導(dǎo)言：
精益經(jīng)理選拔、訓(xùn)練和工作方式轉(zhuǎn)變已成為中國企業(yè)推進精益轉(zhuǎn)型的最重要的環(huán)節(jié)之一。下面我們從華盛頓郵報主辦的關(guān)于感知、品味和人的優(yōu)先選擇的社會實驗體驗下當(dāng)下精益經(jīng)理面臨的困境。
在企業(yè)精益轉(zhuǎn)型中，精益經(jīng)理承擔(dān)變革推動的核心作用，改變組織原有的工作方式，從精益視角重新審視現(xiàn)有運營方式，是精益變革承上啟下的關(guān)鍵角色，而在企業(yè)實際工作中精益經(jīng)理會感覺有力使不上，其工作方式已逐步被同化，久而久之精益經(jīng)理崗位成為企業(yè)的擺設(shè)。
2007年一個寒冷的上午，在華盛頓特區(qū)的朗方地鐵站里，一位男子用一把小提琴演奏了六首巴赫的作品，共演奏了45分鐘。他前面的地上，放著一頂口子朝上的帽子。顯然，這是一位街頭賣藝人。沒有人知道，這位在地鐵里賣藝的小提琴手，是約夏貝爾，頗有名氣的美國小提琴演奏家，曾獲得葛萊美獎，并與小澤征爾、穆特、約翰·威廉姆斯等許多大師級人物合作過，電影巨作《紅色小提琴》里的音樂配音，因為出于他的巧手而栩栩如生，獲得奧斯卡最佳電影原聲帶的名號，用的是一把價值350萬美元的小提琴。
在約夏貝爾演奏的45分鐘里，大約有2000人從這個地鐵站經(jīng)過。大約3分鐘之后，一位顯然是有音樂修養(yǎng)的中年男子，他知道演奏者是一位音樂家，放慢了腳步，甚至停了幾秒鐘聽了一下，然后急匆匆地繼續(xù)趕路了。大約4分鐘之后，約夏貝爾收到了他的第一塊美元，一位女士把這塊錢丟到帽子里，她沒有停留，繼續(xù)往前走。6分鐘時，一位小伙子倚靠在墻上傾聽他演奏，然后看看手表，就又開始往前走。10分鐘時，一位3歲的小男孩停了下來，但他媽媽使勁拉扯著他匆匆忙忙地離去，小男孩停下來又看了一眼小提琴手，但他媽媽使勁地推他，小男孩只好繼續(xù)往前走，但不停地回頭看。其他幾個小孩子也是這樣，但他們的父母全都硬拉著自己的孩子快速離開。
到了45分鐘時，只有七位路人停下來聽了一會兒。大約有20人給了錢就繼續(xù)以平常的步伐離開。約夏貝爾總共收到了32美元。要知道，兩天前，約夏貝爾在波士頓交響劇院演出，所有門票售罄，而要坐在劇院里聆聽他演奏同樣的那些樂曲，平均得花200美元。一般情況下，他的正式演出報酬高達1000美元每分鐘！
在這特殊的45分鐘街頭演奏時間里，約夏貝爾演奏了其最受歡迎的幾首名曲的片段。有將21000人在其身邊匆匆而過，其中只有七位路人駐足傾聽一分鐘（最長是三分鐘），只有27人給了錢，所有人都是匆匆而過。離開了音樂廳的演奏環(huán)境，顯然他的才能沒有得到大眾的認可，他只獲得了32美元。
通過這個實驗我們認為大部分人們因為早晨繁忙的行程而忽略了優(yōu)美的小提琴演奏。人們都匆匆前行而忽略身邊美好的事物。實驗結(jié)束后提出多個問題：
1. 如果優(yōu)秀的演奏家演奏優(yōu)秀的音樂但沒人愿意傾聽，演奏家真的優(yōu)秀嗎？
2. 我們會在意想不到的場景認可天才嗎？
3. 起初，我只是專注于演奏樂曲，沒有觀察周圍發(fā)生的事情…（約夏貝爾）
將該實驗結(jié)果和精益轉(zhuǎn)型工作結(jié)合起來，作為引領(lǐng)精益轉(zhuǎn)型的精益經(jīng)理是否有時也會覺得自己想孤獨的小提琴手，精益經(jīng)理應(yīng)該是企業(yè)的精益引路人，導(dǎo)入精益思想轉(zhuǎn)變企業(yè)原有的工作方式，推進組織邁向卓越，但往往組織中大多數(shù)人表現(xiàn)出行為和實驗中匆匆而過的人群一樣，不愿駐留傾聽。
從上述實驗可以看出，如果精益經(jīng)理沒有創(chuàng)建推動精益的環(huán)境和動力（音樂廳）的話，那么組織還是按照原有的慣性進行日常運營，而不會傾聽你的精益樂曲。如果你只是按照自有節(jié)奏開展改善周、精益改進項目和培訓(xùn)等，而沒有觀察和傾聽周圍的發(fā)生的實際情況，那很容易陷入曲高和寡的境地。
大野耐一曾是一位孤獨的小提琴手，他是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)TPS的奠基人，從大野耐一身上可以看出成功精益經(jīng)理的特質(zhì)：
1. 堅定
2. 紀律
3. 目的明確
4. 尊重人性
5. 挑戰(zhàn)
有關(guān)大野耐一的故事有很多，其中5WHY和大野耐一環(huán)已家喻戶曉。而SMED的故事絕對是讓人印象深刻的之一。
在上世紀60年代豐田一千噸沖壓機的換模時間需要2-4小時，導(dǎo)致生產(chǎn)線停頓和生產(chǎn)批量加大，而同時期大眾汽車的換模時間低于2小時。豐田汽車在新鄉(xiāng)重夫的幫助下將換模時間從四小時下降到一小時，盡管這樣的改進效果已經(jīng)非常驚人了，但大野耐一又提出的新的要求，他說：“現(xiàn)在需要將換模時間降低到小于10分鐘！”
新鄉(xiāng)重夫和其團隊起初認為不可能，但在大野耐一的不斷挑戰(zhàn)下，最終實現(xiàn)了10分鐘以內(nèi)的換模方法，簡稱SMED = Single Minutes Exchange Die， 其核心原理是將設(shè)備內(nèi)部時間轉(zhuǎn)化為外部時間、快速鎖定和定位機制，后續(xù)逐步將換模時間減低到七分鐘，而后到三分鐘。
大野耐一的上述挑戰(zhàn)確立的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)二個關(guān)鍵要素：
1. 單分鐘換模法 SMED
2. 單件流 OPF
作為精益領(lǐng)導(dǎo)人，大野耐一不但挑戰(zhàn)團隊超越了競爭對手，而且更近一步創(chuàng)造了其絕對領(lǐng)先的競爭能力。大野耐一不僅是孤獨的小提琴手，和實驗不同他挑戰(zhàn)團隊全身心參與、利用團隊和專家的知識、技能和經(jīng)驗達成了目標。他目的明確、挑戰(zhàn)現(xiàn)有實踐、尊重團隊、紀律嚴明和方向堅定，從一位孤獨小提琴手成為交響樂隊的指揮。
優(yōu)秀的精益經(jīng)理不但要演奏出美妙的精益樂曲，還需要創(chuàng)建組織能傾聽精益樂曲的環(huán)境和土壤。
