“精益變革推動者”的六個角色 ，精益變革推動者的角色是組織的關鍵角色。精益變革推動者是組織轉型的催化劑。此角色是許多組織中定義最不明確的名稱之一。盡管許多公司不愿將全職角色分配給他們的層次結構，但那些采用這一角色的公司在組織卓越方面取得了突出的成果和成功。以下是精益變革推動者的一些最突出的角色。
1.激活短期和長期成本節約項目
2.將項目的所有權委托給運營主管
3.圍繞項目開發管理系統
4.開發更高水平的變革推動者
5.創建標準化和共享最佳實踐的機制
6.制定長期精益轉型戰略并與組織戰略保持一致
精益變革推動者的角色
1.激活短期和長期成本節約項目
精益和六西格瑪工具箱中有多種工具可以診斷組織活動中的機會。例如，“價值流圖和流程圖”是確定組織增值百分比的最佳工具，并得出高影響力的高可行性項目，這些項目將嚴格減少庫存、在制品和生產時間?！皳p失樹”可用于識別運營中的最大損失，并將效率和生產率提高幾倍?！皟戎觅|量/過程質量”是識別公司“廢品和返工”課程的重要工具，以降低質量成本并獲得更高的精度。
精益變革代理可以使用正確的精益工具促進確定上述項目。經驗豐富的精益變革推動者可以部署精益工具，根據組織的規模，在幾天內識別這些機會。運營領導需要這種指導，因為精益變革推動者可以超越部門界限工作，從而設想更大更好的整體問題。
2. 將項目的所有權委托給運營負責人
盡管項目的確定由精益變革推動者帶頭，但建議分配運營負責人來推動與各自主題相關的項目。例如，如果項目主題為“拒絕”，則質量主管需要領導項目。必須分配一個跨職能團隊，從直接影響拒絕率的相應部門中選擇。盡管在流程結束時會發現廢品，但缺陷的發生點可能在上游部門。因此，跨職能團隊成員將不得不在各自的部門采取行動，以降低拒絕率?？缏毮軋F隊成員將間接向項目負責人報告，直到項目結束。項目負責人和跨職能團隊應確定項目的目標，公司領導應在開始前批準“項目A3”。精益變革推動者應充當項目的促進者。為流程所有者分配大量時間參與項目活動非常重要。對于精益變革推動者來說，最大的挑戰是在日常工作中專注于項目活動的運營團隊成員。經驗法則是項目團隊成員需要將至少 15% 的時間分配給項目。這一15%的政策在3M上得到了驗證，后來被世界各地的許多其他創新組織采用。精益變革推動者的作用是制定具有領導協議的組織范圍的政策，為雙方創造雙贏局面。沒有必要將項目成果與監督性獎勵掛鉤，但是，將項目工作與與業績掛鉤的薪酬計劃將為團隊提供保證，即在年底將確認花在額外項目上的時間。此外，建設性反饋、領導認可和公眾認可等非監督性獎勵可以為團隊帶來不可估量的滿足感和動力。
3. 圍繞項目制定管理體系
項目評審機制的強度將決定項目的成敗。精益變革推動者必須制定一個項目審查標準，從跨職能團隊審查、項目負責人和高層管理項目審查中分階段。作為促進者的精益變革推動者應該制定會議議程（至少在第一個月），分配人員記錄會議記錄，并嚴格監控參與者的出席情況。此外，每周項目總結報告、項目公告、成功案例必須在其他員工之間分享。重要的是要發現團隊的挑戰，并與線下高層管理人員進行調解，以更快地提供務實的解決方案。
4. 開發下一級變革推動者
在項目評審中，精益變革推動者將充當警察，但與此同時，他/她應該充當老師，為團隊提供智慧以達到預期的結果。當項目全面運行時，團隊將需要經過測試和驗證的方法來解決他們遇到的挑戰。例如，假設其中一個團隊需要改進轉換損失時間。為此，項目團隊可能會提出多種試錯方法，這將消耗時間以及項目前進方向的不確定性。但是，作為精益變革推動者，他/她可以就SMED的5步方法（經過測試和驗證的減少轉換方法）進行培訓課程。同樣，所有跨職能項目團隊成員都需要配備精益工具。精益變革推動者可以設計一個培訓計劃，其中包括基本的精益工具，如“8 浪費”、5S、可視化工廠、Gemba Kaizen（現場改善）、8 步問題解決、A3 思維、標準化工作、工作指導培訓、流程映射等。此外，他/她可以包括專注于每個項目團隊解決的問題類型的特殊模塊。例如，用于質量項目的內置質量和六西格瑪，用于庫存和生產時間減少項目的拉動系統看板，用于機器相關項目的TPM，用于勞動力和人員相關項目的精益人力價值流，用于產品開發項目的目標成本核算、價值工程和前置，用于戰略部署項目的Hoshin Kanri（方針管理），Kamishibai（紙卡系統）和LSTW，用于轉換時間改進項目的SMED（快速換產）。根據問題的類型，精益變革代理可以結合上述一些主題來收斂精益工具，以快速得出結果。在與項目相關的環境中，不建議提供一般的精益帶計劃，因為知識過量可能會破壞項目團隊的重點。這里的目的是在盡可能短的時間內為項目團隊提供基本知識，以邁向成功。重要的是要注意，跨職能團隊已經將至少 15% 的時間用于項目，精益變革代理應利用他們的時間按時實現項目目標。
5. 建立標準化和分享最佳實踐的機制
精益跨職能項目將產生多種流程創新和新的管理行為。這些經過測試和驗證的方法應應用于組織的其他部分，并且應該比原始項目跨度花費更少的時間，因為這些方法的成功沒有歧義。精益變革推動者應記錄組織中的所有最佳實踐，并在部門和姊妹公司之間交叉傳播這些實踐。精益變革推動者應為最佳實踐標準化制定標準機制。例如，降低產品X廢品率的方法和實踐也可以應用于項目Y。為了實現異花授粉，精益變革推動者應該創建論壇，讓各自價值流的領導者聚集在一起討論實施過程。組織的領導層嚴格遵循最佳實踐標準化流程，該過程可以從部門內部、部門間和姐妹公司/分支機構之間分階段。在文檔記錄之后，精益變革推動者需要開發一個帶有評分系統的流程評估機制。這是一個漸進式文檔，將根據理解情況每一年或幾年更新一次。該評估工具應包括精益工具的應用階段和每個階段預期的業務結果。相同的標準可用于衡量每個部門或姊妹組織中的過程成熟度級別。
6. 制定長期精益轉型戰略并與組織戰略保持一致
隨著精益項目的成功以及整個組織中最佳實踐的水平復制，預計成本、交貨時間和質量將得到相當大的改進。根據經驗法則，在項目實施的第一年后，預計將有30%-50%的改進。過程評估工具應確保在整個組織中實施最佳實踐，并且過程成熟度的分數將有助于識別過程中的差距。在通過業務項目改善運營活動的同時，精益變革推動者現在可以尋找國際精益基準工具，幫助評估與豐田等精益巨頭相比的運營成熟度水平。以前精益項目的成功案例將減少員工在采用世界級制造方法方面的阻力。精益變革推動者必須與最高管理層密切合作，需要進行多次離線和在線對話，以說服將精益運營戰略與公司長期愿景保持一致的重要性。Hoshin Kanri（方針管理）政策部署等經過驗證的工具可用于制定公司的長期愿景戰略，并涉及關鍵的領導層精益潮流。
