已經(jīng)有越來越多的企業(yè)開始實施績效管理，但見成效的企業(yè)并不多。當(dāng)中的問題可以總結(jié)為以下幾點：企業(yè)主與管理者對績效管理的觀念存在錯誤的認(rèn)識，企業(yè)員工管理意識不夠、員工反感等。

 

績效管理誤區(qū)有哪些

 

一般來說，員工之所以反感績效，很大程度上是因為認(rèn)知不夠全面、存在錯誤的理解。接下來，我們一起來看看在企業(yè)管理當(dāng)中績效管理存在的誤區(qū)有哪些？

 

 

01 . 

以為定標(biāo)準(zhǔn)、做考核、評價等同于績效管理

很多管理者，甚至老板都沒有真正理解績效管理的含義，沒有重視起來。覺得就是定了標(biāo)準(zhǔn)，然后考核，最終評價就完事了，結(jié)果流于形式，不見成效的企業(yè)，數(shù)不勝數(shù)。其實，績效管理更加強(qiáng)調(diào)的是不斷的挖掘員工的創(chuàng)造可能性、指正員工工作過程中的弊端，最終改進(jìn)績效，達(dá)成工作標(biāo)準(zhǔn)。

 

 

02 . 

角色定位有誤

很多企業(yè)普遍認(rèn)為，績效管理就是人力資源部的事，由他們?nèi)ヌ幚砭秃昧?。只有極少數(shù)企業(yè)會把績效管理當(dāng)成是企業(yè)全員的事。

 

其實，人力資源部在績效管理中扮演的角色主要是流程、程序的制定者、組織者、監(jiān)督者、咨詢教練的角色。績效管理中的方向定位、管理推行都必須要依靠直線管理者來完成。因此，績效管理的成功導(dǎo)入與否，與直線上司有著密不可分的關(guān)系。

 

 

03 . 

過于追求完美

很多人以為，既然實施了績效管理能應(yīng)該能夠解決企業(yè)內(nèi)部管理上的所有問題。結(jié)果發(fā)現(xiàn)并不是這樣，于是就慢慢對績效管理失去了信心、認(rèn)為這個管理純粹是忽悠人、并沒有實際的作用。

 

同時，一些不夠成熟、經(jīng)驗足的人力資源管理者，總想著追求完成，想什么問題、什么事都往績效里面放，結(jié)果發(fā)現(xiàn)設(shè)計的出來的方案過大。最終造成的現(xiàn)象是，人力資源者疲憊不堪、員工抵觸、企業(yè)無形的成本浪費嚴(yán)重。

 

 

04 . 

績效管理只是管理者的事，與普通員工無關(guān)

管理一直以來都是全員的事情，管理者只是主導(dǎo)這件事情的發(fā)生、統(tǒng)籌、完善而已。所以管理者在實施績效管理之前，就必須弄明白績效管理的目的和意義是什么，需要用什么方法去做、想要達(dá)到怎么的效果，然后對員工進(jìn)行必要的溝通培訓(xùn)。讓全體員工，人人參與進(jìn)來，人人有發(fā)言權(quán)，共同為績效管理出一份力。

 

總結(jié)

企業(yè)想把績效管理模式推動起來，當(dāng)中離不開全員的認(rèn)同與參與。認(rèn)同從哪里來？又如何的讓員工參與進(jìn)來？

 

多溝通、多宣導(dǎo)、多表彰、多展示成功后的藍(lán)圖是導(dǎo)入成功的關(guān)鍵因素。

 

企業(yè)績效管理是一個永恒的話題。目前，績效管理的關(guān)注點已經(jīng)從事后的、片面的財務(wù)指標(biāo)模式發(fā)展到價值模式和戰(zhàn)略模式。

 

價值模式是對財務(wù)指標(biāo)模式的調(diào)整，它設(shè)計出更接近于企業(yè)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實并能反映出企業(yè)未來價值創(chuàng)造的指標(biāo)，其代表是1982年斯特恩•斯圖爾特（Stern Stewart）公司提出的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）理論；戰(zhàn)略模式是對財務(wù)指標(biāo)模式的補(bǔ)充，它通過補(bǔ)充非財務(wù)指標(biāo)而從多個角度來全面反映企業(yè)績效，其代表是1992年羅伯特•卡普蘭（Robert S. Kaplan）和大衛(wèi)•諾頓（David P.Norton）提出的平衡計分卡（BSC）理論。

 

因此，作為企業(yè)管理和人力資源管理體系的關(guān)鍵一環(huán)，績效管理應(yīng)當(dāng)是一種將企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地貫徹執(zhí)行的有效方法。