VSM (Value Stream Mapping)價值流程圖，源自于豐田的物料和信息流程圖，是豐田系統地規劃整個供應鏈的物料和信息流動的核心工具。
價值流圖也是幫助企業完成戰略目標的工具。價值流圖最佳的用途是把點的改善串聯起來，集中力量去應付企業最關鍵的挑戰。在改善過程中，可以用下列問題來做為引導：（1）目前公司的戰略目標是什么？（2）產品系列價值流的當前狀況如何？（3）價值流未來圖如何能幫助企業完成戰略目標？
1、VSM是一個呈現問題的工具：
·它可以幫助你看到整個生產流程，而不是單個工序，如裝配、焊接等。通過它，你可以看到產品的流動?！に粌H幫助你發現浪費，而且能幫助你找到價值流中浪費的源頭?！に峁┝艘粋€生產線上通用的語言。
·它幫助你更清楚地了解價值流的改善計劃，以便和其他部門溝通。否則，許多操作上的細節將很難確定?！に鼘⒕娴募夹g和概念串聯起來，成為一個計劃，避免參與者僅選擇個人想做的事。
·它是制作實施計劃的基礎，幫助你設計“門到門”的運作流程，成為實施精益的藍圖。如果不了解其重要性，就會像建房子沒有藍圖一樣！·它幫助把信息流和物料流聯系起來，迄今還沒有發現其他的工具能做到這一點。
·價值流圖能為你帶來的價值遠超過其他定量的工具（比如一般描繪生產作業的工廠布置圖）。它包括非增值步驟、生產交付期、移動距離、庫存等數據。其實，價值流圖是一個定性的工具，能幫助你了解如何使產品流動起來。一般情況下，數據可以幫你創造一種緊迫感，或用來作為改善前后的衡量依據，但價值流圖能更進一步地幫助你列出如何落實改進的計劃。
2.VSM的目的是讓問題顯現化，通過改善縮短生產周期時間，提升JIT水平
價值流圖能幫助你觀察現狀，并注意其流動的情況，找出一個理想的、逐步改進的生產方式。
- 通過繪制產品的價值流圖，了解生產現場的“現狀水準以及問題點”，
- 進而讓“物料與信息的停滯一目了然”，讓問題（物料和信息的堆積、停滯）顯現出來。
- 最后通過改善這些問題實現管理水平的提升。
3.VSM的繪制原則：三現主義(現場、現物、現實)
做一個實干、追求生產效益的人,親自到現場去看，去了解實際情況。無論你是高層管理者還是基層管理者，不要將繪制價值流圖的任務分派給下屬，然后拼湊起來，這是一種錯誤的做法。同樣，也不要只繪制單個部門的價值流圖，而應該繪制整個產品的價值流程圖。
公司既需要整體價值流的改善，又需要工序的改善（在基層消除浪費），兩者相輔相成。價值流的改善重點在全面的物料流和信息流，而工序改善的重點則在人員效率和工作流程。
4.價值流圖的使用
價值流圖是一種溝通的工具、一種商業規劃，或者一種管理改善的工具。價值流圖按照右圖的步驟來進行，其中非常重要的是“未來狀態圖”。其目標是設計，并實施一條精益的價值流。沒有未來狀態圖，現狀圖其實沒有多大的意義。
- 第一步是收集工作現場的信息和數據，畫出現狀圖，為未來狀態圖提供所需的數據。請注意現狀圖和未來圖之間的箭頭是雙向的，這意味著現狀和未來狀態是相輔相成的。當你繪制現狀圖時，根據改善計劃，未來狀態圖便自然形成了。
- 當你繪制未來狀態圖時，可能會發現現狀圖中一些被忽略的重要信息。
最后一步是用寫在紙上的實施計劃，描述如何從當前狀態轉變為未來狀 態。
- 在實現未來狀態后，應當再繪制一幅新的未來狀態圖，這就形成了一個持續改善的循環。
價值流圖的美妙在于，它不需要繁文縟節，也不需要使用PPT。僅用幾張紙繪畫出現狀圖和未來狀態圖，制訂改善計劃，并予以實施，就可以改善運營狀況。
5. 繪制現狀圖：通過繪制物料流和信息流，弄清當前的生產運作狀態
- 首先沿著整個門到門的價值流，快速地走上一圈，了解整個流程和各個工序，然后回過頭來，收集不同工序的數據。
- 應當由發貨端開始，朝價值流的上游追溯，而不是從收貨端，朝下游推進。這樣可以從最接近顧客的工序開始，要注意后端的工序決定上游工序的生產節拍。開始的順序如下圖所示：
- 帶著秒表到現場去測時，不要依賴不是你親自測量的標準工時或信息。檔案文件中的數據往往是在正常的情況下采集的，并不一定反映實際情況。例如本年度第一次換模時間為三分鐘；或者是在公司開業的第一周、在沒有特殊情況下收集的數據。未來狀態圖的成敗取決于你在現場觀察時，對實際狀況與數據的掌握（包括機器可靠性、廢品率、返工率及換模時間等）。
- 即便有好幾個人一同參加價值流圖的準備工作，還是應當獨立作業，去繪制整個價值流圖。這樣你才能掌握價值流圖的全部，如果每個人負責一部分，那就沒有一個人能了解整個價值流。
- 最后，應堅持用鉛筆手工繪圖。在工作現場進行現狀分析時，就開始畫草圖，然后清理、修正。最好能抵制使用計算機的誘惑。
6.尋找問題點和浪費：消除七大浪費
許多精益改進活動都集中在減少“七種浪費”上，目的是要縮短從原材料到成品之間的生產交付期。其實你需要做的，不僅是消除明顯的浪費，更需要消除浪費的源頭，然后才能有效地實施精益生產。
浪費最主要的根源是過量生產，也就是上游工序生產的產品，比下一道工序所需要的過多、過早。
7.精益價值流的特征精益生產最重要的是在顧客或下一道工序需要的時候才生產。將生產流程中所有的工序，從最終顧客到原材料連起來，形成一個沒有迂回的流程，達到最短生產交付期、最高質量和最低成本的目的。
如何在車間建立一個在下一道工序需要時，才生產的制度呢？很幸運地，我們可以借鑒豐田公司的經驗，參照以下準則：
準則1：按照節拍時間生產節拍時間（takt time）是基于顧客要求的生產節奏。節拍時間用每班可用的工作時間（以秒計），除以顧客的需求量來計算。
節拍時間是用來協調生產與銷售的步調。節拍時間是一個參考數據，讓你明白每一道生產工序應該遵守的速率，掌握現況，提出改進的方向。在未來狀態圖中，節拍時間標注在數據箱中。
按節拍時間生產說起來簡單，但實施起來需要付出相當大的努力：·對意外問題做出快速的反應（在節拍時間內）；·消除意外故障的原因；·降低下游裝配工序的換模時間。
準則2：盡可能創建連續流連續流是指每次生產一件產品，然后從一道工序傳到下一道工序，中間沒有停頓。連續流是效率最高的一種生產方式，你應當盡可能地采用這種方式。
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準則3：在連續流程無法向上游擴展時，建立一個超市來控制生產
價值流中往往有一些工序不可能實施連續流，必須用批量方式。有幾種可能的原因：
- 有些工序的周期時間過長或過短，或需要換模來生產不同的產品（例如沖壓或注塑成型）；
- 有些工廠距離遠，每次運輸一小批不現實，例如外協加工的零件；
- 有些配件的生產周期長或生產不穩定，無法與其他工序相連形成一個連續流。
準則4：下達訂單到一個點（定拍工序 pacemaker process）
準則5：在定拍工序，均衡地安排生產多種產品
準則6：持續地向定拍工序下達小批量的生產指令通過一個穩定、均衡的生產節拍，可以建立一個可預測的生產流程。其優勢是容易發現問題，并促使你迅速解決問題。最容易的入門點，是向定拍工序規律地下達定量的工作（相當于5~60分鐘的工作量），并且在同一時間內，取走相等量的產品。我們稱這個方法為“定拍取貨”。這個穩定、持續的生產量，我們稱之為“批量單位”。其數量往往按包裝的容量，即每個成品箱能容納零件的數量來計算。
例如，節拍時間=30秒/件，包裝容量=20件，批量單位時間=10分鐘（30秒/件×20件=10分鐘）。換句話說每10分鐘：（1）給定拍工序發出一個生產信號。（2）取走一個批量單位的成品。在此例中，批量單位時間是節拍時間乘以定拍工序包裝箱的容量。用這個數量作為一個產品系列生產的基本單位。
準則7：在定拍工序的上游工序，建立“每天生產每種零件”的能力（希望能持續改善到每班、每小時、每個托盤生產不同的產品）
8. 未來狀態圖：消除浪費、實現精益的藍圖在開始時，重點應放在短期內無需太大投資就可以啟動的改善項目。最終目標是建立一條連續的生產流，讓每一道工序都能連續。建立拉動系統與下游工序連接，在顧客需要時，就能生產。
繪制未來狀態圖最有效的方法是按照順序回答以下問題。然后根據你的答案，繪制出一幅未來狀態圖。
- 什么是節拍時間？根據下游最接近顧客工位的可用工作時間來計算節拍時間。
- 建立一個成品倉庫，還是直接發運？（這個問題要考慮的因素，包括顧客的購買方式、設備的可靠性以及產品的特征等。如果采用直接交付運輸的方法，你需要一個可靠的、交付期短以及能按照訂單生產的價值流。否則你必須維持一個相當大的安全庫存。幸運的是，按訂單生產的交付時間，僅取決于定拍工序以后的作業時間。）
- 哪里可以實施連續流？
- 哪里可以應用超市與拉動系統來控制上游工序的生產？
- 哪一個工位是生產鏈的定拍工序，可以用來安排生產計劃？（請記?。憾ㄅ墓ば蛞韵碌墓ば驊撌且粋€先入先出的移動。）
- 如何在定拍工序里，均衡生產不同的產品？
- 你在定拍工序生產與提取的批量是多少？定拍工序的周期時間要盡可能地接近節拍時間。當節拍時間與周期時間有很大差距時，表示生產線上可能有，沒有預期的設備故障問題。如果你用其他方法加快生產速度，使得周期時間低于節拍時間的話，那么消除這個浪費的原動力便消失了!如果你的周期時間比節拍時間短，那么你需要制訂計劃縮減兩者之間的差距。
- 為了實現“流動”的未來狀態，必須實施哪些設備與工藝方面的改進？（比如單元生產的模式、縮短換模時間或者提高設備的開[插圖]機率等?？梢杂帽c的符號來表示價值流中的改善點。）
精益制造的成功與否有賴于下列幾個重要原則：
原則1：加強員工解決問題的能力。
原則2：為高層經理的決策提供有價值的信息。
原則3：原則1應優先于原則2。
一個適用于任何精益工廠的指標：定拍工序每天是否按顧客需求在節拍時間內完成工作？
