草原上的羚羊和獅子他們最大的壓力就是同對(duì)方賽跑，羚羊跑不過獅子要滅亡，獅子跑不過最慢的羚羊也會(huì)滅亡。也正是因?yàn)橛辛诉@種競(jìng)爭(zhēng)才保證了獅子和羚羊種群的健康和繁榮，成本和利潤的關(guān)系也一樣。
但就這樣簡(jiǎn)單的道理，卻由于中國經(jīng)濟(jì)高速增長而被掩蓋下來。但這并不是就說利潤是好的，成本是壞的。企業(yè)要發(fā)展，就必須依靠利潤積累，追逐利潤的企業(yè)動(dòng)因同樣也會(huì)刺激成本管理的發(fā)展，而優(yōu)秀的成本管理不僅僅不會(huì)對(duì)利潤構(gòu)成影響，而且更有利于未來的穩(wěn)定收益。
成本是價(jià)值創(chuàng)造的源泉，也是產(chǎn)生收入的驅(qū)動(dòng)力，資源以成本形式完成價(jià)值創(chuàng)造，而成本管理則是為了最大化和高效率利用組織資源而進(jìn)行的管理行為。
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成本管理的三個(gè)階段
我國企業(yè)的成本管理理論基本上完全引自蘇聯(lián)的體制，然后是對(duì)西方先進(jìn)成本管理理論方法的學(xué)習(xí)與實(shí)踐。
概括而言，大約可以劃分為三代，即計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的成本管理階段、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的成本核算管理階段和現(xiàn)代成本管理的萌芽階段，前兩階段的管理手段都是成本核算，側(cè)重于事后控制，以算代管；
到了現(xiàn)代成本管理萌芽階段，各種先進(jìn)管理思維和成本管理手段大量涌入，并與企業(yè)管理現(xiàn)狀產(chǎn)生巨大的沖突，表現(xiàn)為一種變革中的融合趨勢(shì)。
但是，由于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展極度不平衡，從整體來看，只有少部分企業(yè)采用了一些新的成本管理方法，如標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、ABC作業(yè)成本法、BSC平衡計(jì)分卡和SCM戰(zhàn)略成本管理等，但所占的比重實(shí)在是太小了，不能成為中國企業(yè)成本管理的主流。
絕大多數(shù)企業(yè)（尤其是私營和民營企業(yè)）連成本核算管理都不完善，更多小企業(yè)的成本管理和控制還是一團(tuán)散沙，根本沒有建立起自己的作業(yè)體系。所以，中國企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀從總體來看仍然處于原始的傳統(tǒng)管理階段，與國際現(xiàn)代成本管理的方法和模式差距很大。
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簡(jiǎn)單化誤區(qū)
很多企業(yè)管理者都錯(cuò)誤地認(rèn)為成本管理就是成本核算，甚至以片面追求成本控制為主要目標(biāo)，其實(shí)成本核算只是成本管理工作的一部分，單純控制成本并不是可取的。“這樣十分危險(xiǎn)，不僅會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場(chǎng)……。”
單純地追求削減成本，一般簡(jiǎn)單的做法都會(huì)考慮降低原材料的購進(jìn)價(jià)格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價(jià)，把成本的降低作為唯一目標(biāo)，并不能夠稱一個(gè)企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也不能使一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長治久安。
整體而言，我國的成本管理有以下4大誤區(qū)：
1、秋后算賬，亡羊補(bǔ)牢
有很多企業(yè)管理者，一談到成本就往產(chǎn)品和單位成本上去想。無論是核算還是分析，在管理實(shí)踐中主要也是抓產(chǎn)品成本，主要研究的對(duì)象也是產(chǎn)品成本。事實(shí)上成本是從作業(yè)流程中來的，產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源。如果不去關(guān)注產(chǎn)生成本的過程，那么產(chǎn)品成本信息的準(zhǔn)確性是讓人質(zhì)疑的。
很多企業(yè)把賠錢的產(chǎn)品算成了賺錢的產(chǎn)品，把賺錢的產(chǎn)品倒給算得賠錢了，成本就這樣在算來算去的過程中給扭曲了，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品決策時(shí)依據(jù)這種信息往往導(dǎo)致將產(chǎn)品方向給定偏了，大量生產(chǎn)了不賺錢的產(chǎn)品，使企業(yè)蒙受了巨大的損失。
這種方法最大的弊端就是事后控制，忽視了對(duì)成本的預(yù)先控制和發(fā)生過程的控制，其結(jié)果和報(bào)表中所反映的數(shù)字只能說明那些成本已經(jīng)發(fā)生了。損失已經(jīng)存在了；賠了也就賠了，賺了也就賺了。只好再研究下步如何控制，“亡羊補(bǔ)牢”罷了，對(duì)本期所發(fā)生的成本沒有任何可以挽回的余地，所以這種“死后驗(yàn)尸”、“秋后算賬”的做法是不可取的。
2、拆東墻補(bǔ)西墻，顧此失彼
很多企業(yè)沒有把成本管理看成是一個(gè)系統(tǒng)全面的實(shí)施控制，想起來什么就管什么，采購成本高就控制采購成本；生產(chǎn)成本高就控制生產(chǎn)成本，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆了東墻補(bǔ)西墻，結(jié)果是按下個(gè)葫蘆起來個(gè)瓢，怎么堵也堵不住，走進(jìn)了顧此失彼的誤區(qū)。
現(xiàn)象1：某企業(yè)只研究作業(yè)成本，忽視了事件成本，結(jié)果導(dǎo)致一場(chǎng)火災(zāi)事故（實(shí)施作業(yè)成本法使總成本降低了50萬元，一場(chǎng)火災(zāi)損失了200萬元）。這邊在降低成本，那邊在造成損失，而且損失的速度一定比降低成本的速度快。
現(xiàn)象2：企業(yè)重視生產(chǎn)成本的控制，忽視了管理者決策成本的控制。結(jié)果導(dǎo)致錯(cuò)誤決策，撿了芝麻丟了西瓜，損失了大量的機(jī)會(huì)成本。
現(xiàn)象3：企業(yè)編制了成本計(jì)劃，但不對(duì)成本計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、考核和分析，結(jié)果導(dǎo)致成本計(jì)劃沒有任何意義而失效。一面在控制成本，一面還在浪費(fèi)控制成本所發(fā)生的管理費(fèi)用。
現(xiàn)象4：企業(yè)制定了原材料消耗定額，但未制定原材料儲(chǔ)備定額，結(jié)果控制住了原材料的消耗，卻多占用了儲(chǔ)備資金，即損失機(jī)會(huì)成本又損失了利息。
像這樣“顧此失彼”的現(xiàn)象舉不勝舉，從以上可以看出，這種管理的方式，肯定是管的少，沒有管的多；受控的少，失控的多，很多成本都是在失控的狀態(tài)下不知不覺地發(fā)生了。
所以，企業(yè)最好是用系統(tǒng)的管理思想，建立一個(gè)行之有效的成本管理體系，實(shí)行全面的成本管理與控制，從思想上、行為上、組織上、立法上、資源上、活動(dòng)上、方法上全面提升成本保證能力，從根本上消除“顧此失彼”的現(xiàn)象并持續(xù)保持，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。
3、花錢的人多管錢的人少
成本具有普遍性，“無處不發(fā)生，無時(shí)不發(fā)生，無人不發(fā)生”，只要有活動(dòng)，只要有生產(chǎn)和經(jīng)營就一定會(huì)發(fā)生成本。大多數(shù)企業(yè)都有一個(gè)共同的現(xiàn)象，那就是只依靠財(cái)務(wù)人員去管理成本，其他職能部門和人員都沒有成本管理的職責(zé)，這樣又進(jìn)入了單純依靠財(cái)務(wù)管理成本的誤區(qū)。
他們誤認(rèn)為“錢”都是從財(cái)務(wù)部門出去的，都是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員花的，忽視了企業(yè)內(nèi)部所有人員都在發(fā)生成本。
企業(yè)的管理者對(duì)“錢”的存在形式的理解上有誤區(qū)，就是財(cái)務(wù)部門金柜里放的錢是錢，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的材料和設(shè)備、庫房里存放的產(chǎn)品不是錢。財(cái)務(wù)帳上差一分錢都不行，但現(xiàn)場(chǎng)卻浪費(fèi)驚人無人問津，庫房里缺兩萬都沒關(guān)系，照樣能核銷??！把成本的概念變得狹隘了，導(dǎo)致了成本管理的弱化和軟化。
成本管理是一項(xiàng)跨職能的工作，利用一個(gè)財(cái)務(wù)職能或幾個(gè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員和主管領(lǐng)導(dǎo)是控制不住成本的。財(cái)務(wù)人員由于受專業(yè)的限制，對(duì)其他業(yè)務(wù)和作業(yè)流程不一定了解和熟悉。而成本是在過程中發(fā)生的，這是一個(gè)系統(tǒng)性的問題，設(shè)計(jì)、開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等過程的運(yùn)作都會(huì)發(fā)生成本。
由于財(cái)務(wù)人員的局限性，只能對(duì)一部分過程進(jìn)行管理和控制，不能深入到所有過程和整個(gè)系統(tǒng)中，導(dǎo)致出現(xiàn)管理盲區(qū)。
單純地依靠財(cái)務(wù)人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本也是降不下來的，最終只能使管理的結(jié)果大打折扣。采購過程中發(fā)生的成本是由采購人員控制的，生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員控制的，而這些過程是財(cái)務(wù)人員無法控制的，財(cái)務(wù)人員對(duì)核算出的數(shù)據(jù)往往與作業(yè)和流程不能相聯(lián)系。
所以，應(yīng)該教育各級(jí)員工都應(yīng)具有成本管理的職責(zé)和意識(shí)，只有全員、全面和全過程的去管理和控制才能最終實(shí)現(xiàn)降低成本的目的。
4、運(yùn)動(dòng)式管理
成本管理是企業(yè)一種持續(xù)性的活動(dòng)，但很多企業(yè)在成本管理過程中，只考慮如何降低成本，忽視了降低后的保持，成本降下來了成本管理工作就結(jié)束了，“刀槍入庫、馬放南山”。結(jié)果導(dǎo)致降低成本后“胡漢三又回來了”。這種革命不徹底，控制不持續(xù)的運(yùn)動(dòng)式管理，到頭來成本水平還會(huì)提高。
導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因除了與中國特色的運(yùn)動(dòng)式管理思維有關(guān)外，還與企業(yè)的自身素質(zhì)有關(guān)，沒有形成節(jié)省成本和控制成本的企業(yè)文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成本的認(rèn)識(shí)有局限。
很多企業(yè)組織對(duì)成本也沒有共同語言，企業(yè)內(nèi)部的許多部門和單位的人員甚至還排斥成本管理，他們往往也認(rèn)為成本管理和成本控制是財(cái)務(wù)的事，加之多年來企業(yè)內(nèi)部缺少成本和成本管理方面的教育和培訓(xùn)，成本管理隊(duì)伍始終沒有建立起來，企業(yè)培養(yǎng)和產(chǎn)生的成本管理專家很少，“成本殺手”幾乎是零，這樣就導(dǎo)致了想管也沒有人會(huì)管的局面。
成本無時(shí)不刻不在發(fā)生，對(duì)成本的控制和管理也應(yīng)該是不間斷的、持續(xù)的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結(jié)果才能滿足預(yù)期的目的。
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尊重成本
當(dāng)前，中國企業(yè)面臨的市場(chǎng)壓力日趨增大，全球競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，外界環(huán)境有了明顯變化，原材料成本升高了，人力成本也升高了，企業(yè)所面臨的選擇往往只有“關(guān)停并轉(zhuǎn)”，一批批不能適應(yīng)成本升高的企業(yè)成為先驅(qū)烈士。
而另一個(gè)事實(shí)是，“中國制造”的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力主要來自于對(duì)資源的無限度壓榨，并沒有真正形成自己的核心能力。因此取得成功的企業(yè)總是少數(shù)，失敗的企業(yè)筆筆皆是。此時(shí)，中國企業(yè)成本管理相對(duì)滯后的弊端浮出水面。
從工業(yè)學(xué)大慶開始，到學(xué)邯鋼經(jīng)驗(yàn)，中國的企業(yè)不斷在加強(qiáng)企業(yè)成本管理意識(shí),幾乎所有的企業(yè)都認(rèn)識(shí)到降低成本消耗的重要性，但是成本控制并不意味著縮減一切開支，因?yàn)橛行╅_支是為企業(yè)帶來利潤的必要成本。低成本戰(zhàn)略的管理實(shí)質(zhì)就是高效率對(duì)資源的合理利用和組合，而不是無限度壓榨資源。
我們對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，某種意義上來看其實(shí)就是對(duì)資源的管理，企業(yè)的效益也就是資源有效性的體現(xiàn)，而有效性最終體現(xiàn)在消耗的降低上。因此，對(duì)成本的尊重必須貫穿企業(yè)的管理始終，探求資源配置的有效性。
一個(gè)企業(yè)可以依據(jù)自己的產(chǎn)品進(jìn)行資源組合。在生產(chǎn)過程中，企業(yè)消耗了可見的原材料和不可見的人力、智力等，而成本則是一種衡量資源消耗數(shù)量的尺度。成本領(lǐng)先是一種格外依賴于先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略，要想有長期效果，就只能從戰(zhàn)略的高度來實(shí)施成本控制。
