01
五星班組是時代發展的必然產物
工業3.0時代，全球絕大部分地區實現了豐富的物質供應，企業的生產方式從產品驅動轉變為客戶驅動。
工業2.0時代，由于物質缺乏，全球范圍都是賣方市場。不用太多關注客戶需求，只要能生產出來，就能賣掉。電力的誕生，基于流水線的大批量生產方式席卷全球，極大提升了生產效率和解決了物質匱乏的難題。
從工業3.0時代開始，全球范圍逐步從賣方市場轉變為買方市場，個性化逐步成為客戶的剛需，企業必須從傳統的產品驅動轉變為客戶驅動。
- 五星班組建設是工業3.0時代以后的現代企業自我發展的剛需。
現代企業必須實現客戶驅動：貼近客戶并快速反應。因此，決定了現代企業必須是支援型倒三角形組織，基層直接面對客戶。而傳統企業的指揮型正三角形組織，是無法實現真正的客戶驅動。（傳統企業的正三角形組織與現代企業的倒三角形組織，如下圖。）
- 五星班組建設就是幫助企業從傳統的正三角形組織逐步向現代的倒三角形組織轉變的基層管理模式。
站在基層管理的角度來看，從傳統的正三角形組織向現代的倒三角形組織轉變的必要條件有三個：企業有較完善的基層標準流程體系和持續改善體系；基層管理者和基層員工的能力訓練體系；基層組織的被授權體系和快速反應體系。
要構建這些體系，必須有一系列的方法論，一步一步通過班組的項目改善和日常改善來實現。
02
五星班組管理是全球班組建設的先進方法論集合
五星班組管理融匯了西點軍校和中國軍隊的管理、德國和日本的工匠精神，是打造全球企業基層團隊執行力的先進方法論集合。
通過“軍文化”的營造，提升基層團隊的標準遵守率、永不放棄的執行力和精益求精的執著度。
五星班組管理融匯了西方的經典管理和中國的國學精髓、西方尊重員工和中國舍小家為大家的勞資傳統，是構建全球企業以人為本的企業文化的方法論集合。
通過“家文化”的營造，構建企業尊重員工和以人文本的基礎，提升基層團隊的歸屬感、快樂度、和諧性和凝聚力。
五星班組管理融匯了中國的“鞍鋼憲法”和儒家文化、日本豐田為主的TPS改善文化、韓國三星為主的經營革新、美國的MBA教育和學習型組織，是打造全球企業基層學習型組織的方法論集合。
- 通過“校文化”的營造，打造持續改善的微型基層學習型組織。
五星班組管理在中國經歷了二十多年實踐的孕育。五星班組始于1990年代我們在三星（中國）十幾年的經營革新活動；2007年后，我們在可口可樂、百事可樂、本田、飛利浦、格力、美的、中糧、南方航空等數百家知名企業開展了上千天的班組管理培訓；2010開始，我們在華潤、華為、比亞迪、福耀、卡爾蔡司、江森、意瑪克、許繼、TCL、華陽、深圳地鐵和藍思科技等數十家集團基層管理咨詢項目；基層管理的方法論在這些企業中整體或者部分模塊的最佳實踐，成就了今天的五星班組管理體系。
03
五星班組是中國新生代員工自我實現的精神家園
- 從制造大國邁向制造強國，首當其沖的要務就是從國家戰略層面解決中國制造的人力資源可持續發展問題。
A）改革開放四十年，企業中高層人員的選育用留的投入逐步接近國際水平，對基層組織和基層員工的人力資源開發投入遠遠不夠。以薪酬為例，人力資源咨詢企業美國美世(Mercer)調查了公司的薪酬發現，日本企業的部門經理級低于中國企業，隨著職務上升，日企高管的薪水就越低于中企；與之相反，隨著職務下降，日企基層的薪水就越高于中企。而在中日企業在教育、培訓等人力資源再開發方面的投入，也基本符合這個規律。
B）德國的“雙元制教育”和日本的“終生雇傭制+改善文化”確保了作為制造強國的基層員工的持續穩定與發展。中國企業基層員工的穩定性一直是很難解決的痛點。
C）五星班組將重鑄基層人員的能力和穩定性，重構可持續發展的人力資源系統。
- 以人為本是新生代員工踏入并留在制造業的基本需求，還停留在人口紅利時代的用工思維和基層管理模式，不可能持續。
