豐田管理的精髓是什么？豐田管理，就是：精益。不過，這么簡單的兩個字，豐田汽車苦苦鉆研了30年，從1950年代，到1980年代。當年的奠基者大野耐一，如今都已作古。01
剔透人性——肯定第一線員工的思維力，讓員工不只帶著雙手來上班
研究30年，從“精益”，發(fā)展出強調(diào)實時的豐田生產(chǎn)方式（TPS，Toyota Production System）與全面質(zhì)量改善系統(tǒng)（TQM，Total Quality Management））兩大龐雜的管理系統(tǒng)。表面上看，這是永不停歇的流程改善、看板管理、零庫存系統(tǒng)……，追根究底的降低成本。
但它最不可思議的是，讓每個員工不只是帶著雙手來上班，更是帶著大腦。這比叫一群大象跳舞更困難。因為，這家公司員工超過26萬人、而且遍布全球52國。同時，他們沒有像科技公司那樣，用高分紅配股的胡蘿卜，懸掛在員工面前。
究竟，豐田如何驅(qū)動員工帶著腦袋來上班？
這是剔透人性的結(jié)果。多數(shù)企業(yè)頂多做到尊重人，給好的待遇福利。但是，豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定，“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。”豐田生產(chǎn)模式發(fā)明人大野耐一在書中留下這樣的話。
他們相信：第一線工作者，是最了解問題的專家。只是，傳統(tǒng)的運作，讓員工自己和管理者，都忽視釋放第一線工作者的能量。“員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費，”這是大野耐一的名言。
太多企業(yè)，沒有發(fā)覺員工的資源，傾聽員工內(nèi)在的聲音。“我們學過太多組織制度與領導技巧的重要性，但卻忘記回到根本，從人的角度出發(fā)。”
然而，豐田管理矛盾的是，它既剔透人性，卻也違反人性，這畢竟不是員工自己的公司。
如史蒂芬柯維所述，人有四種才能：智能、身體、情感與精神。大多數(shù)企業(yè)只勉強使用到員工的前兩種才能，但是豐田卻開發(fā)了后面兩種。改變了人習慣安逸，不愿意脫離舒適圈的習慣，去引導員工成長，不斷挑戰(zhàn)自己。
02
追求極致——用精算刪除浪費和多余庫存，要求員工“工作”而非“動作”
日本豐田花了三十年，就是在進行“精益”的意識革命。
他們第一個步驟是：建立起強調(diào)實時的豐田生產(chǎn)方式——TPS。后來發(fā)現(xiàn)，一項項的管理工具，建置容易。但是，成效到一定程度后，就遇瓶頸。公司要不斷成長的關鍵在于，員工的腦袋是否改變。
后來，他們鉆研出全面質(zhì)量改善系統(tǒng)——TQM，這是第二階段工程。第二階段的難度極高，領導者需要非常大的決心與毅力，因為它必須讓整個公司永無止境的追求改善，不能停。
《哈佛商業(yè)評論》因此如此評論：“豐田最可怕的，是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產(chǎn)工具與方法而已。”日本經(jīng)濟新聞也說：“豐田有著向極致企業(yè)挑戰(zhàn)的改革基因。”
舉一個數(shù)字，就能知道追求極致的力量。在臺灣，電子業(yè)的不良率在千分之五到千分之十。在豐田，這數(shù)字的境界是：百萬分之七。
把追求極致的思維，放在兩種不同產(chǎn)業(yè)的流程，看到另一種力量。研究豐田管理多年的麥肯錫董事柯睿明，比較豐田汽車制造流程和信用卡發(fā)卡流程。
在組件方面，汽車有30000個零件，而信用卡公司處理的消費者申請數(shù)據(jù)只有50項；在往來對象的復雜度上，車廠必須與450家企業(yè)往來零件，而信用卡公司的上下游往來只有兩端（消費者、銀行）；雖然面對更復雜的組件與往來對象，但豐田制造一部車需要不到100個員工，但是信用卡卻需要150個人。
在時間上，豐田10小時能做好一輛車，但信用卡發(fā)卡卻需要4到6天?？骂Ｃ鞣磫枺?ldquo;你說，如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水平，那么可以替他多帶來多少客戶？省下多少成本？”
精益管理的細節(jié)是被精密計算的。以鐵錘敲釘子舉例，對豐田而言，伸手去拿鐵錘就是沒有意義的，必須盡量把時間縮短甚至消除，因為，唯有拿鐵錘敲下釘子的那瞬間，才有價值。
TPS的制度設計，就是要把不必要的浪費刪除，它包含實時生產(chǎn)（JIT）、后拉式與細胞式（CELL）生產(chǎn)概念。也為符合同一目的，不生產(chǎn)多余庫存、不浪費多余人力，客戶需要多少再生產(chǎn)多少，而不是如同現(xiàn)今大多數(shù)公司，大量生產(chǎn)后，等客戶上門，虛耗庫存成本。
也因此，走入豐田工廠，看到的生產(chǎn)作業(yè)迥異于傳統(tǒng)。一個小時后要生產(chǎn)的產(chǎn)品零件，就不準出現(xiàn)在旁邊，環(huán)境是清爽的。一條長長的輸送帶不見了，變成小型的U型工作站時，員工不再像過去般，只重復做同樣的事情，開始負責更多種功能的工作。大野耐一認為，先前那不叫做“工作”，那叫做“動作”。
因為要精準，關鍵就在于，必須把流程中的魔鬼挑出來。這是一種精神，不只是管理工具。
精益兩字，落實在管理上，產(chǎn)生許多豐田的企業(yè)價值。包括，一人多任務、在現(xiàn)場找答案、容許犯錯（因為要不斷發(fā)掘問題，進行改善）……。因此，當?shù)匕迳铣霈F(xiàn)漏油，豐田主管會花半小時跟員工討論，而不是花五分鐘罵人，或把油擦掉就了事。
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03貫徹精神——把錯誤當作成功的材料，藉提案制度提升個人成就感如果是機器漏油，為什么會發(fā)生？如果答案是機器襯墊磨損，為什么會磨損？如果是質(zhì)料不好，為什么會買這個襯墊？如果比較便宜，為什么要買這種便宜產(chǎn)品？難道沒想過安全問題嗎？最后得出的答案是，因為組織以節(jié)省短期成本作為對采購單位績效評估的原因，豐田會因而修改對采購部門的績效評量制度，根本解決。用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察。豐田要員工在現(xiàn)場找答案！前任豐田社長張富士夫常常默默站在工廠現(xiàn)場，一站半小時，觀察每個流程。有時甚至直接爬到機器下面看。豐田很多新進工程師，剛進入公司就會被派到經(jīng)銷商處兩個月，去學習了解客戶的問題與需求。“太多人有知識，但是要化為行動，才會變成智慧。”這句大野耐一的名言，至今都被豐田人奉為圭臬。
想得深還不夠，更要想得廣。豐田的協(xié)同設計，主張由工程師與制造人員一起，在現(xiàn)場研商如何進一步改善設計以便于操作，雙方可以激蕩更多創(chuàng)意，工程師不會只將眼光放在自己的創(chuàng)意上。最難得的是，制造人員也會很有成就感，認為自己是有價值的。
讓員工感受到自己的價值后，豐田更用全員質(zhì)量改善系統(tǒng)（TQM）提案制度強化它。在豐田，小到如何省下一個螺絲釘，都可以被獎勵。
以豐田設在臺灣的國瑞廠為例，平均每月有3500件提案，每個員工至少提案1.2個，采用率達8成以上，改善提案規(guī)劃14個層級發(fā)放獎金。去年國瑞就發(fā)了近400萬元（新臺幣）的獎金，降低了800萬元的成本，省下的工作時間達1萬個小時。
錢，并非不是豐田改善的主要誘因，獎金金額不高，有時只有幾百元而已，但是大家會有成就感，因為被公開獎勵。自己提出的方案被標準化，落實在生活四周，會覺得自己創(chuàng)造了很多過去沒有的價值，把改善變成了習慣。
通過肯定自我的價值，學習如何去思考，“忽然之間會發(fā)現(xiàn)，相處十多年的員工好像變聰明了，以前是我要盯著他們做事情，現(xiàn)在是他們會主動來跟我討論，”引進豐田管理的臺灣腳踏車零組件廠維格總經(jīng)理陳忠義說。
04團隊作戰(zhàn)——不要明星，要中上水平的員工；把理所當然的事，理所當然的做好相較于股票分紅制度等外在激勵因子，豐田管理強調(diào)的是內(nèi)在激勵因子，如穩(wěn)定長期與安全的工作，這是兩種邏輯完全不同的思維。這對企業(yè)與員工都是一種選擇，要走豐田管理，員工的薪資報酬不會太高，但是工作穩(wěn)定。在全員一同追求改善的學習組織中，強調(diào)的是團隊合作，不會給誰特別高薪，豐田用人，不會找明星，而是找中上水平的員工，去培養(yǎng)與形塑。
臺灣中央大學教授林文政指出，豐田這類企業(yè)對員工的期許，不是對公司做大躍進的創(chuàng)新，“創(chuàng)新與改善是不同的。”
這類企業(yè)寧愿員工每天提出一個省一塊錢的小改善，也不傾向忽然提出個可以省一千萬的創(chuàng)新方案，“這也確實適合汽車或是制造產(chǎn)業(yè)的邏輯，因為變化性不大，如果放在設計業(yè)或是軟件業(yè)，對創(chuàng)新需求很大的產(chǎn)業(yè)，可能就不適用。”
林文政拜訪過日本豐田最大的供貨商Denso，印象深刻，因為他們曾經(jīng)壓下一個能讓公司省下很多錢的創(chuàng)新案，理由是，這會讓其他同仁也只想要找出這么大的創(chuàng)新方案，而間接造成員工不敢再提小型的改善方案。
他說：“那真的是看長不看短的格局??！”企業(yè)經(jīng)營就是追求長短期的平衡，豐田與這些企業(yè)也都要賺錢，但是他們可能愿意拿五成的比重出來看遠。中國的企業(yè)看豐田，可以嘗試把比重從零往上加一兩成就好，或許真的可以有個世界級的企業(yè)出現(xiàn)。
點點滴滴，豐田深耕三十年后，造就今天的許多國際級第一。它反映出，日本人能長等與忍耐的心性。
這里藏有很大的智慧嗎？也是，也不是?，F(xiàn)任社長渡邊捷昭的回答，很絕妙：“豐田只是把理所當然的事情，理所當然的做好。”
