企業間競爭已成為整個供應鏈的競爭，面對供應商管理諸多因素中，供應商品質管理的任務是解決供應鏈上最主要的綜合風險因素，企業紛紛建立新的管理機構和專業團隊來應對新的需求。
新的環境下供應商管理角色越來越多地由專門化的職能人員來承擔，SQE誕生。
通過SQE專業的管理、輔導和幫助，讓供應商變得專業一點，讓其質量損失降低一點，讓企業內部的抱怨聲小一點，這是SQE唯一能夠做，也是應該做的正確的工作方式！
01
SQE的工作重點應該放在哪里？
SQE的使命就在于通過對供應商的品質進行管理來保證進料品質。其核心目的在于保證進料的品質而不是去幫供應商做QE。
一方面，SQE論專業是比不過供應商的。但SQE遇到技術問題就不管了嗎？當然不是。更何況在SQE的日常工作里，只有很少的問題是需要很強的專業技術知識去解決的。SQE應該更多的時間去推動供應商改善，人都是逼出來的，供應商當然也不例外。
關于供應商品質提升這一塊，稽核還是很有必要的，但稽核需要有手段，需要稽核到實處，而且稽核后的管理更是重要。因為很多問題供應商自己看到或沒看到，都懶得去做（人的本性），這個時候SQE就起到一定的作用。
另一方面，對于8D/5C等改善報告，SQE一定要將其落實到實處（至現場稽核就是非常好的手段），保證供應商改善了，而且是永久性的改善。
最后，最重要的也是最根本的，SQE一定要有power，要有績效考核以及對供應商經濟處罰的權利。不然，供應商有時也會不理你。
02
“提升”供應商能力是否正確？
解決材料問題是SQE的事情，提升供應商能力也是SQE的工作，孰重孰輕，應根據你所服務的公司的性質來定義。
話要說回來，輕易不要談到什么供應商能力的“提升”，我個人認為一般的SQE都沒有這個資格，也沒有這個能力。
首先，你所負責的供應商都是專業的生產廠家，都不是在市場上打拼了一天兩天的，論管理/論專業你都不可能比專業的人士高到哪里去，除非你更專業，若是你更專業我想你也不會只是一個SQE，你至少已經成為了一個Manager。
當然SQE本來就以客戶身份自居，完全有一些理由去挑戰供應商，但若是每次都講得道理不夠充足，你的威信會喪盡，你的人格魅力也將蕩然無存，到那時，除了個客戶的身份，你什么都不是！
品質工作大部分情況是對比標準或差異找出問題，你的依據都是別人制定的標準，也就證明你的工作是建立在別人基礎之上的，所以你不可能有所謂去提升專業人士的能力。
那該如何去講呢，可以使用控制這個詞，SQE的工作其實就是供應商品質控制，你的管理其實就是控制，不要拓展的太廣。至于如何控制，凡是做過質量的都可以講出一堆指標/一對措施。
03
分析各類型企業品質現狀
作為SQE，針對不同性質投資商（即投資背景），如臺資、民營高科技小企業、日資企業、美資企業、國有合資企業等，為了有效與其協作開展工作 ，你必須對其有所了解。
民營小企業：對供應商像兄弟，有事必先懟一番。對客戶也是漫天過海，漫不經心。
日資企業：對供應商是大小事必問個水落石出，哪怕供應商車間員工掉了個針，都要問到針是怎么來的，為什么掉到車間了，怎么掉的。當時有幾個人在場。對供、客相當重視?？蛻粲型对V先是開會了解，現場了解取證，回復報告。
美資企業：對供應商管基于各種條條款，都是來自美國的法律，法規。對產品的可靠性相當重視。對歐美日客戶相當重視，對其它地區的就一般對待了，像蘋果這樣的企業他們認為他們的市場只在美國。
國有合資企業：對供應商一般是根據客戶需求來組合。一般管理層都用海外華人或香港人，既可以講中語，也可以說英語和日語。一般這種企業為代工為主，對客戶也是較重視。比較喜歡和美國，日資企業學習運作模式。
04
如何防止供應商偷工減料？
首先，作為SQE不可能在供應商現場天天看他們有沒偷工減料，可能供應商信誓旦旦說沒有，但實際是有的，或者你去現場看時沒有，但你一走就開始了。
從源頭方面考慮，供應商偷工減料有可能是兩方面的原因：
1）管理層的意思；
2）公司管控系統失效，是員工或者個別部門的行為。
如果是”管理層的意思“，那只能依靠<商業協議約束>來處理，如“扣績效，罰款等”。
如果是屬于“公司管控系統失效，是員工或者個別部門的行為”，那就要求供應商改善其管控系統。
05
如果供應商數量比較多，如何高效管理？
首先，每個職位根據工作職責的規定，應該都有個核定工作量的，SQE也一樣，管理供應商的數量肯定也有個上限，因為人就一張嘴，兩只手而已。
但如果遇到問題所述，供應商比較多時，怎么樣安排開展工作會比較利于提高效率呢？
建議如下：
制作一個品質匯總表（內容羅闊從來料到出貨的一系列品質數據，有品質異常的要附上詳細的檢驗報告），讓供應商把每天的數據在下一個工作日的早上10點前提交出來。
自己每天瀏覽表格，這樣就可以讓自己第一時間掌握供應商的品質狀態，盡量把品質隱患扼殺在搖籃中。不然問題都在后端才發現，到時就分身乏術，焦頭爛額了。
06
如何讓供應商提供真實的信息和數據？
首先，由于商業立場不同（對立狀態），供應商很多時候不會提供真實的信息給到SQE的。但若SQE得到的信息是虛假的，工作是很難得到順利、高效的進行的。
建議如下：
1）商業模式約束----如“發現信息虛假，就扣績效，罰款等”。
2）溝通(這招不一定有啥效果啦）
溝通主要是讓供應商感覺我是來幫他的，提供真實報表給我對他們是有好處的，若及早發現問題，可以協助他們解決，把問題扼殺在搖籃中，這樣可以避免他們在后續造成更大的損失。
07
如何處理供應商的抱怨？
作為SQE，千萬千萬不要主動牽頭或介入”提高報價的事情中“，因為沒有供應商會說：“產品很好做”，都會說：“很難做，沒錢賺"。
正確面對這種抱怨時，應不要去正面理會，聽一下就行了，或者強調自己都不清楚產品報價（實際情況也是這樣），自己的工作只是管好品質，此類問題自己愛莫能助。
其實，供應商真正遇到此類問題的處理流程應該遵循雙方當時的《商業協議》就行處理，如“終止合作，重新提高報價等等 ”，到時真到了扯到品質的頭上，再出面。
如果SQE一開始就主動牽頭或介入此事，將會造成惡性循環，如“以后一有問題，供應商就說做不到，要提高價格”，到時就難以管控了。
08
如何面對供應商說做不到？
首先我們要追根問底的問他為什么做不到，我們也許或者根本沒供應商懂，但沒事，我不懂我可以問他們，他回應時，我們就質疑他，必要時親自做DOE去驗證他的說法，這樣就有理有據了。
如果結果不是他們說那樣，就根據自己的經驗和DOE結果直接反駁他們，如果真的如他們所說那樣，就讓他們準備詳細的DFM報告。
如果標準是由SQE定制的，就按照DFM報告，適當放松標準，如果標準由更高一層或者其他部門制定，只將DFM提交給相關人士，讓他們去做最后定奪。
如果其理由涉及成本報價問題，參考問題7的解決思路，自己不去直接處理，讓他們直接去找該找的人。
09
如何評估供應商？
供應商評審對供應商的選擇起到很重要的作用，但評審的目的不僅僅是選擇供應商，而是找出供應商的現狀與顧客的期望之間的差距，讓供應商明確提升的方向。
因此，供應商評審就不限于選擇供應商的時候，對于正常供貨的供應商，也是需要評審的。因為供應商在不斷進步，而組織的要求也在不斷提升，所以，評審也是雙方很好溝通的手段。
關于供應商評審，可能包括商務評審、技術能力評審、質量過程評審等等，對于供應商質量工程師來講，更加關注的是質量過程評審。通常，質量過程評審牽涉到質量運作體系和制造現場的質量保證能力兩個方面。
質量運作體系，關注的重點是供應商是否有正常的機制來確保正常運作，可以將質量運作體系形象的比喻成人體的免疫系統，它可以識別出內外部的風險并主動防范，當然，很多的時候需要外力來治病。質量運作體系方面，需要識別出組織內各機構的關鍵績效指標，并持續對趨勢進行跟蹤，對于發生變異的情況，需要指派相關人員或小組去處理。
制造現場的質量保證能力是質量運作體系的具體體現，側重于現場的控制，基本上也是對人機料法環測以及變更的管理和控制。在評審的時候，首先關注的是符合性，然后是不符合情況下的反應計劃，至于有效性，那是前期策劃所考慮的內容，在評審的時候也需查看當時的驗證記錄。對于制造現場的評審，重點關注的還是特殊特性，以及圍繞特殊特性所展開的人機料法環測等相關方面的情況。關注重點，以點帶面，這樣才能全面而有側重地對供應商做出評價。
需要特別指出的是，在供應商選擇時候所做的評審，要重點關注供應商技術能力方面的評審，這時候，供應商質量工程師要尋求PD工程師的協助與支持。因為大多時候，供應商會因為想進入制造組織的配套體系，會隱瞞一些技術方面的不足，如果不能有效識別，將對后續的工作帶來很大的影響。
供應商評審只是一個工具，識別出供應商與顧客期望的差距也僅僅是第一步，重要的是供應商要根據評審的結果制定相應的整改計劃并真正能夠持續改進。于此同時，因為任何評審都有自身的局限性，供應商需要在內部擴展開來進行自我評審，真正找出自身的不足并改進。如果有可能，供應商質量工程師還可以委托第三方的機構對供應商進行評審。
10
總結
很多事情，只有自己經歷了，才會有感覺。書本上得來的，最終要靠實踐來檢驗，在實踐中體會，在實踐中總結，最終才會變成自己的。
其實，供應商質量工程師這個崗位是非常有挑戰性的。供應商質量工程師所接觸的范圍廣，打交道的人也多，對自己的提升有很大的幫助。
在更多的時候，供應商質量工程師更象一個管理者，對各個方面的知識都需要了解，如果得到很好的鍛煉，職業前景應該是很不錯的。不論是自己創業，還是作為職業經理人，都有著很好的基礎。因此，供應商質量工程師要對自己，對工作有信心。
其實作為供應商質量工程師，在給供應商培訓或者在公司內部進行培訓的時候，常常會講起以下幾條比較有用的原則，在這里也一并記錄，希望能對各位有所啟發：
目標驅動一切：對供應商質量工程師來說，不論是供應商整體提升，還是新項目開發，抑或是質量整改，都是我們工作的目標，那么我們所有的工作與努力，都是圍繞這些目標展開的。目標是方向，也會點燃激情。同時，這一原則不僅僅適用于工作，也適用于生活，可以思考一下我們生活的目的，是否明確，我們是否在向目標走去。
第一次把事情做對：有了目標，就需要努力去達成，而第一次把事情做對就是為了能夠最快最有效地達成目標。第一次把事情做對，會省去后續更多地麻煩。當然，要做到第一次把事情做對，就需要很好的策劃了。所謂磨刀不誤砍柴工，先磨好刀，會使砍柴更順利，而沒有磨好刀，沒砍幾下就鈍了，重新磨過，就造成太大的浪費了。
PDCA循環：對于質量人員而言，PDCA循環的重要性及實用性應該是不言而喻了。不僅在新項目管理中要用到，在質量整改中要用到，而且在前面提到的目標的達成過程中也要用到。
團隊工作是必需的：眾所周知，單打獨斗的日子早就過去了，對質量人員來說，想必體會會更深，團隊，小組在工作中隨處可見，但是要學會真正成為一個團隊，讓團隊充分發揮作用。在生活當中，同樣也可以，并且也必須借助團隊的力量獲得成功。
