庫存往往指的是指企業已完成全部生產過程并已驗收入庫，合乎標準規格和技術條件，可以按照合同規定的條件送交訂貨單位，或可以作為商品對外銷售的產品以及外購或委托加工完成驗收入庫用于銷售的各種商品。
簡單點說，庫存就是一切閑置的，用于未來的，有經濟價值的商品。其作用在于防止生產中斷，穩定作用，節省訂貨費用，改善服務質量，防止短缺。但是如果庫存太少，會影響日常的業務運作，庫存太多又會產生高昂的成本，所以如何避免庫存造成過高的成本成了企業重點關注的事情。
要降庫存，首先要深層次理解庫存的根源是什么。從庫存的功用和根源上，庫存可以分為三類，應對辦法也各有不同。
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第一類庫存是維持正常運轉所必需的叫做周轉庫存，也就是從供應商到公司的生產線，再到銷售渠道，總得維持一定的庫存量，以維持正常運營。比如生產周期是4周，那就意味著生產線上有4周的過程庫存；運輸過程是2周，就會有2周的在途庫存。
周轉庫存的根源是周轉周期，只有縮短周轉周期，才能從根本上降低周轉庫存。產品的標準化設計、產品與工藝設計的交互優化、精益生產等措施，從根本都是為了縮短周轉周期，從而降低周轉庫存。
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第二類庫存是應對不確定因素，比如需求波動、補貨延誤、質量問題等，叫做安全庫存。安全庫存是供應鏈對不確定因素的自然應對，期根源是不確定因素。只有減少不確定因素，才能從根本上降低安全庫存。產品的標準化設計增加了規模效益，降低了需求和供應的不穩定性；提高供應商的按時交貨率，降低了供應端的不確定性；周轉周期縮短了，相應的不確定性也會降低。這些都客觀上降低了安全庫存。
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剩余的庫存既不是支持正常運轉，也不是應對不確定因素的，叫多余庫存。訂單取消、設計變更、預測失敗等造成的呆滯庫存，批量采購、批量生產、策略采購等造成的都屬多余庫存。多余庫存的根源是人的行為，比如計劃失敗，無序導入設計變更，大批量采購以獲取價格優惠等。所以控制多余庫存必須從組織行為上著手，比如促進供應鏈上的信息共享，推動協同計劃，預測和與補貨，以及提高決策水平，這些都是防止多余庫存的有效舉措。
為什么現實中很多企業降庫存只能起到一時的效果，因為這三類庫存根源不同，應對措施既有區別，又有聯系。那針對不同的庫存又有什么樣的應對措施呢？
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縮短周轉周期，降低周轉庫存。
有一個大型設備制造商長期面臨交期太長、周轉庫存太高的挑戰。交期長，很多客戶訂單一落地就得按急單處理；交期長，過程庫存就高，需求、設計有變動影響就很大，因為需要很長時間來消化現有庫存。幾經分析，通過以下三個方面來降低周轉庫存。
第一，推動“6周計劃”，全面縮短供應商的采購前置期。該企業產品交期的一半以上是供應商的采購前置期。一般零部件的采購前置期在2個月左右，有的長達兩個季度。因此啟動“6周計劃”，力圖把供應商的交期全面壓縮到6周以內，這涉及產品的標準化和產品設計、生產工藝的優化，還通過VMI來讓供應商在現場建立庫存，維持一定的庫存水位，同時按照預測來補貨等縮短采購前置期。
第二，全面縮短生產、調試、安裝周期。該企業全面導入精益生產和JIT，對傳統的生產線進行改組，但總體效果不甚理想，因此該企業就聚焦別的辦法來降低生產組裝周期。比如，推動產品的模塊化設計。以前供應商把零配件送來，公司自己組裝組件、模塊、子系統，這樣生產組裝的周期就降下來了，這個過程也是輕資產的過程。第三，優化流程和系統，縮短信息周轉周期。企業在生產經營過程中，需求信息的傳遞從客戶下達到下一級的供應商往往需要一段時間，這也是大家說的走流程，但是不走又不行。審批是由經驗去彌補系統知識的不足，解決方案之一就是信息化，將信息系統建設好，更多的知識、經驗固化到系統里，任何人都可以更容易地獲取，以便做出更好的決策，對經驗的依賴就更小，流程的速度就會提升。
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控制不確定因素，降低安全庫存。
安全庫存存在的根源是不確定因素。而且供應鏈上的不確定因素來源挺多的，主要來源于信息不對稱和執行不力兩個方面。第一，信息不對稱造成的不確定性。供應鏈伙伴不愿意共享信息，或者愿意但沒有基本的IT工具來共享信息，這些都造成信息不對稱問題，導致安全庫存上升。對此，可以通過商務手段，比如合約、績效考核解決關系問題，即供應鏈伙伴之間不愿共享的問題；通過技術手段，比如IT信息系統解決鏈接問題，即在愿意共享信息的情況下，如何能更容易、更有效地共享信息。第二，執行力造成的不確定性。比如供應商的交期是4周，有時候到5周了貨還沒到，這就是供應端的執行不力，增加了供應的不確定性，供應鏈的自然反映就是增加安全庫存。周轉周期越短，不確定性因素越少，能有效縮短周轉周期的措施也會減少不確定性因素。
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改善計劃，降低多余庫存。
多余庫存是組織行為的結果，必須從改變組織行為著手控制，比如強化計劃職能，提高預測的準確度，更好地管理需求，提高決策的質量和及時性。多余庫存看起來是因為執行不力，其實更多是因為計劃不到位的原因。供應鏈計劃始于需求計劃，可以說需求計劃相當于供應鏈的第一推動力，需求計劃制定出來后，根據庫存量來判斷生產多少，采購多少，后者以前者為基礎，這樣環環相扣構成了供應鏈的計劃體系，驅動整個供應鏈的運作。
