改善文化的形成是一把手工程，是企業文化建設的一部分，有的企業是利用推行 TPM 來營造，有的是通過推進精益生產來營造，有的企業是開展 TQM，有有的是專項改善活動來營造。就筆者所指導及調研過的企業，做改善活動的企業多，而形成改善文化的企業卻很少。多數企業有推進合理化建議活動，有少數企業有開展改善提案活動、品管圈活動、零缺陷活動、某小組改善、課題攻關、科技創新等活動，但是，能形成改善文化的企業則是鳳毛麟角，少之又少。評估企業是否形成改善文化，可以從企業的“人均改善件數、員工改善參與率、歷年改善提案件數趨勢”這三個指標來判斷。
那我們應從哪些方面去做，才能營造企業的改善文化呢？用改善文化的力量促進員工愿意參與改善，積極思考改善對象、提出改善建議、實施改善行動呢?
根據筆者指導企業的經驗和體會，營造企業的改善文化需從四個方面進行，即：改善文化的形成=營造改善氛圍+建立改善機制+掌握改善活動的方法+具備改善的技能，如下圖
現在從四個方面來闡述企業改善文化的營造：
01
營造氛圍
1、企業一把手用行動體現重視
常言道：“老大難老大難，老大重視就不難！”，營造企業的改善文化，是一把手工程，只要企業的一把手有決心，通過兩三年的時間來營造，用好的機制和方法來促進，持之以恒，改善文化將形成。
在企業里，一把手需從哪些方面去體現對“改善”的重視呢？筆者認為，企業一把手應從以下幾個方面用行動去做：
- 組建好推進班子，選好推進人員，明確權責。
- 在企業的 TPM 或精益生產、品管圈、改善推進組織中，親自主持啟動大會，在推進組織中任最高領導職。
- 提供推進所必要的資源，如：人（項目具體負責人）、資金投入（用于員工激勵的資金）、培訓、辦公場
- 所及設備等
- 制度保證——建立或修訂制度，以配合改善推進。
- 推進處于低潮時，為大家打氣，鼓勵大膽往前走。
- 跟進或過問每個工作階段,大會講小會說，現場看現場說。
- 帶其他某部門的領導到現場觀摩、交流。
- 對有改善成效的給予肯定與認可（精神激勵+物質激勵）
- 對改善失敗的給予鼓勵想辦法改善，檢討是成功之母。
- 對開展促進改善的活動給予支持。如：參與改善活動發表會、 提案之星等。
- 將做得好的，納入干部績效考核。
舉個實例，齊魯烯烴廠推進 TPM，在一年內取得了顯著的成績，這與烯烴廠設備廠長陳忠明在推進 TPM的過程中，身體力行、身先士卒，用行動來影響、用制度來規范，營造了現場改善的氛圍。
筆者曾經遇到一位企業領導，認為員工提案改善是應該的，沒必要給予激勵，就像自己為了考大學而發奮學習。當然，一把手有這樣的想法，怎能營造企業的改善文化。無論領導怎樣強調改善，如果不能激發每個員工積極地參與，最終也是只能以失敗而告終，行不成改善文化。
2、創建樣板車間
作為改善活動的推進單位，要選好試點車間，該車間的主管必須是積極上進、樂于進取、敢為人先，否則，試點車間起不到應有的示范作用，在我們廣州學府指導過的企業中，也有不少非樣板車間比樣板車間做的更好，究其原因，主要取決于該車間主管的對推進此項活動的熱情。
部門及車間的領導，應在企業的改善活動管理制度的框架下，結合車間特點細化能促進員工開展改善活動的制度，并做好宣貫工作，有意識打造樣板車間或樣板班組。
需做好宣傳及推進過程展示，如：利用視板、刊物、網絡等做好活動的宣貫及活動過程的展示。
3、定期開展成果發布會與評比活動
定期（每月一次）開 TPM（或 TQM 等）現場會與成果發布會，能激發各車間推進 TPM，營造一種成績被認可，經驗被分享，方法被運用，精神被感染的圍，有種一石激起千層浪，一浪推一浪，形成間之間你追我趕的氣氛。
作為改善活動的推進單位，要定期開展促進改善氛圍的各種活動，如：改善成果發表、現場觀摩、定期評選、競賽、開展專題月活動等。
推進辦需規范匯報的內容，匯報時應涵蓋哪個推進單位、人員構成、計劃做什么、做了什么、取得了哪些成績、哪些方面不足、下次計劃做什么。
02
建立機制
好的方法要用好的機制來保證其有效、持續實施。建立機制主要做好個兩方面：
1、 成立推進組織
通常，由項目推進策劃者設計企業的推進組織、選擇推進人員，推進組織的領導，通常是由企業的一二把手擔任，下設專職的推進者負責具體推進事務。組織機構名稱通常稱為“xx 推進委員會、推進辦、推進組等”
在策劃推進組織時，需對應推進組織明確各組織中各崗位的推進職責。
在企業里，若有推進 TPM，對改善活動的管理，有的企業由推進辦負責，有的企業則結合管理職能，在
推進委員會下設置各支柱部門，合理化建議與改善活動則由工會負責。
2、編制或完善開展改善活動的制度
改善活動制度，如：6S 激勵制度、清除 6 源活動制度、合理化建議及改善提案制度、小組改善活動、專題
月活動辦法。這些制度，要建立形成閉環的流程圖、制度易于操作，設計好使用的表單，制度的關鍵在激勵。
筆者看過很多企業的改善提案制度，要么可操作性不強，要么激勵強度弱。
操作性不強體現在：對評價員工的提案獎勵標準模糊，如：評為一級獎勵 800 元，二級獎勵 500 元，三級獎勵 300 元。但是，如何評為一級的標準則無。在設計評價標準時，對于定性方面的評價（實施難易、職務、
提案內容、對安全、健康、環境之關系），也需轉化為可量化的分（如下表）；對于定量方面的時間、成本等，可
用每月節省金額設定得分百分比，然后將定量與定性的加在一起為總分。
激勵強度弱，則體現在激勵獎金或其他激勵方式對員工激勵弱，如：我看有個企業的員工做了改善提案，
每月為企業節約 4000 元，而他得到的獎金卻是 20 元，我再看其公布欄，90%的激勵獎金是 20 元。
當員工提出改善建議時，無論從那種改善管理制度都能被激勵，如下圖：
對于激勵的制度不可一成不變，需適時修訂完善，不斷改變激勵方式，激勵方式應考慮職工的需求，企業有適宜的激勵制度來激勵職工，常用的方式：
1) 獎金
2) 代金券、貼花
3) 獎品
4) 證書、記功、通令嘉獎、表揚
5) 領導表揚、認可
6) 命名（方法、操作法、工藝、工具、流程等）
7) 6 源查找能手、金點子狀元、明星職工、技術高手、XX 標兵
8) 有薪假
9) 進修、外訓
10) 外出參觀企業，參加交流會
11) 績效考核加分，影響調薪幅度。
12) 提升團隊精神及積極心態 培訓、讀書會
員工的潛能是被激勵出來的，對員工合理的激勵非常重要。
03
掌握開展小組改善活動的方法
1、培訓改善用工具
在開展小組改善活動方面，需有計劃的給員工培訓改善用的工具，如：QC 手法、統計方法、IE 方法、流
程分析、品管圈活動方法、小組活動方法等。
2、掌握小組活動的方式：
3、識別改善點
1) 我們身邊常見的問題
2) 開小組會，每個人分別在紙上寫出要改善的問題；
3) 收集來自前工序、后工序等用戶的信息；
4) 6S、可視化、定置管理、清除六源方面；
5) 過程的投入產出比數據；
6) 產品檢查或試驗數據/記錄；
7) 自我評定的數據；如：內部審核，關鍵指標。
8) 相關方明示的要求和反饋；
9) 與同行業或兄弟單位相比較，發現的差距；
10) 服務提供數據。
11) 帶“不”字的事情：不完善、不穩定、不妥當、不足、不便、不良等
12) 現場工作的六大任務：效率、質量、成本、交期、安全、士氣
13) 設備：清掃、點檢、潤滑、維護、故障及統計分析、運行不穩定、自動化、小停機等
14) 財務數據。如標準成本與實際成本的差距
15) ……
在教導員工識別改善點時，要強調：“只要留心日常工作中的細小方面，改善的方法就會源源不斷地產生?！?
4、 有效推動全廠小組活動的方法
1） 活動小組競賽的運用
激勵：成果發表優勝獎勵。如：
金牌獎、銀牌、銅獎、優勝獎；
特優獎、優秀獎、佳作獎；
最好不排名次，分別制定獲獎條件及獎金，不限名額；
物質+精神激勵，如：頒發錦旗、獎杯、和高階領導拍照、刊登、公布，使每個組員都有成就感。
2） 定期舉辦競賽活動：
漫畫/書畫、論文、標語競賽、海報設計、TPM 有獎征答、提案獎勵月、小組活動成果發表競賽、技能大比武等，一波一波競賽活動，使 TPM 推進更活躍。
3）小組活動成果發表會：
建議：每隔 4 個月舉辦一次。（4-8-12）
活動應隆重一點。評審要客觀、公正；
大家參與，相互觀摩，互相啟發
04
不斷提升專業技能
學習是改善的源泉，根據改善活動的開展時間及改善的對象，參與改善者會覺得某些專業知識不足，通常會通過看書自學、專業培訓班進修、向前輩請教、有計劃的培訓等進行。如：某班組改善課題遇到如何解決液壓設備的故障問題，但對液壓設備的原理、常見故障與處理等缺乏知識及經驗，則需要專題培訓及學習。
作為車間主管，需識別哪些崗位應具備哪些技能，應提升哪些技能，編制員工技能層次圖的格式、要求，要求班組長針對員工進行填報。
若內部的技術專家或企業內部某領域的資深技術人員，可作為內部講師及課件開發者。若內部無則請外面的專業老師進企業內訓。
為打造內部培訓講師平臺，需建立內部講師管理機制，建立內部講師庫，講師的晉級標準，講師撰寫課件（包括 DV 等多媒體課件）獎勵標準、授課課時激勵標準、受訓者對講師評估反饋效果激勵等。通過改善活動培訓人才，培養出來的人才又將新的改善推行下去，堅持這樣做，改善就會形成巨大的變革。
以上四個方面，僅為企業營造改善文化提供了方向，是形成改善文化還是淪為模仿改善，或一時的活動，完全取決于企業一把手的態度和決心，千難萬難，領導重視就不難。
