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        產(chǎn)量減少就意味著生產(chǎn)效率要降低嗎
        		
        來源：華昊企管   發(fā)布時間：2022-08-16
        
	
        
		
        
		
        

        

        

        

        
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							減產(chǎn)時，有沒有人能提高生產(chǎn)效率？
        

        

        

        

        

        
							 
        

        

        

        

        

        
							2022年可能是中國改革開放40年來最艱難的一年，國內(nèi)外多種因素的疊加，80%以上的企業(yè)都在經(jīng)歷著降產(chǎn)與減量，工廠的效率與成本，也面臨著巨大的壓力。
        

        
							 
        

        
							產(chǎn)量增加的時候，只要不出大的異常或意外，十位管理者中，可能有九個人都可以提升生產(chǎn)力。
        

        
							 
        

        
							增產(chǎn)的時候，即使你什么都不做，也可能獲得生產(chǎn)力的自然增長。因為，產(chǎn)量的增加會推動整個生產(chǎn)系統(tǒng)緊張起來，把機器的利用率提高上來，把閑余的產(chǎn)能利用起來，把各個環(huán)節(jié)的潛能激發(fā)出來。從某個角度出發(fā)，靠增產(chǎn)得到的提效，并不能反映一個管理者的水平。
        

        
							 
        

        
							然而，產(chǎn)量減少的時候，有沒有一個人能夠提高生產(chǎn)力呢？
        

        
							 
        

        
							不好說。
        

        
							 
        

        
							幾乎所有的管理都，遇到減產(chǎn)的時候，都會可能會有類似的反應：
        

          

        • 

          
									近期效率比較低，因為產(chǎn)量下降了，負荷不足。
          

          • 

        • 

          
									產(chǎn)量下降，連維持正常的生產(chǎn)都困難，生產(chǎn)效率也顧不上了。
          

          • 

        • 

          
									銷售需求是減少了，但是人員還要保留，要不需求回來了搞不定。
          

          • 

        • 

          
									產(chǎn)量下降，原來設計的生產(chǎn)線平衡不穩(wěn)定，沒有量的支持，產(chǎn)線節(jié)拍受影響。
          

          • 

        

        
							 
        

        
							減產(chǎn)即降效，似乎成了大部分管理者的共識，或者干脆躺平放任效率低下，減產(chǎn)成為大家最方便的借口和解釋。
        

        
							 
        

        
							那么，減產(chǎn)一定就要損失效率嗎？如何在減產(chǎn)的時候也能做到不降效呢？這恰恰是考驗管理者水平和能力的問題。
        

        

        

        

        

        

        

        

        

        

        

        
					 
        

        
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							“留一手”或“躺平”都是懶政行為
        

        

        

        

        

        

        

        

        
										 
        

        

        

        

        

        

        

        

        
							為什么在減產(chǎn)的時候比較難于提高效率呢？
        

        
							 
        

        
							首先是跟管理者的思維有關(guān)，大部分管理者認為減產(chǎn)就要降效是一件很正常的事，除此之外，還有一個重要的原因是“留一手”的心理在作怪。
        

        
							 
        

        
							在產(chǎn)量減少的時候，管理者們可能為了未來可能的產(chǎn)量上升而保留足夠的產(chǎn)能空間，特別是保留足夠多的人手，以便應付可能的產(chǎn)量增長，這是一種典型的“留一手”行為。
        

        
							 
        

        
							或者，原來生產(chǎn)的人力配置是按較高的產(chǎn)能配置的，但是在產(chǎn)量減少的時候，并沒有及時去調(diào)整人手的配置規(guī)模，這是一種常見的“躺平”行為。
        

        
							 
        

        
							不管是刻意的“留一手“，還是無動于衷的“躺平”，本質(zhì)上，都是一種懶政行為。
        

        
							 
        

        

        

        

        

        

        

        

        
														 
        

        

        

        

        
															【案例一】減產(chǎn)是調(diào)整投入資源
        

        

        

        

        

        

        

        

        
														有一家企業(yè)，在春節(jié)前，預測春節(jié)后的產(chǎn)量可能會有較大幅度的增長，所以在春節(jié)開工后，快速儲備了較多的人力。
        

        
														 
        

        
														因為新人的加入，UPPH生產(chǎn)效率快速拉下來了。在補充新人階段，短期效率波動是可以理解和接受的。
        

        
														 
        

        
														但后來，該企業(yè)的效率長時間一直上不去，每次分析效率降低的時候，廠長的解釋都是說：“訂單量不夠，只有原計劃的65%左右，我的人員吃不飽。”
        

        
														 
        

        
														后來，我跟管理團隊分析說，既然影響UPPH的分子部分的產(chǎn)出降低，并且目前來看，市場行情的趨勢又無法改變，我們就必須減少分母的投入，也就是調(diào)整投入的資源，UPPH的分母是投入工時，由投入人數(shù)和上班工時構(gòu)成，那么，在減產(chǎn)的時候，我們要么減少人員，要么減少上班工時，以便獲得較高的生產(chǎn)效率。而不是無動于衷，以減產(chǎn)為理由，放任低效的生產(chǎn)。
        

        

        

        

        

        

        

        

        
									 
        

        

        

        

        

        

        

        

        

        

        
														 
        

        

        

        

        
															【案例二】為1%的需要配置100%的產(chǎn)能
        

        

        

        

        

        

        

        

        

        
															有一個車間有一條A產(chǎn)品的專線，產(chǎn)量高的時候，安排2個班生產(chǎn)，產(chǎn)量低的時候，也是保持2個班次生產(chǎn)，為什么呢？就是要保留2個班的配置，以便應對銷售那邊的促銷活動。后來，我們用科學的方法核算了一下，在非促銷的時段，只安排1個班就足夠了，這樣，完全可以減少一個班，節(jié)省20多個人。但是，車間負責人還是擔心，促銷時要快速上量怎么辦？
        

        
															 
        

        
															這是典型的為了應對1%的需要還配置100%產(chǎn)能的做法，看似合理，實則浪費。
        

        
															 
        

        
															然后，我引導車間負責人探討如何通過管理的努力來快速應對促銷的波動：現(xiàn)在，我們要實現(xiàn)產(chǎn)量下降時也能提高生產(chǎn)效率，我們不可能一直為可能的產(chǎn)量突發(fā)性增長而長期保持過多的配置。那么，現(xiàn)在我們就不妨思考一下新的解決方案，在促銷上量時，如何快速開班提高產(chǎn)能？
        

        
															 
        

        
															現(xiàn)在減少了1個班，但并不是機械地把1個班的人全部減掉或解除掉，而是要把目前的2個班的人進行整合，怎么整合呢？
        

        
															 
        

        
															首先要考慮哪些是關(guān)鍵工序或簡單工序？
        

        
															 
        

        
															簡單工序的人，隨便安排一個新人就可以快速上手，可以去掉。
        

        
															 
        

        
															復雜工序的人，技能要求高，要保留，可以把晚班關(guān)鍵工序的熟練工，調(diào)到白班簡單工序去作業(yè)，去掉兩個班簡單工序的人員，保留兩個班關(guān)鍵崗位的熟練工人。
        

        
															 
        

        
															這樣的話，需要增加一個班次產(chǎn)能時，就可以快速復制了。
        

        
															 
        

        
															當然，在平時，也要為可能的增加班次，盡量多培養(yǎng)復雜工序的多能工。然后，要對這些隱藏的多能工進行日常管理。
        

        
															 
        

        
															當我們把這樣的管理方式建立起來后，就能輕松應對產(chǎn)量的增加或減少了。
        

        

        

        

        

        

        

        

        

        
							 
        

        
							這些都是一些積極應對產(chǎn)量減少時提高效率的做法，不管什么企業(yè)，千萬不要認為減產(chǎn)就降效是天經(jīng)地義的事。
        

        
							 
        

        
							—3—
        

        

        

        

        

        

        

        

        

        

        

        

        

        
							實現(xiàn)少人作業(yè)方式
        

        
							 
        

        

        

        

        

        
							我們來看看豐田是怎么樣做的。
        

        
							 
        

        
							大野耐一利用減產(chǎn)的機會，積極展開“構(gòu)建即使減產(chǎn)也能維持生產(chǎn)力的生產(chǎn)線”=“構(gòu)建少人化生產(chǎn)線”。 
        

        
							 
        

        
							將各工序的等待時間，集中到生產(chǎn)線的一端，跟主線形成一筆畫的生產(chǎn)布置方式。在產(chǎn)線平衡作業(yè)組合的時候，將所有的空余時間留給最后一端。作業(yè)者按照向左回轉(zhuǎn)的原則，一個人可依工序順序完成所有工序。
        

        
							 
        

        
							我們可以把這種作業(yè)方式稱之為“單人流”。當完成全工序一周之后，就有了一臺套的各種零件。也就是說，這樣的生產(chǎn)線只能生產(chǎn)后工序裝配組件時所需的零件數(shù)。
        

        
							 
        

        
							因為“少人化生產(chǎn)線”可以將未滿一個人工的零星工時，集中于一個工序，當整個生產(chǎn)線中某個地方有降低工時的改善，累積起來的零星工時等于一人工時的時候，就可省下一個人。
        

        
							 
        

        
							如果生產(chǎn)線有多個旁支，則各旁支就會各自累積零星的工時，結(jié)果好不容易降低工時的改善，卻無法活用到節(jié)省人工。
        

        
							 
        

        
							因此，首先要將前述的改善從旁支整合到主線，讓零星工時能夠集中到一個地方。由各點一起進行小改善，抵消這零星工時以節(jié)省一個人工的“省人化”，是比較簡單的。
        

        
							 
        

        
							這樣的話，當產(chǎn)時降低時，就可以柔性地減少人員，實現(xiàn)減產(chǎn)不降效的目的。
        

        

        

        

        

        

        

        

        

        

        

        

        
						 
        

        
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								減產(chǎn)時正是改善的好機會
        

        

        

        

        

        
								 
        

        

        

        

        

        
								我們必須清楚地意識到，減產(chǎn)時的改善效果，在增產(chǎn)時會有大幅的回饋，因此“要認識到減產(chǎn)時正是改善的好機會，努力把平日沒有辦法做的事情也一并完成”。正是這個時候可以看出不同管理者之間的能力高低。
        

        
								 
        

        
								減產(chǎn)時就可以看出，誰是真正在做事的管理者。減產(chǎn)時努力程度的差異，在對應增產(chǎn)時，生產(chǎn)力反彈的力道也將全然不同。減產(chǎn)時的努力，杠桿效果非常大！
        

        
								 
        

        
								大幅減產(chǎn)的時候，最適合用來完成平日想做卻沒辦法做的事情。這的確是千載難逢的好機會。有些經(jīng)營者沒有留意到此機會，而讓它悄悄溜走，有些則能活用此機會并加以行動，兩者會在經(jīng)營上呈現(xiàn)出很大的不同。
        

        
								 
        

        
								但要如何活用呢？如果將多余人力集中起來，可以調(diào)查資金的動向如何、還有多少資金的賬單未處理、有哪些外包的工作。
        

        
								 
        

        
								有些事放著不做也許沒有關(guān)系，非做不可的事自然會有人來催促。從非做不可的事情開始調(diào)查，考慮有沒有其他方法，原來外包的工作，能不能充分利用好富余的人力自己來生產(chǎn)。做了之后，再檢討費用成本與原來外包的成本金額是否一致。
        

        
								 
        

        
								對有長久歷史的公司來說，這樣的改變一定會帶來很大效果。如果這么做，多余人力將不再是“多余”人員，而會成為能增加價值的“成果＂人員。在大減產(chǎn)期間，先以多余人力來做以上的事情，借此更能了解外包工作的內(nèi)容，也能了解估價單的正確性，然后在下一次的外包業(yè)務時，可以有更多的正確判斷。
        

        
								 
        

        
								另外，雖說這些“成果”（多余）人員之后會回到生產(chǎn)線，但因為有制作工具、裝置的經(jīng)驗，所以可以利用他們自己在現(xiàn)場的空余時間，自行制作所需要使用的簡單裝置，而加速現(xiàn)場的改善速度。
        

        
								 
        

        
								這就是“因禍得福”，甚至“因禍得人才”的做法。
        

        
								 
        

        
								綜上所述，減產(chǎn)并不是意味著生產(chǎn)效率要降低，我們一方面要打造適應產(chǎn)量波動的柔性生產(chǎn)模式，也要充分利用好減產(chǎn)的時機進行改善和調(diào)整，一個能在減產(chǎn)時持續(xù)提高效率的管理者，才是真正的高手。
        

        

        

        

        

        

        

        
	
        
	


        
	
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