01
標(biāo)桿考察,發(fā)現(xiàn)差距
推行精益生產(chǎn),意味著在企業(yè)里展開一場工作方式、思維習(xí)慣的變革,需要高層領(lǐng)導(dǎo)的決心、中層管理者理念意識的統(tǒng)一和基層員工不折不扣的執(zhí)行。前期通過對標(biāo)學(xué)習(xí),發(fā)現(xiàn)與一流企業(yè)的差距,找到自身的改善點(diǎn),并親眼見證精益在成本控制、品質(zhì)保證、效率提升、安全保障等方面為企業(yè)帶來的好處,這樣,才能調(diào)動所有員工的積極性和主動參與。
02
意識引導(dǎo),培訓(xùn)先行
精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中一切不能增加價值的活動都視為浪費(fèi)。強(qiáng)調(diào)人的作用,充分發(fā)揮人的潛力,以持續(xù)改善來消除浪費(fèi)。因此,在實(shí)施的第一步,應(yīng)多進(jìn)行全員的意識培訓(xùn),培訓(xùn)對象應(yīng)上至總經(jīng)理、副總經(jīng)理,下至作業(yè)員、搬運(yùn)員,培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括"TPS"、“浪費(fèi)的觀念"、“拉動生產(chǎn)"、"5S"、"團(tuán)隊(duì)改善"、"全員設(shè)備管理"、“全面質(zhì)量管理"。只有建立在全員對精益生產(chǎn)的了解和基本認(rèn)同的基礎(chǔ)上推動才能順利進(jìn)行。
03
成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和推行小組
很多企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)的時候,都會建立一個精益生產(chǎn)組織,有的叫"精益生產(chǎn)委員會",有的叫"改善組織"。一般來說,總經(jīng)理應(yīng)是精益組織的負(fù)責(zé)人,有些企業(yè)也把工廠負(fù)責(zé)的副總經(jīng)理列為負(fù)責(zé)人,組織應(yīng)包括生產(chǎn)管理部門、制造部門、生產(chǎn)技術(shù)郎門、品質(zhì)部門的等相關(guān)部門的主管,要確立負(fù)責(zé)人的改善職責(zé)。
實(shí)施精益生產(chǎn)應(yīng)做好計(jì)劃,包括系統(tǒng)的實(shí)施計(jì)劃、年度計(jì)劃和月度計(jì)劃。計(jì)劃應(yīng)該包括項(xiàng)目、分析、責(zé)任人、完成時間等,并按照PDCA的方式進(jìn)行記錄。
04
示范線改善,體現(xiàn)成果,建立改善樣板
任何改善都是建立在對美好的期望基礎(chǔ)上的,要讓員工真正的接受變革,必須讓員工看到實(shí)際的成果,并且很多精益的工具也需要在實(shí)際的實(shí)施過程才能詮釋它的優(yōu)點(diǎn)。
精益生產(chǎn)的實(shí)施開始3到6個月,當(dāng)5s取得初步成果的時候,可以選擇一條生產(chǎn)線進(jìn)行示范改善。有的企業(yè)把示范線改善,叫做"對象線改善"或"小范圍改善",改善的內(nèi)容要盡可能的運(yùn)用精益的工具,選擇示范線進(jìn)行改善的時候,應(yīng)該選擇流水作業(yè)的線,要認(rèn)真確認(rèn)好改善前的狀態(tài),包括:成品及使用零件清單、現(xiàn)狀平面布置Layout圖、現(xiàn)狀物與情報(bào)流程圖、現(xiàn)行各工程C/T時間調(diào)查、線邊庫存狀況調(diào)查、送貨頻率及數(shù)量等。改善應(yīng)該循序漸進(jìn),并落實(shí)每個事情的責(zé)任人,還應(yīng)注意多運(yùn)用頭腦風(fēng)暴的方法、集思廣益。
改善的信息應(yīng)及時的向改善小組內(nèi)的成員發(fā)布,確保同步進(jìn)行,合作順暢。改善小組的負(fù)責(zé)人,要每日對改善的進(jìn)度進(jìn)行確認(rèn)。改善要即使做好成果統(tǒng)計(jì)和成果發(fā)布,讓全員感受到精益生產(chǎn)的好處。
05
現(xiàn)場改善,5S開始
5S是改善現(xiàn)場環(huán)境的5個步驟,具體為:整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。實(shí)施精益生產(chǎn),先從現(xiàn)場環(huán)境改善入手,通過整理,清理掉現(xiàn)場的一些不要品,減少空間的占用;通過整頓,讓現(xiàn)場的物品按秩序擺放,方便拿??;通過清掃,讓現(xiàn)場變的干凈,設(shè)備得到及時的保養(yǎng);通過持續(xù)的檢查、整改,讓員工養(yǎng)成維持的習(xí)慣,并及時的更新各種表格,從而保持現(xiàn)場良好的環(huán)境,提高生產(chǎn)的效率和產(chǎn)品的質(zhì)量。精益生產(chǎn)從5s開始,一方面,在5S的活動下,讓現(xiàn)場走向有序化,減少一些比較顯現(xiàn)的浪費(fèi)現(xiàn)象;另一方面,通過領(lǐng)導(dǎo)的參與,讓員工明白管理層對改善的決心,提高全員的改善意識。
06
選擇改進(jìn)的關(guān)鍵流程,畫出價值流程圖
精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的,它強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)。首先應(yīng)該選擇關(guān)鍵的流程,力爭把它建立成一條樣板線。
價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在價值流程圖中,方框代表各生產(chǎn)工藝,三角框代表各個工藝之間的在制品庫存,各種圖標(biāo)表示不同的物流和信息流,連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進(jìn)行排序等等。
在繪制完目前狀態(tài)的價值流程圖后,可以描繪出一個精益遠(yuǎn)景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中,更多的圖標(biāo)用來表示連續(xù)的流程,各種類型的拉動系統(tǒng),均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時間,生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時間和非增值時間。
07
開展改進(jìn)研討會
精益遠(yuǎn)景圖必須付諸實(shí)施,否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實(shí)施計(jì)劃中包括什么(What),什么時候(When)和誰來負(fù)責(zé)(Who),并且在實(shí)施過程中設(shè)立評審節(jié)點(diǎn)。這樣,全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)中。
在價值流程圖、精益遠(yuǎn)景圖的指導(dǎo)下,流程上的各個獨(dú)立的改善項(xiàng)目被賦予了新的意義,使員工十分明確實(shí)施該項(xiàng)目的意義。
改進(jìn)生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種
(1)消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象
如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案開始,一直到整個產(chǎn)品從流水線上制造出來,其中每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證,那么質(zhì)量檢測和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此,必須把“出錯保護(hù)”(Poka-Yoke)的思想貫穿到整個生產(chǎn)過程,也就是說,從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開始,質(zhì)量問題就已經(jīng)考慮進(jìn)去,保證每一種產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照正確的方式加工和安裝,從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯誤。
消除返工現(xiàn)象主要是要減少廢品產(chǎn)生。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象(比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等),找出根源,然后徹底解決。
(2)消除零件不必要的移動
生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里,零件往往需要在幾個車間中搬來搬去,使得生產(chǎn)線路長,生產(chǎn)周期長,并且占用很多在制品庫存,導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。通過改變這種不合理的布局,把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排,并且做到盡可能的緊湊,這樣有利于縮短運(yùn)輸路線,消除零件不必要的搬動及不合理的物料挪動,節(jié)約生產(chǎn)時間。
(3)消滅庫存
在精益企業(yè)里,庫存被認(rèn)為是最大的浪費(fèi),因?yàn)閹齑鏁谏w許多生產(chǎn)中的問題,還會滋長工人的惰性,更糟糕的是要占用大量的資金,所以把庫存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。
減少庫存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng)”為“單件生產(chǎn)流程”(one-piece-flow)。在單件生產(chǎn)流程中,基本上只有一個生產(chǎn)件在各道工序之間流動,整個生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動。
理想的情況是,在相鄰工序之間沒有在制品庫存。當(dāng)然實(shí)際上是不可能的,在某些情況下,考慮到相鄰兩道工序的交接時間,還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存。精益生產(chǎn)中消滅庫存的理念和方法與準(zhǔn)時生產(chǎn)JIT的理念和方法類似,請參見上一章的相關(guān)內(nèi)容。
(4)合理安排生產(chǎn)計(jì)劃
從生產(chǎn)管理的角度上講,平衡的生產(chǎn)計(jì)劃最能發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的效能,要合理安排工作計(jì)劃和工作人員,避免一道工序的工作荷載一會兒過高,一會兒又過低。
在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里,還必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序,要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時間,使每項(xiàng)操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間(Tact time)相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時間,也可以認(rèn)為是滿足市場的節(jié)拍或韻律。在嚴(yán)格的按照Tact time組織生產(chǎn)的情況下,產(chǎn)成品的庫存會降低到最低限度。
(5)減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間
減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間一般的做法是,認(rèn)真細(xì)致地做好開機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動,消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。它包括:
①列舉生產(chǎn)準(zhǔn)備程序的每一項(xiàng)要素或步驟;
②辨別哪些因素是內(nèi)在的(需要停機(jī)才能處理);哪些是外在的因素(在生產(chǎn)過程中就能處理)
③盡可能變內(nèi)在因素為外在因素;
④利用工業(yè)工程方法來改進(jìn)技術(shù),精簡所有影響生產(chǎn)準(zhǔn)備的內(nèi)在的、外在的因素,使效率提高。
(6)消除停機(jī)時間
消除停機(jī)時間對維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大,因?yàn)檫B續(xù)生產(chǎn)流程中,兩道工序之間少有庫存,若機(jī)器一旦發(fā)生故障,整個生產(chǎn)線就會癱瘓。消除停機(jī)時間最有力的措施是全面生產(chǎn)維修(Total Productive Maintenance,TPM),包括例行維修、預(yù)測性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。
①例行維修:操作工和維修工每天所作的維修活動,需要定期對機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。
②預(yù)測性維修:利用測量分析技術(shù)預(yù)測潛在的故障,保證生產(chǎn)設(shè)備不會因機(jī)器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆,防患于未然。
③預(yù)防性維修:為每一臺機(jī)器編制檔案,記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。對機(jī)器的每一個零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng),適時更換零部件,保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。全面生產(chǎn)維修的目標(biāo)是無停機(jī)時間。要達(dá)到此目標(biāo),必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源,而不是僅僅處理好日常維修任務(wù)。
④立即維修:當(dāng)有故障發(fā)生時,維修人員要召之即來,隨叫隨到,及時處理。
(7)提高勞動利用率
提高勞動利用率包括兩個方面,一是提高直接勞動利用率,二是提高間接勞動利用率。
提高直接勞動利用率的關(guān)鍵在于對操作工進(jìn)行交叉培訓(xùn),使一人能夠負(fù)責(zé)多臺機(jī)器的操作,使生產(chǎn)線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓(xùn)賦予了工人極大的靈活性,便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。
提高直接勞動利用率的另一種方法是在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動檢測的裝置。生產(chǎn)過程自始至終處在自動檢測裝置嚴(yán)密監(jiān)視下,一旦檢測到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生,便發(fā)出警報(bào)或自動停機(jī)。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測工人的活動,排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因,返工現(xiàn)象也大大減少,勞動利用率自然提高。
間接勞動利用率主要是消除間接勞動。從產(chǎn)品價值鏈的觀點(diǎn)來看,庫存、檢驗(yàn)、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價值,因而這些勞動通常被認(rèn)為是間接勞動,若消除了產(chǎn)品價值鏈中不能增值的間接活動,那么由這些間接活動引發(fā)的間接成本便會顯著降低,勞動利用率也相應(yīng)得以提高。有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。
08
營造支持精益生產(chǎn)的企業(yè)文化
雖然在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進(jìn),能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革,但是如果想當(dāng)然地認(rèn)為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進(jìn),就能自動建立和推進(jìn)積極的文化改變,這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。
其實(shí)文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進(jìn)難上十倍,兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)證明,項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來。公司副總裁級的管理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場聆聽基層的聲音,并對正在進(jìn)行之中的改進(jìn)活動加以鼓勵,這無疑是很必要的。
傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變,不是單純地采用相應(yīng)的“看板”工具、及先進(jìn)的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成,而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本,而不是誕生在美國,其原因也正因?yàn)閮蓢钠髽I(yè)文化有相當(dāng)大的不同。
09
全員改善,重點(diǎn)實(shí)施
精益生產(chǎn)實(shí)施的過程,既是各種精益工具的不斷的學(xué)習(xí)運(yùn)用的過程,也是全員不斷的參與持續(xù)改善的過程,以及全員改善習(xí)慣的養(yǎng)成過程。因此,精益生產(chǎn)的推進(jìn),應(yīng)該是讓企業(yè)的各個職能部門主動的學(xué)習(xí)并配合運(yùn)用和精益生產(chǎn)的工具,如:生產(chǎn)管理、制造和物流部門應(yīng)配合做好拉動生產(chǎn),設(shè)備部門推動全員設(shè)備管理、快速換線換模,品質(zhì)部門推動全面質(zhì)量管理,等等。負(fù)責(zé)推動精益生產(chǎn)的部門應(yīng)根據(jù)系統(tǒng)的計(jì)劃,做好示范線改善的同時,做好重點(diǎn)改善的指導(dǎo)和支持。
10
推廣到整個公司
精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費(fèi),著眼于整個生產(chǎn)流程,而不只是個別或幾個工序。所以,樣板線的成功要推廣到整個公司,使操作工序縮短,推動式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導(dǎo)向的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。
11
持續(xù)改善
精益生產(chǎn)是一個永無止境的精益求精的過程,它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序,盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動,提高勞動利用率,消滅浪費(fèi),按照顧客訂單生產(chǎn)的同時也最大限度的降低庫存。
由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就,需要付出一定的代價,并且有時候還可能出現(xiàn)意想不到的問題,讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人,能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是,那些堅(jiān)定不移走精益之路的企業(yè),大多數(shù)在6個月內(nèi),有的甚至還不到3個月,就可以收回全部改造成本,并且享受精益生產(chǎn)帶來的好處。