們通過KPI這個外在的表象發(fā)現(xiàn)問題，然后通過關聯(lián)的內在流程找到問題根源，并解決這個問題。
多么完美的系統(tǒng)，傻瓜也可以管理好一個復雜的供應鏈系統(tǒng)。上面的描述，回答了應該如何設置KPI的問題，下面我們討論KPI的目標值問題。
這里我們分享第二個案例。
有一個國內的民營企業(yè)，是做廚房電器的比較領先的一個公司。他們5年前開始做供應鏈的改善項目，在開始的2年內，把完美訂單率從90%左右提升到了95%左右的水平，他們覺得收獲很大。但是到了這個水平以后，部門的領導覺得即使也不錯了，但是不能停下來啊，需要繼續(xù)努力啊，所以又花了幾年時間，把完美訂單率進一步的提升到了一個更高的水平，這個時候他們發(fā)現(xiàn)，雖然這個KPI看上去很漂亮，但是很多其他部門都開始抱怨，覺得工作越來越難做，同時他們也發(fā)現(xiàn)，整體企業(yè)的贏利能力沒有改善，反而有所下降，特別有些生產，物流成本在上升。
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這個時候有人提出來，在他們特定的這個行業(yè)，是否需要特別好的完美訂單率，客戶對訂單交付的敏感性如何，是否可以把完美訂單率的目標往下調整，回到94-95%的水平，這個想法得到了管理層的支持，去做了特定市場的試驗，結果非常樂觀。一方面并沒有對客戶體驗造成很大的影響，同時，顯著的改善了企業(yè)內部的運營效率，最終結果在贏利能力和客戶體驗上得到了一個合理的平衡。
上面的只是一個案例，完美訂單率多大才是合理的，在不同的市場環(huán)境，企業(yè)的不同發(fā)展階段下，有不同的選擇，沒有標準答案，這里只是舉個例子來說明問題。
所以我們可以看到，KPI并不是越高越好，太高了反而對企業(yè)帶來了不好的影響。供應鏈是一個多部門的系統(tǒng)，我舉個例子，就像一個交響樂團，很多人同一時間都在發(fā)出聲音，那么多個聲音的集合也可能是個樂音，也可能是個噪音，這里面的關鍵就是指揮，指揮協(xié)調了不同樂手的聲音高低，確保了最終是一個完美的交響樂。那么供應鏈這個多部門的系統(tǒng)，是否也需要一個指揮呢？即使有了這個指揮，那么該如何來協(xié)調呢？哪個部門的KPI需要高，哪個部門的KPI需要低一些呢？
這是一個比較復雜的問題。我們今天只能簡單的說明一下。簡單來說，供應鏈戰(zhàn)略就是一個指揮，供應鏈戰(zhàn)略明確了每個部門的KPI應該是如何高低的。
供應鏈戰(zhàn)略是什么？供應鏈戰(zhàn)略是一系列供應鏈能力的組合，比如說完美訂單率，比如說訂單響應周期，比如說供應鏈成本，不同能力的高低組合形成了一個特定的供應鏈戰(zhàn)略。那么有人說，我能不能在所有的供應鏈能力上都做到最好，這樣是否就天下無敵了。好像不是的，供應鏈能力之間也是互相制約的，如何供應鏈成本很低，常常就很難做到訂單的響應很快，或者完美訂單率很高。就像一幅畫，錯落有致才會產生美感，所有的美景堆砌在一起反而是個敗筆。
通過其他的方法，我們還可以把這些供應鏈能力的高低具體量化，所以說，供應鏈戰(zhàn)略絕對不是一個虛無縹緲的東西，而是一個實實在在可以具體量化的體系。
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一旦我們有了一個量化的供應鏈戰(zhàn)略，或者量化的供應鏈不同能力的指標，按照我們前面談到的，把這些指標的不斷分解，分層，我們就可以找到不同供應鏈環(huán)節(jié)或者說部門的KPI指標，在分解下去就能看到不同供應鏈崗位的指標，這樣就能保證每個崗位，每個部門的目標都是和整個企業(yè)的大目標是協(xié)調的，一致的。
就像我們的身體，大腦首先確定了方向，再通過神經系統(tǒng)把這個方向傳達給眼睛，傳達給手和腳，這樣身體就會協(xié)調各個不同的肌肉，甩開膀子，邁開大步，朝著成功邁進。
供應鏈是一個協(xié)同在一起的體系，KPI是其中的一個部門，但是從這一個點也可以看到整個體系的大致面貌。把供應鏈管理好，需要整體觀，大局觀，不同部門的協(xié)同和配合。
未來的競爭不是一個企業(yè)和另一個企業(yè)的競爭，而是一條供應鏈和另一條供應鏈的競爭，所以不僅需要內部協(xié)同，有些時候還需要外部協(xié)同，那就更復雜了。
KPI在管理中的作用幾乎沒有一個企業(yè)會去否定。但KPI如何設置、設置多大權重......卻是很多企業(yè)兩難。一方面KPI指標有相互制約、相互影響。另一方面指標設置總無法達到自己想要的結果。
本文倒是給了一點思考，供大家參考。
談起供應鏈的績效，不同人，不同部門都有自己的理解。作為企業(yè)的管理者和運營者，他們都需要背負各種業(yè)績指標。大家思考過嗎：到底什么樣的業(yè)績指標KPI是合適的（或是最好的）？是否每個業(yè)績指標最優(yōu)，整個企業(yè)的供應鏈就會最優(yōu)嗎？如果部門（如采購、銷售、生產、物流等）的業(yè)績指標發(fā)生沖突，我們又該從哪個角度進行平衡呢？這是個很有意思的話題。關于供應鏈的KPI問題，其實這里有幾個不同層面的問題。一個是從企業(yè)到部門應該有哪些KPI？第二個問題，每個KPI的目標值應該多大才是合理的？
首先，我們需要考慮一下，設置KPI的目的是什么？KPI對我們有什么價值？
大家常常會說，KPI是評估部門或者企業(yè)運營質量或者能力的一個指標。是的，這個觀點有道理。但是如果通過KPI發(fā)現(xiàn)企業(yè)的運營質量有問題，那么我們又該如何呢？緊接著這個發(fā)現(xiàn)，我們需要做的是，找到企業(yè)運營質量問題產生的根源在哪里？如何才能解決這些問題？可是，目前很多公司里面的KPI可以幫助我們找到問題的根源嗎？好像不行，KPI只能發(fā)現(xiàn)問題的表象，但是很難直接通過KPI找到問題的根源。
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其次，在一個企業(yè)內，KPI是分層次的。
企業(yè)的老板和部門的領導關注的KPI是不同的，部門的領導和每個崗位的員工的KPI也是不同的，這個是很容易理解的。但是大家有沒有想過，這幾個不同層次之間的KPI有沒有關聯(lián)性？如果老板看到的KPI很糟糕，但是每個部門的KPI都還不錯，這種情況會不會發(fā)生？如果發(fā)生了，說明了什么？
這里可以分享給大家一個案例。
歐洲有個咨詢公司開發(fā)了一個供應鏈模擬游戲，叫做The Fresh Connection，模擬了一個生產果汁的企業(yè)，里面有四個不同的角色，分別是采購，生產，供應鏈和銷售，游戲玩家需要四人一組，分別擔任不同的角色，對各自部門內的事務做出一系列的決策，來幫助企業(yè)走出虧損的泥潭，比如采購需要決定采用哪些供應商，什么樣的交易條件，質量水平如何，付款周期多久，等等，供應鏈需要決定倉庫多大，安全庫存多少，等等。游戲的結果根據(jù)整個企業(yè)的贏利情況決定勝負。去年10月，我們在一個外資企業(yè)做培訓時，當時有8個團隊參與游戲，其中有一個小組，他們在四個角色中的三個都是做的很不錯的，這三個角色的KPI都是所有8組中最高的，但是這個小組所代表的企業(yè)的贏利情況并不好，處在8個小組的第5-6名的樣子。這種情況很典型，在很多企業(yè)里也會看到，好像每個部門都很努力，部門的KPI也不錯，但是企業(yè)就是不掙錢，誰也說不清楚是怎么回事？
其實，這個案例說明，如果供應鏈的KPI設置不合理，會導致企業(yè)內不同部門之間產生內部競爭，競爭內部資源以獲得KPI的優(yōu)勝，常常一個部門的決定有利于自己的KPI，但給另外一個部門的工作帶來了很多問題。典型的實例是，銷售常常會為了獲得訂單，答應客戶很多額外的交易條件，但是這些交易條件都需要其他部門花費額外的成本才能達成，也許最終這樣的訂單是虧錢的，而不是贏利的。
很多企業(yè)里，我們發(fā)現(xiàn)供應鏈部門或者物流部門是最容易犯錯的，或者說最容易被老板罵，最容易被發(fā)現(xiàn)問題，比如產品交付不及時，比如說庫存過高，但是這些問題其實不完全是供應鏈或者物流部門的決策導致的，是多個因素的綜合結果。產品交付不及時也許生產本身就延遲了，也許某個原材料缺貨導致了生產推遲。庫存過高也許是因為錯誤的銷售預測，過高的銷售預測帶來了大量的庫存，但是實際的銷售量沒那么高，那么剩下的東西都在倉庫里，物流又能怎么辦呢？
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所以說，KPI的設置需要達到兩個目的。
第一是要保證每個部門的KPI，甚至是每個崗位的KPI是要和整個企業(yè)的KPI相一致，換一句話說，KPI就像一個紐帶，把企業(yè)戰(zhàn)略和部門的運營目標聯(lián)系起來了，只要每個部門按照設定KPI的方向去努力，那么企業(yè)自然也會取得成功。要做到這點，一個是KPI需要分層次，從公司層面到部門層面再到崗位層面，其次不同層面的KPI要產生關聯(lián)關系，就是說一個第一層的KPI指標，可以分解成若干個第二層的KPI指標，同樣的，一個第二層的KPI指標可以再分解成若干個第三層的KPI指標。
第二要保證KPI指標和責任方聯(lián)系起來，這樣根據(jù)KPI就能發(fā)現(xiàn)問題的根源。責任方是什么，是部門，也可以是崗位，這樣的話，只有某個KPI出了問題，我們順藤摸瓜就能找到問題的根源。要做到這點，就要把KPI和流程關聯(lián)起來，流程是什么，流程就代表了部門或者崗位。流程也相應的需要分層次，然后不同層次的流程和不同層次的KPI互相關聯(lián)。這樣就形成了一個表里關聯(lián)的體系，KPI是表象，流程是內在的根源和機制，我們通過KPI這個外在的表象發(fā)現(xiàn)問題，然后通過關聯(lián)的內在流程找到問題根源，并解決這個問題。
多么完美的系統(tǒng)，傻瓜也可以管理好一個復雜的供應鏈系統(tǒng)。上面的描述，回答了應該如何設置KPI的問題，下面我們討論KPI的目標值問題。
這里我們分享第二個案例。
有一個國內的民營企業(yè)，是做廚房電器的比較領先的一個公司。他們5年前開始做供應鏈的改善項目，在開始的2年內，把完美訂單率從90%左右提升到了95%左右的水平，他們覺得收獲很大。但是到了這個水平以后，部門的領導覺得即使也不錯了，但是不能停下來啊，需要繼續(xù)努力啊，所以又花了幾年時間，把完美訂單率進一步的提升到了一個更高的水平，這個時候他們發(fā)現(xiàn)，雖然這個KPI看上去很漂亮，但是很多其他部門都開始抱怨，覺得工作越來越難做，同時他們也發(fā)現(xiàn)，整體企業(yè)的贏利能力沒有改善，反而有所下降，特別有些生產，物流成本在上升。
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這個時候有人提出來，在他們特定的這個行業(yè)，是否需要特別好的完美訂單率，客戶對訂單交付的敏感性如何，是否可以把完美訂單率的目標往下調整，回到94-95%的水平，這個想法得到了管理層的支持，去做了特定市場的試驗，結果非常樂觀。一方面并沒有對客戶體驗造成很大的影響，同時，顯著的改善了企業(yè)內部的運營效率，最終結果在贏利能力和客戶體驗上得到了一個合理的平衡。
上面的只是一個案例，完美訂單率多大才是合理的，在不同的市場環(huán)境，企業(yè)的不同發(fā)展階段下，有不同的選擇，沒有標準答案，這里只是舉個例子來說明問題。
所以我們可以看到，KPI并不是越高越好，太高了反而對企業(yè)帶來了不好的影響。供應鏈是一個多部門的系統(tǒng)，我舉個例子，就像一個交響樂團，很多人同一時間都在發(fā)出聲音，那么多個聲音的集合也可能是個樂音，也可能是個噪音，這里面的關鍵就是指揮，指揮協(xié)調了不同樂手的聲音高低，確保了最終是一個完美的交響樂。那么供應鏈這個多部門的系統(tǒng)，是否也需要一個指揮呢？即使有了這個指揮，那么該如何來協(xié)調呢？哪個部門的KPI需要高，哪個部門的KPI需要低一些呢？
這是一個比較復雜的問題。我們今天只能簡單的說明一下。簡單來說，供應鏈戰(zhàn)略就是一個指揮，供應鏈戰(zhàn)略明確了每個部門的KPI應該是如何高低的。
供應鏈戰(zhàn)略是什么？供應鏈戰(zhàn)略是一系列供應鏈能力的組合，比如說完美訂單率，比如說訂單響應周期，比如說供應鏈成本，不同能力的高低組合形成了一個特定的供應鏈戰(zhàn)略。那么有人說，我能不能在所有的供應鏈能力上都做到最好，這樣是否就天下無敵了。好像不是的，供應鏈能力之間也是互相制約的，如何供應鏈成本很低，常常就很難做到訂單的響應很快，或者完美訂單率很高。就像一幅畫，錯落有致才會產生美感，所有的美景堆砌在一起反而是個敗筆。
通過其他的方法，我們還可以把這些供應鏈能力的高低具體量化，所以說，供應鏈戰(zhàn)略絕對不是一個虛無縹緲的東西，而是一個實實在在可以具體量化的體系。
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一旦我們有了一個量化的供應鏈戰(zhàn)略，或者量化的供應鏈不同能力的指標，按照我們前面談到的，把這些指標的不斷分解，分層，我們就可以找到不同供應鏈環(huán)節(jié)或者說部門的KPI指標，在分解下去就能看到不同供應鏈崗位的指標，這樣就能保證每個崗位，每個部門的目標都是和整個企業(yè)的大目標是協(xié)調的，一致的。
就像我們的身體，大腦首先確定了方向，再通過神經系統(tǒng)把這個方向傳達給眼睛，傳達給手和腳，這樣身體就會協(xié)調各個不同的肌肉，甩開膀子，邁開大步，朝著成功邁進。
供應鏈是一個協(xié)同在一起的體系，KPI是其中的一個部門，但是從這一個點也可以看到整個體系的大致面貌。把供應鏈管理好，需要整體觀，大局觀，不同部門的協(xié)同和配合。
未來的競爭不是一個企業(yè)和另一個企業(yè)的競爭，而是一條供應鏈和另一條供應鏈的競爭，所以不僅需要內部協(xié)同，有些時候還需要外部協(xié)同，那就更復雜了。
