企業(yè)管理者都了解，財務報告體系是目前唯一用來審計財務績效的公共手段。然而，還沒有其他與之相對應的公開手段來評估和審計每家企業(yè)的內(nèi)部精益運營狀態(tài)。
傳統(tǒng)企業(yè)和精益企業(yè)之間有哪些基本差異？評估企業(yè)精益狀態(tài)有什么好處？改善思想之父今井正明在他的新書《戰(zhàn)略改善》中提供了答案。
傳統(tǒng)企業(yè)是那些被詬病的企業(yè)，它們繼承了傳承百年的遺產(chǎn)，卻沒有采用豐田在過去100年里開發(fā)的精益方法。據(jù)估計，現(xiàn)今99%的企業(yè)屬于傳統(tǒng)企業(yè)，僅有1%的企業(yè)采用了精益戰(zhàn)略。
在尋找評估和審計精益運營狀態(tài)的方法時，我最終確定了以下三個關(guān)鍵詞：流動、同步、均衡（FSL），它們是隱藏在精益戰(zhàn)略背后的秘密。
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流動
流動的概念是20世紀初在美國福特汽車的移動裝配線上構(gòu)思并付諸實踐的。然而，它只在福特汽車的總裝線上使用，并沒有延伸到其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)。貫穿整個生產(chǎn)過程的流動概念的實現(xiàn)，要等到半個世紀后，豐田的大野耐一以流動概念為中心對豐田生產(chǎn)方式進行了改進和完善。
大野耐一在談到老亨利·福特時總會充滿敬意地說：“如果老亨利·福特活得更長，他會像豐田一樣擴展流動概念。”
雖然流動概念已經(jīng)在豐田實踐，但傳統(tǒng)企業(yè)由于過于關(guān)注生產(chǎn)的數(shù)量和速度，忽視了流動作為管理哲學的基礎(chǔ)。
找到傳統(tǒng)企業(yè)和精益企業(yè)之間區(qū)別的一個簡單方法就是去傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)場看看流動狀況。你會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)過程中的流動不斷地發(fā)生停止、停滯、斷開、延緩、擁擠、扭曲、交錯等情況。簡而言之，沒有發(fā)現(xiàn)通過管理建立的生產(chǎn)過程中平穩(wěn)、持續(xù)和快速的流動。
建立一個平穩(wěn)、持續(xù)和快速的流動是減少資源使用、保證質(zhì)量、減少在產(chǎn)品、降低庫存、縮短生產(chǎn)周期和降低成本最可靠的方法。每一次平穩(wěn)的流動中斷，成本就會增加，庫存就會產(chǎn)生，質(zhì)量就會受到影響，交貨時間就會延長，靈活性就會喪失。在精益企業(yè)中，每一次流動中斷都表明存在問題，必須立即處理。在精益術(shù)語中，“改善”是指處理流動異常的任何活動。
一旦流動擴展到整個過程，并連接所有工序和職能，就可以通過簡單查看流動情況，輕松地審視全部生產(chǎn)過程，既可以在現(xiàn)場，也可以在上下游工序中。
只要在不同的工序之間建立起穩(wěn)定的流動，一個管理人員就足以管理整個生產(chǎn)過程。如果在整個生產(chǎn)過程中沒有建立起平穩(wěn)的流動，則必須在每個工序中指派額外的管理人員。最理想的流動是從開始到結(jié)束只有一個管理人員來監(jiān)督整個過程。
精益戰(zhàn)略的最終目標是在生產(chǎn)中建立平穩(wěn)、持續(xù)和快速的流動，連接企業(yè)的所有過程和職能。
流動一旦中斷，會立即被發(fā)現(xiàn)，所有使用資源的工作就會停止，如涉及操作人員、機器和材料的工作，流動恢復時工作即刻啟動。因此，流動可以帶來以下好處：
1. 流動一旦中斷，會立即被發(fā)現(xiàn)。
2. 使用最少的資源。
3. 減少在產(chǎn)品和庫存。
4. 縮短生產(chǎn)周期和生產(chǎn)線長度。
5. 消除浪費、濫用、不一致的活動。
6. 保持和改善質(zhì)量。
7. 通過遵守標準和注重細節(jié)，培育員工和組織的自律。
8. 鼓勵在不同的職能和流程中開展跨職能合作。
9. 提升整個組織的士氣。
10. 鼓勵企業(yè)內(nèi)外部進行跨職能合作。
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同步（日語中的doukika）
同步具有兩種功能。一種是在分離的工序中生產(chǎn)與顧客訂單同步的產(chǎn)品，另一種是使分離的工序之間的作業(yè)同步運行。批量越小越好，同步的最佳解決方案是采用單件流，即只有一個工件以同步的方式從一個工序流動到另一個工序，這是最高效、最穩(wěn)定的作業(yè)方式。
大野耐一認為，“只有最終組裝工序中的生產(chǎn)計劃與顧客訂單平衡，并且之前所有（上游）工序都同步，才可能實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。如果之前的工序間不平衡，則沒有辦法控制最終組裝過程。重要的是盡量縮短每次生產(chǎn)的最長和最短時間差”。
通過觀察，大野耐一認為，如果生產(chǎn)波動繼續(xù)下去，隨著產(chǎn)量的增加，很快就會失控。他考慮了如何改變傳統(tǒng)生產(chǎn)控制的方法。他特別指出，如果最后一道工序（總裝）突然需要增加一個新項目，就會導致所有之前的工序準備過剩的資源和庫存，越往上游走，工作負荷越會變得難以承受。因此，他提出了均衡（heijunka）的概念，意思是平衡產(chǎn)量和生產(chǎn)周期，解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的波動。
大野耐一說：“生產(chǎn)產(chǎn)品最簡單的方法就是每天用相同的節(jié)拍生產(chǎn)相同數(shù)量的相同產(chǎn)品。”
當然，由于訂單來自四面八方，事情并沒有那么簡單。為了控制波動的訂單，他的建議是，以天為單位，引入均衡的方法，用以平衡每批產(chǎn)量、生產(chǎn)速度和生產(chǎn)時間。
因此，均衡流動成為豐田生產(chǎn)方式和精益戰(zhàn)略的最重要的管理工具，用來處理顧客訂單的波動，并在流動、批量、速度和生產(chǎn)時間之間找到最佳的組合。顧客訂單是實現(xiàn)均衡的起點。這種做法與傳統(tǒng)企業(yè)的常規(guī)做法有很大不同，傳統(tǒng)企業(yè)從銷售預測開始，而不是從實際顧客訂單開始。
大野耐一說：“顧客訂單的波動是罪魁禍首，它會擾亂平穩(wěn)的生產(chǎn)流動，造成流動的中斷。”
均衡還意味著分解每日的生產(chǎn)負荷。實現(xiàn)均衡的第一步是將顧客訂單分解到以天為單位。為了滿足顧客的訂單，作業(yè)和材料也需要以天為單位進行均衡，以便均衡作業(yè)、工藝、材料和設(shè)備，從而減少忽高忽低的批量波動。
傳統(tǒng)企業(yè)忽視了生產(chǎn)批量和速度波動的影響。當顧客訂單中的波動被均衡時，可以實現(xiàn)以下好處：
● 在產(chǎn)品和產(chǎn)成品庫存降至最低
● 減少損失的機會
● 減少資源使用數(shù)量
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均衡（日語中的heijunka）
1962年，大野耐一從機加工部總經(jīng)理升職為豐田主要總裝廠的總監(jiān)，這時，他注意到相對較輕和容易生產(chǎn)的零部件月初就被送到了總裝廠，操作人員的工作也比較輕松，但是，到了下半個月，由于重型零部件的增加，操作人員的工作負荷突然增加，不得不通過加班應對。
觀察到這些波動現(xiàn)象后，他開始思考如何控制波動，改變傳統(tǒng)的生產(chǎn)控制方法，最終他發(fā)明了均衡生產(chǎn)方法，以天為單位，用均衡的產(chǎn)品生產(chǎn)方式，建立平衡的流動過程。
制造業(yè)企業(yè)必須滿足顧客多樣化的訂單，包括不同產(chǎn)品類型、數(shù)量和交付條件。然而，企業(yè)現(xiàn)有的員工、機器、材料、時間、生產(chǎn)設(shè)施等內(nèi)部資源是有限的。考慮到這些情況，大野耐一引入了均衡生產(chǎn)方式，以天為單位，平衡月度顧客訂單。
大野耐一說：“由于訂單量在高點和低點之間波動，所以必須把高點弄低，把低點弄高。由于顧客的訂單每天都在波動，我們必須每天處理訂單的波動，以保持總裝工作的平穩(wěn)運行。”
他說：“最簡單、最有效的生產(chǎn)就是每天以同樣的數(shù)量、同樣的方式生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品。”
均衡生產(chǎn)的引入需要最小批量，不同工序間的加工時間同步，起點是顧客訂單。大批量生產(chǎn)會自動增加物料和作業(yè)時間的波動。
精益運營評估與審計：FSL
到目前為止，我們已經(jīng)回顧了企業(yè)的兩項基本職能，即財務和運營。財務報告提供了評估企業(yè)財務狀況的公開手段，但必須強調(diào)的是，目前還沒有其他公開的手段根據(jù)明確定義的方法來評估企業(yè)內(nèi)部運營狀況。因此，這個時候，建議企業(yè)采用以FSL命名的評估和審計方法，來衡量內(nèi)部運營狀況。
由于大多數(shù)企業(yè)都保持傳統(tǒng)的運營方式，所以一般的企業(yè)都沒有實現(xiàn)從傳統(tǒng)到精益運營的轉(zhuǎn)變。因此，建議所有傳統(tǒng)企業(yè)都引入FSL評估。
這將是它們第一次參加這樣的活動，并第一次了解其實際運營狀況。只有一個條件可以保證精益項目的長期持續(xù)，那就是高層管理者的參與。
在精益專家中有一個流行的說法：“如果精益引入三個月，然后終止，那么不管前三個月有多少改進，三天之后什么都沒有了。如果精益引入三年，然后終止，三個月后就什么都不剩了。”如果高層管理者沒有參與，這種情況就會發(fā)生。
企業(yè)內(nèi)外的工作環(huán)境都在不斷變化，與此同時，在精益引入早期階段參與的人員，很可能職務已經(jīng)發(fā)生變化，或離開了企業(yè)。
評估企業(yè)當前的FSL狀態(tài)
首先根據(jù)FSL狀態(tài)審視全部作業(yè)步驟，并記錄平穩(wěn)、持續(xù)和快速的流動受到干擾的地方。如果發(fā)生小的異常，有關(guān)人員會立即在現(xiàn)場進行處理。如果需要專業(yè)評估，可以派遣有經(jīng)驗的FSL專家，每月對精益狀態(tài)進行一天的評估，記錄流動中斷的每一個步驟，并將報告發(fā)送給CEO。
與此同時，審核人員可以通過巡視現(xiàn)場，并檢查現(xiàn)場的三項改善活動（標準化、5S和消除浪費），來進一步評估FSL狀態(tài)，特別是總體流動狀態(tài)，因為流動是顯示現(xiàn)場當前狀況的一個信號。
當天結(jié)束時，編寫報告并發(fā)送給CEO，他在評估FSL狀態(tài)中起著至關(guān)重要的作用。
精益戰(zhàn)略的準則
以下是確保精益戰(zhàn)略成功實施的條件：
1. CEO和董事會決定啟動長期的精益戰(zhàn)略。
2. 精益戰(zhàn)略的引入必須采用自上而下和自下而上結(jié)合的方法。
3. 它是整個企業(yè)的戰(zhàn)略，從現(xiàn)場評估企業(yè)當前的精益狀態(tài)開始，并審視整個供應鏈管理，包括企業(yè)內(nèi)部和外部。
4. 任命一名高層管理者負責該項目，持續(xù)記錄企業(yè)月度FSL評估活動，并向CEO報告。
5. FSL評估應每月進行一次。
