在生產(chǎn)實踐中，企業(yè)怎樣推行精益生產(chǎn)才能帶來真正的效益？推行過程中如何避免偏差？一起看看精益管理中有哪些彎路吧！
誤區(qū)一：少人化≠人數(shù)減少
少人化是體現(xiàn)精益生產(chǎn)是否有效的直觀指標之一。一般企業(yè)推行精益生產(chǎn)都要研究如何提高人員的工作效率，通過優(yōu)化人員節(jié)省人力成本，所以少人化這個詞在推行精益的企業(yè)中會經(jīng)常用到。
但實施少人化有個前提：提高整體的效率與流程的平衡性。精益的少人化真意是指運用適宜的設(shè)備、優(yōu)化作業(yè)流程、減少不必要的動作去提高員工的工作價值，實現(xiàn)人員能率的提高，而非簡單的人數(shù)加減。如果這工序（部門）增加1個人，能減少下工序（其它部門）2個人的工作量，這就是少人化，并且這才是少人化的真正意義所在。故企業(yè)在實施少人化項目前，一般要遵從以下三點原則：
1.研究整體流程的平衡性，從全局性層面測量人員的最優(yōu)配置；
2.減少流程中存在的停頓與等待，使流程與工作快速流動起來；
3.減少單個環(huán)節(jié)存在的浪費，提高每位人員有效作業(yè)率。
誤區(qū)二：減少搬運≠完全杜絕
搬運作為精益中的七大浪費之一，其存在的浪費不容置疑，企業(yè)中的倉儲物流人員對此應是意見最大的。某企業(yè)倉庫部一位專門負責搬運的員工抱怨，“現(xiàn)時公司都在講精益了，還老要我們這樣搬來搬去，簡直就是浪費”。
聽聞此厭氣，筆者專門到現(xiàn)場觀察該員工的作業(yè)內(nèi)容：車間生產(chǎn)出樣品后由其運送至銷售部---銷售員簽樣確認是否合格---確認后再拉車間--再由專人寄給客戶。從流程表面看確實存在許多搬運和停頓環(huán)節(jié)。故以改善流程為目的，假設(shè)物不動人動，出樣品后，由銷售員跑去車間處理樣品（距離1500m），營業(yè)部有20名銷售員，以平均每人每天30分鐘則共需600分鐘每天，這種工時浪費遠比由一名專門的員工浪費更大。
所以搬運的存在必要性應從價值來衡量，確定必要性后再去研究如何優(yōu)化。深入研究該名員工的搬運手法和相關(guān)過程，其時間主要花費在人手拉動及需由人手把物品搬到銷售部五樓，故建議增加電動機車（用電動代替人力）及把搬運終點和郵寄地點改在一樓，這樣就可大幅減少搬運時間和樣品寄至客戶的時間，從而達到銷售與倉儲的兩者最佳平衡性。
誤區(qū)三：多能工≠增加工作量
隨著精益在企業(yè)的推行，更多的基層員工必會參與到其中。多能工是精益在企業(yè)中必會涉及到的內(nèi)容。這時候員工往往會有抵觸性，容易產(chǎn)生這種觀念：企業(yè)提倡多能工，培訓員工多個崗位的技能，是否以后就一人要干幾個人的事情，那豈不是累死？
常規(guī)觀念中，懂的多就要做的多，多能工則意味要干幾個工序的活（當然，可理解為人的惰性）。所以，許多企業(yè)多能工推得并不好，因為往往是強加工作量給員工。但在精益中的多能工，并非簡單的工作量增加，要實現(xiàn)員工負責多崗位前，精益爭霸，需要運用ECRS（取消、合并、重排、簡化）進行作業(yè)的浪費消除和重新調(diào)整，并且通過科學測量和編排設(shè)定工作量，以確保員工是能在勝任前提下才去實施兼任不同的工種，而非簡單的工作量加壓。同時，要建立體現(xiàn)“能者多勞，多勞多得”的薪酬體系。多能工是提高員工能力和回報的重要渠道。對員工而言，在為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值時薪酬隨之增長，這是企業(yè)和員工都能雙贏的局面。
誤區(qū)四：自働化≠自動化
精益有個詞叫“自働化”，這里的“働”與我們平常所見的“動”多了一個人字旁，近幾年“智能制造”“工業(yè)4.0”也在大力提倡和推廣。確實隨著人力成本增長和自動化水平的提高，自動化必是制造型企業(yè)發(fā)展的一個趨勢。企業(yè)的老總似乎不導入些智能設(shè)備都不好意思對外宣傳自己的企業(yè)了。智能設(shè)備價格通常相對較高，所以不少企業(yè)聽到“自働化”時很自然想到昂貴的機器或高科技的計算機，誤以為精益生產(chǎn)的自働化需要投入巨額資金，離自己企業(yè)很遠。精益爭霸。
精益的產(chǎn)生源于窮人思維，當然正是因為豐田公司窮，才有今天的精益生產(chǎn)。分析該“働”字比常見的“動”字多一個人字旁，故兩字是有所不同的。精益中的“自働化”是指利用人的智慧加上機器的探測實時識別機器異常、質(zhì)量異常、作業(yè)延遲等狀況，并立即人手或機器自行停止以解決問題，以人的智慧為先而不僅是靠機器；而常見的“自動化”指機械并非人為的依序操作，是靠機械或電氣作用來控制的技術(shù)，所以兩者的差別在于是否加入了人的智慧。精益倡導全員參與，激活員工的智慧。
最能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題的是員工，最能解決問題的還是員工。以員工智慧（小成本）去解決大問題（這與引入科技先進的自動化設(shè)備不矛盾），這才是精益推崇之道，員工的智慧才是精益中真正所提倡的自働化。
