一、八大浪費產(chǎn)生的根源分析
1.庫存浪費根源是由于原料、在制品、成品等超過了制程或客戶所需的最合適的量,而造成及掩蓋了其它浪費。
2.等待浪費的根源是由于生產(chǎn)原料供應中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計劃安排不當?shù)仍?,造成員工不能為客戶創(chuàng)造價值,而無事可做。
3.搬運浪費是由于搬運本身不但不能產(chǎn)生附加價值,而且,它會造成了物品移動所需空間的浪費、時間的浪費和人力工具的占用浪費等不良后果,它不僅增加了搬運的費用,還可能造成物品在搬運中丟失或者損壞。
4.品質(zhì)不良浪費的根源是由于企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)不良品,進行處置時,而需要在時間、人力、物力上的投入,以及由此造成的相關(guān)損失。
5.動作浪費根源由于工位、物品、設備等布置不合理,使用工具和操作方法不得合適而造成的浪費。
6.過分加工浪費的根源在于加工作業(yè)中,做了與工序進度及加工精度無關(guān)的不必要的加工。
7.制造過多過或過早的浪費的根源在于生產(chǎn)超額完成任務,過多的制造和提前生產(chǎn)而造成浪費。
8.管理浪費是浪費的根源在于員工積極性不高,自主管理能力不強,以及管理制度不完善而造成的浪費
二、如何有效改善或消除上述“浪費”?
1.要消除庫存浪費,我們要認識到“庫存是萬惡之源”,探求必要庫存的原因,要合理使用庫存規(guī)模的,降低庫存,實現(xiàn)設備布置流水化,合理地安排生產(chǎn)計劃均衡化生產(chǎn)。
降低庫存是曝露生產(chǎn)現(xiàn)場問題的有效方式,目的是為了發(fā)現(xiàn)更多的浪費。盡力將各種生產(chǎn)管理活動都變得“可視化”,用“一望而知”的顏色、形狀、位置和獨特的“看板”來區(qū)別和顯示車間內(nèi)的每一道工序、每一個規(guī)格、每一種狀況,使所有現(xiàn)場人員在一目了然的環(huán)境下迅速發(fā)現(xiàn)各種異常和浪費。
例如:車間生產(chǎn)線因故障而停產(chǎn)一個小時,如果目前車間有兩個小時的庫存量,事情可能不會報告給中高層管理人員。但是,如果車間庫存僅為半小時的產(chǎn)量,那么就會發(fā)生無法向客戶或者后道工序交貨的問題,就會造成大混亂。所以,兩小時庫存可以掩蓋停產(chǎn)的問題;而半小時庫存就會使問題表面化,就會促使企業(yè)盡快采取措施加以改進。
2.要消除等待浪費,主要是要建立以顧客為中心的彈性生產(chǎn)系統(tǒng)實施一個流的生產(chǎn)方式,實現(xiàn)設備小型化、專用化,并減化管理層次,把復雜工作標準化,規(guī)范化、簡單化,提高工作效率。
例如:我在人數(shù)不到500人的某廠,看到生產(chǎn)線因故需要補領10個A料,他們開了一張補料申請單,輾轉(zhuǎn)地經(jīng)過班長、組長、課長、廠長這幾道關(guān)卡簽署之后,才送到倉庫去領料。為什么要經(jīng)過這么多關(guān)卡呢?只因為公司有這樣的組織系統(tǒng)。企業(yè)為了運作上的需要,總是會成立一些部門與層級。
當有事情要處理時,這些層級與部門之間彼此為了留下記錄,難免會出現(xiàn)文來文往的程序。但是,如果層級太多,不但會造成作業(yè)成本的增加,更會影響到作業(yè)時效。
對于等待這個問題,另外,還有以下幾個策略需要我們?nèi)ニ伎?
(1)對等待的發(fā)生和改善的過程是否都有記錄。
(2)在標準作業(yè)中,發(fā)生很短的延誤時,作業(yè)人員可在互助區(qū)域范圍內(nèi)互助,防止等待發(fā)生。
(3)有沒有這樣的規(guī)定和機制(有分寸的互助)。
(4)前工序的零件或材料斷檔時,作業(yè)人員是否空手等。
(5)后工序發(fā)生問題、作業(yè)無法進展時,作業(yè)人員是否空手等待。
3.針對搬運浪費,我們首先要確定搬運的方法與規(guī)則,如路徑、時間、內(nèi)容、量、場所、方法、人等。其次是選定合適搬運工具、搬運車,如型號式樣、大小、易用性、維護狀況等)。最后,產(chǎn)品、零件的容器除了特殊情況以外,可以統(tǒng)一規(guī)格及體系化、所有箱子都可以按標準碼放、易于搬運。
大部分人都會認同過多搬運是一種無效的動作,也有人會認為搬運是必須的動作,因為沒有搬運,如何做下一個動作。很多人都有這種想法。但針對一個具體的加工工序,究竟多少次就是過多的搬運,卻沒有一個統(tǒng)-的標準。正因為如此,大多數(shù)人默認它的存在,而不設法減少它。
有些人想到用輸送帶的方式來克服,這種方式僅能稱之為花大價錢減少體力的消耗,但搬運本身的浪費并沒有消除,反而被隱藏起來了。搬運的浪費如果分解開來,又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。
例如,我曾對某紡織服裝企業(yè)的一個生產(chǎn)車間-段時間的總生產(chǎn)工時進行匯總分析,發(fā)現(xiàn)在實際作業(yè)時間減少的同時,總工時卻在增加。經(jīng)仔細分析后發(fā)現(xiàn),原來是工序間的運輸工時居高不下。在不可能完全消除搬運的情況下,可重新調(diào)整生產(chǎn)布局,盡量減少搬運的距離和次數(shù)。
為減少搬運,后來把四個車間合并成兩個,一些半成品的加工由原來在別處加工變成在生產(chǎn)線旁進行加工,從而減少搬運。在不可能完全消除搬運的情況下,應重新調(diào)整生產(chǎn)布局,盡量減少搬運的距離。因此,大家可以考慮一下本公司的生產(chǎn)布局應該怎樣變更,如何最大限度地減少搬運。
4.針對品質(zhì)不良浪費,我們可以制定徹底消除不合格品對策,以“現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實”為內(nèi)內(nèi)容的“三現(xiàn)主義”原則,迅速采取措施。不僅僅要及時處置,還要通過5WHY法,反復問5個為什么找出真正原因,從原因?qū)乐乖俣劝l(fā)生。生產(chǎn)線設置自働化裝置,應用目視管理,只要一出現(xiàn)不合格品就自動停止。
精益生產(chǎn)方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動,例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費,具體方法就是推行“零返修率”,必須做一個零件合格一個零件,第一次就做好,更重要的是在生產(chǎn)的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產(chǎn)后道工序,追求零廢品率。
針對產(chǎn)生品質(zhì)不良的原因,我們采取還以下措施:
(1)作業(yè)管理—標準作業(yè)指導書,標準作業(yè),標準持有,教育訓練;
(2)全面品質(zhì)管理(TQM);
(3)品管統(tǒng)計手法(SQC);
(4)看板管理
(5)首件檢查;
(6)不制造不良的檢查---源流檢查;自主檢查;全數(shù)檢查;
(7)防錯防呆法。
(8)品管圈(QCC)活動;
例如:B公司是一家大型紡織企業(yè),我發(fā)現(xiàn)他們對產(chǎn)品缺乏過程監(jiān)控,因此不良率很高。于是我們建議開展QCC活動,全員參與找出生產(chǎn)過程中的改善點,取得了良好效果。
5.針對動作的浪費,我們要人與設備的工作是區(qū)分開了,應用現(xiàn)場ABC法,消除作業(yè)人員無目的地來回走動的情況,不允許做標準作業(yè)規(guī)定的以外的事情。消除標準作業(yè)設定的順序中來來回回交叉的路線。在難以判斷或產(chǎn)生異常的時候,作業(yè)人員之間要一起商量解決辦法的情況。在生產(chǎn)線作業(yè)中,去除取放不需要的物品的動作。
管理人員在現(xiàn)場檢查時,就要注意運用“動作經(jīng)濟的原則,改善工作人員的動作,消除動作浪費的現(xiàn)象。”
(1)縮短距離。具體地說,就是把原料或制品放在手指動一動就可以夠到的地方,這可能有點困難。為此,工作臺要做成弧形,制品要放在垂手可拿的位置。
(2)兩手同時使用。如果一只手輔助另外一只手工作是不能被稱作“同時使用”的,這時,首先需要研發(fā)出用一只手就能進行組裝的夾具。然后再雙管齊下,就可以用兩只手同時做兩樣東西。假如在25厘米的距離之內(nèi)兩手可以同時對稱并靈活使用的話,就會成為單手工作效率的兩倍。并且這樣一來,作業(yè)就會有條不紊地進行,工作也會變得容易起來。
(3)減少多余的動作。除了臨時放置、倒換左右手等顯而易見的動作浪費之外,如過分謹慎地變換方向、目不轉(zhuǎn)睛地查看、擔心疏漏而過分操心等也屬于動作浪費現(xiàn)象。要以一種想方設法地讓作業(yè)人員能夠更加輕松地工作的心情來觀察、改善作業(yè)環(huán)境。
(4)輕松工作。我們可思考:在作業(yè)方面有沒有難受的姿勢?有沒有工作節(jié)奏雜亂無章的因素?要幫助員工以這種態(tài)度來完成工作。
6.針對過分加工浪費,對于習慣性地進行的預備加工、試加工、粗加工、前處理加工、后處理加工、修正加工等,努力逐漸縮小乃至廢止。對習慣的檢查、記帳等工作不斷更改和修正??紤]在加工工序之外的其他地方進行檢查與包裝,如在工序中或者工序的最后進行。
在手工作業(yè)中,研發(fā)應用獨自的專用器具,有效地將人的作業(yè)進行機器人化、自動化、機械化。我們可以多問自己下列問題,就可以幫助我們避免過分加的浪費:
Ø例如:有家企業(yè)主要生產(chǎn)出口產(chǎn)品,對品質(zhì)的要求很高。因此,品質(zhì)部要求生產(chǎn)部門在制造過程中要自檢,但是我在觀察生產(chǎn)線的時候發(fā)現(xiàn),生產(chǎn)部并沒有做自檢的動作,至少是沒有自檢紀錄,結(jié)果很多品質(zhì)不良的產(chǎn)品被生產(chǎn)出來,需要大面積的返工。針對這種情況,我們提出生產(chǎn)部門必須完成自檢動作,要由QC嚴格監(jiān)控把關(guān),并且要有自檢紀錄。
7.針對制造過多過或過早的浪費,對生產(chǎn)計劃的制定方法實行標準化,生產(chǎn)過程中,實施看板管理生產(chǎn),沒有看板絕對不能生產(chǎn)。保證生產(chǎn)計劃數(shù)和產(chǎn)出數(shù)相符合,進行均衡化生產(chǎn)。
生產(chǎn)過多過早同樣都是浪費,但我們企業(yè)為什么有很多工序會一而再、再而三地過多與過早生產(chǎn)呢?最大的原因在于我們不明白這是一種浪費,反而以為多做能提高效率,提前做好能減少產(chǎn)能損失,認為不做白不做,機器還不是一樣停著,顯然這是一種極大的誤解。
例如:有的企業(yè),認為一些工序生產(chǎn)過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能損失,保證向客戶的供貨周期,是只見樹木不見森林的看法,因為供貨周期是與整體配套量相關(guān)聯(lián)的,而不是部分工序的效率與產(chǎn)能。為了看到更多的效率與產(chǎn)能,部分工序生產(chǎn)過多與過早但配套量,并沒增加,對客戶的供貨周期也不一定會產(chǎn)生積極作用,僅是增加了庫存量。
8.針對管理浪費,我們應該具有合理的管理規(guī)劃,以及相當?shù)念A見性,并在工作的推進過程中,加強協(xié)調(diào)、控制和反饋,從而減少管理浪費現(xiàn)象的發(fā)生。
我們通過導入6S管理、TPM、JIT等精益生產(chǎn)方式,明確那些是高價值與低價值的工作。應用20/80及目標管理的方法,做好時間管理工作,加強中基層管理人員管理技給訓練培訓,培育團隊精神,增強企業(yè)的凝聚力。
管理工作中的浪費要比以上七種浪費嚴重的多,但是解決起來也困難得多。因為以上浪費大多數(shù)可以量化,然而管理工作大多為軟性指標,具有較大的彈性,要想進行量化和細化相對較困難。而且大家大多司空見慣,多一事不如少一事,即使上級要求,也是緊一陣后松一陣,形成反復,而如果不能對管理工作中的浪費形成共識,齊抓共管,是很難持續(xù)有效地長期開展下去的。
因此,對經(jīng)營管理革新活動的艱巨性和長期性必須要有清醒的認識,要有打持久戰(zhàn)的心理準備。但是,管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除,則可能會出現(xiàn)幾何級數(shù)的放大效應,因此,我們要鼓足勇氣,從消除點滴的管理做起,向著經(jīng)營管理革新的目標一步一步地堅定不移地邁進。