在發(fā)展先進(jìn)制造業(yè)成為國家首要戰(zhàn)略的背景下，精益化工作作為先進(jìn)制造與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)深度融合的基本基礎(chǔ)，得到官產(chǎn)學(xué)界的空前重視，新的國際競爭格局和經(jīng)濟(jì)貿(mào)易格局，使中國的管理科學(xué)水平推升事業(yè)面臨前所未有的大好局面。但是，精益化推進(jìn)工作的實際狀況怎么樣呢？在精益化與智能化的融合上實際進(jìn)展情況又如何呢？一半是海水一般是火焰。風(fēng)生水起、獲得很大成果的企業(yè)很多；事倍功半、效果不如人意的企業(yè)也很多。工作展開不理想的原因有哪些？有很多。總體上，道的原因大于術(shù)的原因。時至今日，在對精益化的根本認(rèn)知上，大面積的認(rèn)識誤區(qū)仍然存在，就像淤泥堵住了清流，亟待梳理。精益生產(chǎn)方式?精益管理方式源于日本的豐田生產(chǎn)方式。我們對豐田生產(chǎn)方式的發(fā)明創(chuàng)造者大野耐一的生前講話精心整理，把大野耐一闡述豐田生產(chǎn)方式的核心本意、限量生產(chǎn)、零庫存、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、效率、管理等幾個關(guān)鍵認(rèn)知的內(nèi)容梳理成文，以饗諸位精益朋友。大野耐一的精辟論述，令人醍醐灌頂，同時如明鏡一般映照出很多企業(yè)在認(rèn)知上的誤區(qū)和問題的結(jié)癥。正本清源，深刻理解大野耐一闡述的精益生產(chǎn)方式的根底指導(dǎo)思想，對當(dāng)下推進(jìn)先進(jìn)制造具有重大的積極意義。
大野耐一談豐田生產(chǎn)方式的核心本意是
“能賣出去”
豐田生產(chǎn)方式最根本的思考方式是：要開發(fā)出一種僅在能賣出去的時候、按照能賣出去的量、盡可能低成本的生產(chǎn)出能賣出去的產(chǎn)品的方法，只有這樣企業(yè)才能在激烈的競爭中生存下去。一說起豐田生產(chǎn)方式，大家就會講到個位數(shù)換產(chǎn)或者看板等這些名詞，好像是使用了看板，就是豐田生產(chǎn)方式，好像是換產(chǎn)時間非常短了，就是在做豐田生產(chǎn)方式。這些想法是錯誤的！應(yīng)該是先有需求或者說是先有必要性，有了“能賣出去”這個需求和必要性之后，進(jìn)一步開發(fā)出各種工具，其結(jié)果是出現(xiàn)了看板這種生產(chǎn)方式。
必須是這樣去理解。那么，對能賣出去的產(chǎn)品怎么理解？說簡單也簡單，能賣出去的產(chǎn)品，就是顧客會購買的產(chǎn)品。一個產(chǎn)品它的質(zhì)量再好，有再好的性能，價格也可以很低廉，但如果沒有顧客購買，那它就不是能賣出去的產(chǎn)品。如果抱著一種早晚會賣出去的心態(tài)毫無緊張感的話，那么企業(yè)也不知道能堅持到什么時候。所以一定要生產(chǎn)能賣出去的產(chǎn)品。
我們要生產(chǎn)的各種產(chǎn)品，通常都是要經(jīng)過多道工序的。比方說以機(jī)加工為例，在第一工序先預(yù)打孔，在第二工序通過中心孔對某一位置進(jìn)行切削，到了第三道工序，再利用鉆床進(jìn)行打孔，或者使用車床測出某一個面，這樣有很多道工序。
剛才舉的例子，在第一工序開中心孔，相對花費時間比較短就可以打好孔，第二道工序，利用車床對一個面進(jìn)行切削，這項工作相對花的時間就要長一些。這種情況之下，在一工序和二工序的車床之間，就必須有一個產(chǎn)品；如果有兩個，那就又太多了；如果一個也沒有，車床本來加工的時間就長，完成之后想做下一個的時候，沒有產(chǎn)品過來，這是不行的，絕對必要的中間在制品，是一定需要的，如果沒有的話，現(xiàn)場到處都會出現(xiàn)問題，比如設(shè)備就會出現(xiàn)等待，也就是可動率就會降低，又有可能是人就會出現(xiàn)在那里空手等待的情況。
后工序所需要的產(chǎn)品，或者說后工序要領(lǐng)取的產(chǎn)品，這就是能夠賣出去的產(chǎn)品。因此“1個”肯定是能夠賣得出去的產(chǎn)品，是必須要生產(chǎn)出來放在那里的。但是，打中心孔的工序作業(yè)很快，相對而言第二工序做得比較慢，第二工序加工一個件的時間，一工序的預(yù)打孔可以做三件，如果說就因為一工序干得快，所以在第一和第二工序之間有三個中間在制品，這就是生產(chǎn)過量了。就只需要一個，因為后工序的機(jī)床，一次就只能加工一個，你那里有三個，不就是生產(chǎn)出來了兩個賣不出去的產(chǎn)品嗎？同樣的道理，在第二工序和第三工序之間，三工序和四工序之間，在各個工序之間必須要有一個在制品。
我們所說的能賣出去的產(chǎn)品，廣義上來講就是后工序所領(lǐng)取掉的產(chǎn)品。在豐田，后工序就是顧客。最終的顧客當(dāng)然是消費者了，對于生產(chǎn)零部件的工廠來說，汽車組裝廠就是他的客戶顧客；作為機(jī)加工車間，它就是對材料進(jìn)行加工的鍛造和鑄造工序的顧客，是這樣一種思路。
無論在大的工序之間，還是在小的工序之間，說到底工序之間都是互為買賣關(guān)系的。因此二工序的人拿走了一件產(chǎn)品，并把它放到二工序開始加工，這就是賣出去了一件產(chǎn)品。剛才講有三件的時候，其余的兩個產(chǎn)品就剩下了，也就是說生產(chǎn)出了賣不出去的產(chǎn)品。因此我們強(qiáng)調(diào)，僅按照“能賣出去”的量生產(chǎn)能賣出去的產(chǎn)品。
并且，還必須要在對的時間點生產(chǎn)出來，錯過了時間點就沒有意義了。一定要結(jié)合相應(yīng)的時間點，正好在能賣出去的時候把產(chǎn)品生產(chǎn)出來。要實現(xiàn)這種生產(chǎn)方式，必須徹底改變工作思路，必須對以往的工作方式進(jìn)行巨大的革新。
我以前到各家公司去看，留下的印象都是一工序和二工序之間堆積如山，二工序和三工序之間的在制品也有五六個。這種現(xiàn)象非常多見的。為什么明知道賣不出去還要生產(chǎn)出來？
因為設(shè)備有足夠的能力，或者因為工人自己做出來了等等，各種理由都有。大家一起去思考如何實現(xiàn)低成本的僅按照能賣出去的量，生產(chǎn)能賣出去的產(chǎn)品的各種工作方法，這是豐田生產(chǎn)方式的本意！以我的名字出版的豐田生產(chǎn)方式的書，里邊寫的也都是過去我們做過的事情。是不是按照書里邊寫的去做，就是豐田生產(chǎn)方式了？如果時代變了，那么思考方式也需要跟著改變，核心是思考怎么做才能讓前道工序的人知道這個產(chǎn)品是賣出去了還是沒有賣出去。
大野耐一談限量生產(chǎn)
大家都說豐田生產(chǎn)方式非常好，但是如果只從提升效率這一點來看豐田生產(chǎn)方式的話，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要從限量生產(chǎn)來看豐田生產(chǎn)方式。
無論如何去提高效率，生產(chǎn)出來的如果是賣不出去的產(chǎn)品，公司會怎么樣？只能是公司越來越窮。這一點是我們必須要記住的。
限量生產(chǎn)，就是只生產(chǎn)定量的產(chǎn)品，就是只生產(chǎn)能賣出去的量的產(chǎn)品。大家必須要確立這樣一種限量生產(chǎn)的體制。是限量不是減量，因為既有可能量增加時是限量生產(chǎn)，也有可能是量減少時限量生產(chǎn)，又或者即使是量不增也不減，這種情況之下也需要限量生產(chǎn)。能賣出去的量是100個的話，我們的工作就是如何以更低的成本僅僅生產(chǎn)100個。
單純的從計算結(jié)果來看，用相同的人數(shù)相同的時間生產(chǎn)出120個的話，感覺似乎是生產(chǎn)120個成本會更低，但從限量生產(chǎn)的角度來看的話，生產(chǎn)120個是個非常嚴(yán)重的錯誤！只有從限量生產(chǎn)的角度出發(fā)去思考怎樣改變工作方式，以更低的成本進(jìn)行產(chǎn)品制造，并且每個現(xiàn)場的所有的人一起去思考，一起去實踐。這是產(chǎn)生一些新的方式方法的源泉。
可能對于某一種產(chǎn)品來講，通過縮短換產(chǎn)時間就可以實現(xiàn)這一目的，只是單獨的做個位數(shù)換產(chǎn)，生產(chǎn)效率就可以得到大幅度的提升。但這只是一個結(jié)果，如果目的不明確的話，不論是換產(chǎn)時間縮短了幾分鐘還是幾秒鐘，這對公司的業(yè)績是毫無貢獻(xiàn)的，大家所做的其實都是徒勞的工作！
大野耐一談零庫存
豐田生產(chǎn)方式是零庫存，這個是經(jīng)常聽到的聲音。我曾經(jīng)去過一家公司，真的是連必要的在制品也沒有，他們說這是零庫存，是沒有在制品的生產(chǎn)運轉(zhuǎn)。
這其實是一個很大的錯誤！因為肯定是需要有一個絕對必要量的，無論是庫存還是中間在制品，都需要一個絕對的必要量；尤其是中間在制品，一定有一個必要量。針對這個必要量，不多不少，才叫無庫存、無中間在制品。幾乎沒有一種情況是絕對為零才好的。
進(jìn)行流動化生產(chǎn)，就需要在流動的過程中有一個絕對必要量的中間在制品。但是很多企業(yè)在這個環(huán)節(jié)出現(xiàn)很大的誤區(qū)。比如有的企業(yè)五點鐘下班，每天都進(jìn)行盤點，設(shè)備上都清空，這種做法絕對會造成巨大的損失。
大野耐一談標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)
讓部下去做、讓部下遵守的最好的辦法，就是制定出標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，讓部下按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)去做。監(jiān)督者必須要成為一旦員工沒有按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)去進(jìn)行操作就能進(jìn)行阻止的人。只要是來到自己的班組，本班組就有這樣的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。
工作必須按照這種順序展開，否則就不能算是在工作。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的制定者必須都是一線的監(jiān)督者。如果監(jiān)督者不親自去進(jìn)行示范，那么也不會有人跟隨著去做。因此標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)必須是監(jiān)督者本人親自制定的。理想狀態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是不可取的，因為過于理想狀態(tài)的話就無法再進(jìn)行改善了。
說得極端一點，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)最好就是制定出比較差的！如果制定出比較差的無法遵守的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，那么被要求按照這個標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)操作的員工，馬上就會抱怨，說不干了。有抱怨就會涌現(xiàn)出改善提案。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)如果過于接近理想狀態(tài)，員工往往很難照做。讓部下去做的過程當(dāng)中，他們提出意見說難做，說做不了，有抱怨，那么就會有提案，有進(jìn)一步改善的想法出現(xiàn)，改善了之后讓提出者第一個去做，因為是自己提出的提案，所以哪怕有些勉強(qiáng)可能也會照做。
或者新來的員工沒有遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，他就會覺得我提出的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)那個人沒有遵守，他會提醒對方，這樣一來標(biāo)準(zhǔn)就會逐漸得到遵守。
大野耐一談效率
關(guān)于以盡量低的成本制造產(chǎn)品，拿現(xiàn)場舉例來說，比如以前是10名員工，一天生產(chǎn)100個產(chǎn)品，然后效率提高了，現(xiàn)在10名員工一天可以生產(chǎn)120個產(chǎn)品了。如果能夠賣出去的就只是100個，這時候最重要的是只生產(chǎn)100個。有人認(rèn)為能生產(chǎn)120個了，是效率提高了，單個的成本也會降低很多，其實這完完全全是一種浪費！并且往往生產(chǎn)中會出現(xiàn)只能賣出去80個的情況。在這個時候，要做的工作，是想辦法如何能以更低的成本生產(chǎn)出80個。
如果不能這樣，結(jié)果就會是雖然所有人都在拼命努力的工作，但是公司卻越來越窮。反正下個月總能賣出去的，或者說今天雖然沒用，但明天總會有用的，如果總抱著這種想法不斷的去生產(chǎn)，而且還不斷的去提高所謂的效率，越生產(chǎn)越多，結(jié)果是連存放的空間位置都沒有了，還必須建新的倉庫去存放中間品或者是成品，這樣企業(yè)能不越來越窮嗎？
大野耐一談管理
管理這個詞，我個人甚至認(rèn)為，是不是來源于騎馬？管理，也就是控制掌控。沒騎過馬的人只能是被馬馱著，即便是騎在了馬背上，馬也不會去他想去的地方，只會去馬自己想去的地方。對于會騎馬的人來說，就可以讓馬帶著他去他想去的地方，而不是馬想去的地方。
同樣的一匹馬，如果騎馬的人沒有掌控它的能力，也只能是聽之任之，馬想進(jìn)馬房就進(jìn)馬房，馬想去哪里就去哪里，騎馬的人就只是緊緊貼在馬背上，這種騎法不能算是騎馬！對于會騎馬的人來說，情況就大不相同了，去自己想去的地方，甚至在比較著急的時候可以抽上幾鞭子更快的到達(dá)想去的地方。這些可以通過鞭子讓馬跑得更快的人，在馬想要擅自去馬想去的地方的時候，也能夠拉緊韁繩進(jìn)行控制。
就像工廠里生產(chǎn)線的例子，一工序能力富余，多生產(chǎn)出來很多產(chǎn)品，這時的監(jiān)督層如果做不到阻止繼續(xù)生產(chǎn)的話，等到了需要增量生產(chǎn)的時候，員工也不會聽從他的指揮，這不正像是那種只能抱緊馬脖子無計可施的騎馬人嗎？這樣的監(jiān)督層要求員工去生產(chǎn)的時候，員工只會找各種理由說生產(chǎn)不出來，相反的，不該生產(chǎn)的時候又不能夠阻止，結(jié)果就導(dǎo)致中間在制品大量積壓，或者成品的數(shù)量不斷增多。這樣的現(xiàn)場監(jiān)督人員，他的管理能力為零！最近的賽馬的做法是這樣的，騎手和馴馬師是分開的，分別是不同的人。
過去都是騎馬的人，按照自己的意愿親自去培育和訓(xùn)練馬，也就是說管理和監(jiān)督是同一個人?，F(xiàn)在一些中小企業(yè)仍然是管理人員和監(jiān)督人員由同一個人擔(dān)任。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理和監(jiān)督逐漸分開，就像賽馬一樣，馴馬師只負(fù)責(zé)調(diào)教馬，讓馬能贏得比賽，騎手只負(fù)責(zé)騎馬，贏得比賽獲取獎金，兩者是分工進(jìn)行的，企業(yè)內(nèi)分別出現(xiàn)了監(jiān)督層和管理層，這個監(jiān)督層是最為重要的。
我們總說管理，但為了進(jìn)行管理，首先對方要處于被管理的狀態(tài)才行。監(jiān)督者要培養(yǎng)自己的部下，把他們培養(yǎng)成能夠按照自己的意志去行動的人。可能是因為語言表達(dá)的原因，一說到讓別人去做，就會產(chǎn)生不好的感覺。
所以有些監(jiān)督者就會以此為借口，讓部下完全按照自己的想法去做。但是作為監(jiān)督者，如果在自己的工作思路里沒有讓部下按照自己的意志去生產(chǎn)、或者讓部下去遵守的這樣一種意識，那么這樣的現(xiàn)場最終也不可能成為受自己意志掌控的現(xiàn)場，會在不知不覺中就產(chǎn)品堆積如山。
