01
全員參與的威力
“人”是企業(yè)精益成功的最重要因素。
企業(yè)不是少數(shù)管理者組成的。為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過程，絕大部分掌握在一線員工的手里。精益是屬于全員的，不是精英們的。
縱觀全球精益企業(yè)，但凡成功轉(zhuǎn)型的都有一個(gè)重要標(biāo)志：精益已經(jīng)不再是推行幾個(gè)快速改善的項(xiàng)目；也不僅僅是停留在某個(gè)分部或生產(chǎn)線的樣板工程；更超越了把精益當(dāng)成某個(gè)階段需要導(dǎo)入的重要管理手段；精益思想已經(jīng)不再是管理層的理念了，而是深深地根植于全體員工的日常思維及行為中的企業(yè)基因了。
也就是說，當(dāng)精益思想已經(jīng)從表淺的意識(shí)層面進(jìn)入企業(yè)的潛意識(shí)層面時(shí)，企業(yè)各層級(jí)包括高管到一線員工，每天想的做的都是精益的事情，卻不再刻意地覺得是在追求精益時(shí)，恭喜你，企業(yè)已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型了。
之所以全員參與是精益企業(yè)的重要標(biāo)志，是因?yàn)?，只有企業(yè)的每一個(gè)細(xì)胞都精益了，企業(yè)才能算真正地具備了精益的能力。
所謂“大家好，才是真的好”，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力永遠(yuǎn)在于組成每個(gè)生產(chǎn)單位的各級(jí)人員身上，試想，即使管理者都明白精益是什么，如果員工沒有積極主動(dòng)地參與，企業(yè)日常的活動(dòng)中精益能真正的實(shí)施嗎？創(chuàng)造價(jià)值，減少浪費(fèi)的活動(dòng)能做到什么程度呢？恐怕更多的只是出現(xiàn)在會(huì)議上，報(bào)告上，內(nèi)刊上，標(biāo)語上吧？很多推行精益不成功的企業(yè)，都是讓精益止步于管理層面，沒有令之成為全員參與的日?；顒?dòng)。
相反，在豐田、電裝等世界一流精益企業(yè)中，我們能強(qiáng)烈地感受到，每個(gè)員工所想所做的都是精益的事情，雖然他們都不知道什么是精益生產(chǎn)（精益生產(chǎn)這個(gè)名詞是美國(guó)人的總結(jié)，日本人自己不知道的），所以企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是巨大的。
其中最令我們震撼的是，豐田全球37間工廠，每年由員工提出的有超百萬的改善提案，每天有5000個(gè)改善提案在實(shí)施，這意味著：一、企業(yè)通過超過95%的員工參與，實(shí)現(xiàn)了改善的無處不在。二、豐田每天都在改變，對(duì)盡善盡美的不懈追求，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法超越。也就是說，精益思想超越了“術(shù)”的層面，融入了企業(yè)文化之“道”。
我本人的切身感受就是：每年我們都帶企業(yè)高管參觀豐田，不論是廣汽豐田工廠還是名古屋豐田工廠，包括電裝的工廠，他們?cè)诮哟齾⒂^流程上都經(jīng)常改進(jìn)：10年較09年，短短的40分鐘參觀行程有多達(dá)9處的改進(jìn)！
例如，之前豐田拒絕參觀者帶相機(jī)進(jìn)入，很多人因?yàn)椴荒芰粲岸Ш叮?0年去豐田就改進(jìn)了：專門在車間外辟一塊空地，設(shè)置了十幾國(guó)語言的留念牌，由接待人員為大家照相，再通過郵件發(fā)給參觀者。
要知道，負(fù)責(zé)接待工作的都是剛畢業(yè)不久的大學(xué)生，并沒有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，但他們都能用心地體會(huì)參觀者的需求，并認(rèn)真落實(shí)到日常工作中，這些細(xì)微的改變都能給客戶帶來切身的感受，大大地為企業(yè)形象創(chuàng)造了價(jià)值。
而這些需要改善的地方，只有一線員工才能掌握，管理者是根本沒有辦法體會(huì)到的！豐田的每一個(gè)工作崗位，無論是生產(chǎn)線還是倉(cāng)庫(kù)，或是財(cái)務(wù)、人力資源等后勤崗位，都充滿著這樣的由員工主導(dǎo)的改善。試想一下，如果企業(yè)中：
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每個(gè)員工都知道如何對(duì)公司的戰(zhàn)略實(shí)施起到應(yīng)有的貢獻(xiàn)；
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每個(gè)員工都了解什么是增值與非增值活動(dòng)；
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每個(gè)員工都能發(fā)表對(duì)改善工作流程的見解；
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每個(gè)員工都掌握了解決問題的技巧；
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每個(gè)員工都視變化為機(jī)會(huì)而非威脅;
……
這樣的話，你恐怕早已創(chuàng)出了驕人的業(yè)績(jī)，成為同行學(xué)習(xí)的標(biāo)桿了，有了精益的“實(shí)”，就自然會(huì)“實(shí)至名歸”了。
總而言之，只有全員參與了的精益，才是企業(yè)可以持續(xù)發(fā)展的精益之路，否則與其它一陣風(fēng)式的運(yùn)動(dòng)又有何差別？
02
全員參與的前提條件
企業(yè)達(dá)到精益全員參與的，我們只在日資企業(yè)中見過，外資及國(guó)內(nèi)企業(yè)中，沒有看到或聽說過有很成功的。好消息是：如果做到了，你的企業(yè)將成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)；壞消息是：看來要做到，真的是太不容易了。
不是企業(yè)不想做到全員參與，（福特當(dāng)年就認(rèn)真學(xué)習(xí)引進(jìn)過豐田的全員參與體系，但5年后，遺憾地宣布放棄了）而是這里面的難度確實(shí)很大：
1、全員參與的藍(lán)圖很容易描繪，但其背后需要建立的企業(yè)文化及價(jià)值觀轉(zhuǎn)變，是艱苦的。
2、管理者（高管，中層，基層管理者）都要轉(zhuǎn)變觀念，從內(nèi)心里尊重學(xué)識(shí)、素質(zhì)、文化等都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于自己的員工。這對(duì)官本位的中國(guó)人來說，太具挑戰(zhàn)了。
3、不僅要花心思研究外部市場(chǎng)環(huán)境，政府政策變化，也要花心思在如何理解員工需求，并誠(chéng)心誠(chéng)意地滿足它，這意味著企業(yè)要犧牲部分短期利益。這對(duì)疲于應(yīng)付外部挑戰(zhàn)的管理者們來說，除精力上要付出更多以外，如何說服老板或董事會(huì)制定共贏的財(cái)務(wù)策略也成了難題。
4、實(shí)現(xiàn)全員參與的過程，其實(shí)是一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)不斷更新自我觀念，不斷挑戰(zhàn)自我的過程，既需要技巧，更需要的是決心和毅力，通過長(zhǎng)期努力與付出來實(shí)現(xiàn)可能自己都看不到的目標(biāo)，對(duì)追求短平快的21世紀(jì)管理者來說，難上加難。
員工為什么會(huì)參與到精益中來？
對(duì)于基層員工角色的認(rèn)定，目前企業(yè)大部分管理者和員工自己都不約而同的認(rèn)為：?jiǎn)T工就是拿錢干活的，執(zhí)行管理者的指示，完成日常工作。
而我們?cè)诰嫫髽I(yè)感受到的卻是：員工是創(chuàng)造價(jià)值的源泉，員工都被很好地調(diào)動(dòng)了，企業(yè)就能最大化地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并減少浪費(fèi)。
所以，在這樣的企業(yè)里，員工被尊重，有高度的歸屬感；員工不但貢獻(xiàn)自己的體力，也隨時(shí)隨地貢獻(xiàn)自己的智慧；員工的責(zé)任心及積極主動(dòng)承擔(dān)的意識(shí)很強(qiáng)；員工自我管理意識(shí)高，管理者為員工服務(wù)的意識(shí)高。
先前富士康員工13連環(huán)跳的事件，從某個(gè)極端的角度說明了，企業(yè)要用好員工，除了給付工資外，還有很多工作需要做。特別是80/90后的年輕人即將成為企業(yè)未來的員工主力。對(duì)于這些得寵于父母的獨(dú)生一代，生活相對(duì)無憂，自我意識(shí)更強(qiáng)，工資獎(jiǎng)金就更難對(duì)他們形成約束了。
雖然很多員工都認(rèn)為，只要多發(fā)工資獎(jiǎng)金，我就什么都愿意配合、愿意去做，這是因?yàn)樗麄兺€沒有實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)上的自由，所以認(rèn)為自己所有的欲望都是金錢可以滿足的。他們并不知道，自己的責(zé)任感和積極性以及無窮的智慧，不需要用金錢來發(fā)掘，本來在他們身上就有。
當(dāng)然，給員工高于行業(yè)或地區(qū)平均水平的收入待遇，是絕對(duì)必要的前提條件，但這并非高度參與的充分條件。從人性的角度來看，物質(zhì)欲望的達(dá)成，能夠帶來一定的滿足；但人們的欲望是不會(huì)止步于此的，他們還有很多精神層面的需求。
對(duì)于企業(yè)來說，提高員工參與度，首先要從經(jīng)濟(jì)上讓員工滿足，這種能用錢解決的問題，在我們看來一般都不能稱之為問題。
最關(guān)鍵的，還是要令員工在精神層面上感到滿足，這才是企業(yè)員工管理及精益展開的真功夫，也是最具挑戰(zhàn)和回報(bào)的。因?yàn)殡y做到，所以一旦做到了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是難以模仿和超越的。
從多年的實(shí)踐中，我們總結(jié)出員工愿意主動(dòng)參與到精益中來的原因：
1、公司或上司關(guān)注我個(gè)人的成長(zhǎng)，提供機(jī)會(huì)讓我學(xué)習(xí)掌握更多的能力（注意，不是知識(shí)）
2、企業(yè)需要我們參與日常工作范圍的決策，例如，上司日常工作中經(jīng)常與我討論怎么減少浪費(fèi)
3、我有權(quán)限解決自己工作崗位的問題，上司也要求我主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題，我不因?yàn)閱栴}的暴露而受到責(zé)罰
4、如果我為公司消除了大筆浪費(fèi)，我會(huì)得到公開表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)
5、如果我參與了，做的不好，上司不會(huì)責(zé)備我，他會(huì)幫我分析怎么提高，這樣雖然做錯(cuò)了事，但我能學(xué)到東西
6、如果我參與了，做的好，上司馬上會(huì)發(fā)現(xiàn)，不用等我或同事去匯報(bào)，他也不會(huì)搶我的功勞，會(huì)及時(shí)馬上給予肯定。有時(shí)候是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有時(shí)候就是當(dāng)眾對(duì)我豎個(gè)拇指，我都很開心
7、如果我不知道怎么參與，上司會(huì)耐心地幫助我，指導(dǎo)我，啟發(fā)我，甚至幫我出主意或把他的好想法貢獻(xiàn)給我
8、上司和同事及我都能互相發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)處，相互認(rèn)可
9、我希望工作中上司平等地對(duì)待每個(gè)人，不要偏袒自己的關(guān)系戶或親信
10、上司能夠尊重我，不挖苦諷刺，不罵人，不當(dāng)眾給我難堪
11、和同事之間關(guān)系和睦，大家能互相幫忙……
綜上所述，企業(yè)管理者需要?jiǎng)?chuàng)造適合全員參與的氛圍與條件，幫助員工從“要我做”轉(zhuǎn)化到“我要做”的狀態(tài)，增強(qiáng)員工的融入感與責(zé)任感，真正實(shí)現(xiàn)員工是企業(yè)主人的全員參與改善的優(yōu)勢(shì)。
03
建立全員參與的機(jī)制
由于中國(guó)市場(chǎng)超速發(fā)展的特殊原因，國(guó)內(nèi)企業(yè)的成功絕大部分歸功于決策層的戰(zhàn)略選擇的正確，并且初級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)對(duì)于經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的精細(xì)化還沒有產(chǎn)生很高的要求。這也導(dǎo)致目前企業(yè)管理過多依賴?yán)习寤蚋吖艿膫€(gè)人能力，基層工作則更多地還是依靠少數(shù)干部，從而導(dǎo)致企業(yè)缺乏保持長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的系統(tǒng)性保障。
要提高員工參與度，企業(yè)首先必須轉(zhuǎn)變管理者的觀念，令他們把對(duì)管理技術(shù)的追求轉(zhuǎn)換到對(duì)人的重視上；其次要逐步建立全員參與，員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)的機(jī)制。
建立全員參與的機(jī)制主要的目的是創(chuàng)造條件，逐步提高員工參與度。以制度和體系保障精益文化在企業(yè)的各級(jí)組織中形成并保持。
我們大致可以把員工參與機(jī)制以三大模塊為構(gòu)架，八個(gè)增值步驟為具體作業(yè)來逐步建立，以協(xié)助企業(yè)完成從對(duì)員工的吸引到令員工內(nèi)心歸屬的精益化過程。這八步應(yīng)該產(chǎn)生如下效果：
1、吸引具有可塑性，能為企業(yè)增值程序做貢獻(xiàn)，并具備與此相符的特性的員工；
2、培養(yǎng)這些員工，使之具備每天高質(zhì)量完成工作的能力；
3、留用這些員工，使其不單能完成好本職工作，還能具備解決問題，改進(jìn)工作的能力；
4、同化這些員工，使其對(duì)企業(yè)產(chǎn)生高度歸屬感，忠于企業(yè)，并能持續(xù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，盡最大努力為企業(yè)做貢獻(xiàn)。
從提高員工參與的角度來說，各模塊中每個(gè)步驟需要建立的核心功能是：
第一模塊：
A、招聘
企業(yè)努力與員工形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，管理層建立對(duì)員工投資的價(jià)值觀并付諸實(shí)踐。因?yàn)閱T工唯有此才有可能與公司緊密合作，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的共同繁榮。
由此，在招聘的數(shù)量和質(zhì)量上，應(yīng)平衡由市場(chǎng)短期波動(dòng)帶來的招聘及流失波動(dòng)，避免高峰季節(jié)匆忙招人，增加質(zhì)量及培訓(xùn)成本；低谷季節(jié)又大批解雇，破壞員工與公司之間的信任關(guān)系。
B、選拔
在長(zhǎng)期穩(wěn)定雇傭的前提下，對(duì)員工的選擇，其特性就遠(yuǎn)遠(yuǎn)比其目前具備的技能要重要得多了。
前提是，公司應(yīng)有每個(gè)崗位的職位分析，明確各個(gè)工作職位真正的需要——不但是對(duì)員工技能的需要，而且要明確像團(tuán)隊(duì)合作性，主動(dòng)性，發(fā)現(xiàn)及解決問題能力，學(xué)習(xí)能力，適應(yīng)性等個(gè)人素質(zhì)的需要。
建立漏斗型人才測(cè)評(píng)程序，盡量客觀地評(píng)估應(yīng)聘人員的各方面能力。正因?yàn)椴荒茌p易地解雇員工，所以在雇傭選拔時(shí)，程序應(yīng)該是嚴(yán)格而審慎的。
C、初始定位
建立為員工進(jìn)行初始定位的程序，根據(jù)選拔時(shí)對(duì)員工特性的評(píng)價(jià)，為員工設(shè)立初期的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)及路徑，并讓員工了解，公司對(duì)其所負(fù)的責(zé)任和期待。
由于員工將長(zhǎng)期在企業(yè)發(fā)展，所以，初始定位不必令員工承擔(dān)其能力暫未達(dá)到的責(zé)任，而應(yīng)從盡快幫助其適應(yīng)企業(yè)文化及崗位工作的角度來考量安排。
第二模塊：
A、在職訓(xùn)練
向像培養(yǎng)外科醫(yī)生一樣，通過大量的專業(yè)訓(xùn)練程序幫助員工學(xué)習(xí)如何做好本職工作，而不是在教室里說教。需要為其指派“師傅”，以督導(dǎo)其表現(xiàn)并及時(shí)提出修正意見。
為建立員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，降少部門本位主義，可以考慮在任職崗位的上下游進(jìn)行輪訓(xùn)，讓其感受不同崗位之間的銜接與配合，為日后工作時(shí)能為上下游著想減少只圖自己方便而導(dǎo)致前后作業(yè)浪費(fèi)的行為。
B、系統(tǒng)的培訓(xùn)
培訓(xùn)并非只是人力資源部門的責(zé)任，對(duì)人的培養(yǎng)的主要責(zé)任應(yīng)該在各崗位的管理者身上。人力資源則有責(zé)任為各類員工規(guī)劃他們?cè)谄髽I(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃。企業(yè)各階段的發(fā)展速度不一，管理職位晉升通道始終是有限的，所以企業(yè)應(yīng)該規(guī)劃除職位晉升之外的員工發(fā)展通道，確保能留住人才。
人力資源為各類員工根據(jù)他們的發(fā)展規(guī)劃，制定除崗位邊干邊學(xué)型培訓(xùn)之外的各種培訓(xùn)規(guī)劃：包括公司文化，紀(jì)律培訓(xùn)；工作中需應(yīng)用的產(chǎn)品/品質(zhì)/安全培訓(xùn)；問題識(shí)別及解決培訓(xùn)；報(bào)告撰寫；人際交往；領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等等，幫助員工長(zhǎng)期發(fā)展。
第三模塊：
A、制定工作標(biāo)準(zhǔn)
中國(guó)人比較喜歡按自己的做法做事，對(duì)團(tuán)隊(duì)效率/團(tuán)體利益的關(guān)注缺乏，所以制造的產(chǎn)品穩(wěn)定性可靠性都亟需進(jìn)行管控。而在日常管理時(shí)，常見的方法也是“一朝天子一朝臣”的做法，每個(gè)主管或上司對(duì)工作都可以有自己的理解，員工就會(huì)常常感覺受制于“人”，逐漸失去工作積極性。
所以，沒有“標(biāo)準(zhǔn)就沒有問題”是精益中提高員工參與的最重要的理念。標(biāo)準(zhǔn)是與操作的員工一起制定并由員工負(fù)責(zé)維持改善的，也就是說，員工可以自己決定工作方式（這對(duì)我們的管理者是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，你相信你的員工有這個(gè)能力嗎？），管理者僅為員工提供制定標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)與幫助。
按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，員工自己可以進(jìn)行效果評(píng)估，大大提高了自我管理意識(shí)。而且在制定標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的過程中，員工可以分享彼此的經(jīng)驗(yàn)，采用最佳方法，以達(dá)成操作的一致性從而提高作業(yè)的穩(wěn)定性。同時(shí)，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)也是持續(xù)改善的基準(zhǔn)，同時(shí)兼?zhèn)鋵T工頭腦中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)固化到流程運(yùn)作的作用中來。
B、持續(xù)改進(jìn)工作標(biāo)準(zhǔn)
有了基本的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，員工除完成常規(guī)工作任務(wù)外，其職責(zé)還有非常重要的一項(xiàng)就是：不斷地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)可以被改進(jìn)之處，使作業(yè)更經(jīng)濟(jì)，更符合消費(fèi)者的需求。
也就是說員工不光是拿工資干活的，他還得像養(yǎng)孩子一樣，負(fù)責(zé)維護(hù)改進(jìn)自己工作的流程，使之更精益。
這個(gè)步驟對(duì)管理者的挑戰(zhàn)最大。必須逐步建立長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的觀點(diǎn)，加上對(duì)員工絕對(duì)信任的理念。
因?yàn)閱T工的能力需要逐步培養(yǎng)，也許開始時(shí)并不能很好很快地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，甚至?xí)鲂┝钭鳂I(yè)倒退的改進(jìn)，這需要管理者忍住自己取而代之的習(xí)慣，給員工學(xué)習(xí)與鍛煉的機(jī)會(huì)，為員工承擔(dān)改進(jìn)失敗的后果，并施以員工能夠接受的指導(dǎo)。
在管理者克服以往工作習(xí)慣的同時(shí)，如果能堅(jiān)持半年以上對(duì)下屬信任，鼓勵(lì)，指導(dǎo)，訓(xùn)練，一定能收到令人欣慰的效果：你的員工成長(zhǎng)了，你可以從每日救火中解脫出來了去思考更有價(jià)值的事情。
當(dāng)員工養(yǎng)成了對(duì)自己的流程負(fù)責(zé)、關(guān)注，每天想辦法改進(jìn)，并從中得到樂趣時(shí)，精益思想就慢慢在企業(yè)文化的最基層扎下根來了。
C、解決問題
“聞過則喜”需要從管理者開始修煉。
首先企業(yè)要轉(zhuǎn)變發(fā)現(xiàn)問題就要責(zé)罰的工作習(xí)慣，因?yàn)檫@樣只能使大家推諉問題的歸屬，并逃避或掩蓋問題，最惡劣的后果是：?jiǎn)T工會(huì)失去責(zé)任心，因?yàn)檎l都不愿被責(zé)備。
有問題并不可恥，不能解決問題，才是無能的表現(xiàn)。
解決問題可以采用戴明的PDCA步驟，也可使用通用的8D法，或者其它企業(yè)自己實(shí)踐中總結(jié)出來的套路。
為員工設(shè)立發(fā)現(xiàn)問題鼓勵(lì)機(jī)制（物質(zhì)及精神）；提供提高員工解決問題能力的培訓(xùn)或訓(xùn)練；在員工解決問題的過程中給予指導(dǎo)與幫助；問題解決后給予最及時(shí)的反饋。
這樣，企業(yè)每個(gè)員工都能成為流程的觀察員，他們不但熱衷于本職工作，還對(duì)如何更好地改進(jìn)它充滿了興趣和責(zé)任感。匯小流而成江海，積小步而成千里，企業(yè)的每個(gè)細(xì)胞都將變得有活力和效率，競(jìng)爭(zhēng)力自然就會(huì)得到大幅的提高。
結(jié)束語
目前中國(guó)企業(yè)對(duì)精益生產(chǎn)簡(jiǎn)直是趨之若鶩，但大部分企業(yè)沒有取得預(yù)想的成功。因?yàn)樗麄兏⒅鼐嫔a(chǎn)的方法，而忽略了關(guān)系的重要性。人們效仿源自豐田的方法，但我們身處的環(huán)境卻與豐田的員工所處的環(huán)境迥然不同。技巧和方法固然重要，但如果人們?cè)趯W(xué)習(xí)如何使用這些方法的過程中未獲得支持和挑戰(zhàn)，他們將無法學(xué)習(xí)如何有效地使用這些方法。
大部分人只想復(fù)制豐田精益生產(chǎn)的表面，卻不想致力于更困難、必須花更多時(shí)間的層面，不去了解更具挑戰(zhàn)的深層原因---改變?nèi)说乃季S、改變?nèi)说男袨椤⒏淖內(nèi)说墓ぷ髁?xí)慣、從而復(fù)制或創(chuàng)造精益的文化，僅是制定方法而沒有適當(dāng)?shù)匕l(fā)展員工的能力。
如果企業(yè)認(rèn)為自己做的是一項(xiàng)事業(yè)，而不僅僅是生意，那么就會(huì)期待公司和團(tuán)隊(duì)成員的共同繁榮，這樣必須在兩者間建立牢固的關(guān)系。這其中如何提高員工忠誠(chéng)度是最重要的思考。
忠誠(chéng)的一個(gè)定義就是：奉獻(xiàn)。如果公司想讓員工真正做到相互尊重，承認(rèn)錯(cuò)誤，解決問題并投身于工作，就必須激發(fā)和依靠他們的忠誠(chéng)。
為了激發(fā)員工的忠誠(chéng)，從而實(shí)現(xiàn)高度的員工參與，在日常工作中領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則，成為實(shí)踐公司價(jià)值觀的楷模。
華昊企管主要開展精益生產(chǎn)、精益TPM管理、5S/6S現(xiàn)場(chǎng)管理、五星班組、成本管理、品質(zhì)管理、效率提升、人才培養(yǎng)等項(xiàng)目的導(dǎo)入，幫助企業(yè)完成精益變革，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
