六西格瑪 是一種理念、哲學、文化、方法和工具。它告訴人們思考問題的方式，分析問題的方法，解決問題的途徑。六西格瑪運用統(tǒng)計方法發(fā)現(xiàn)和尋找事物發(fā)展規(guī)律，提示和把握了事物(或問題))的內(nèi)在規(guī)律和外部的本質(zhì)聯(lián)系，從根本上解決問題。六西格瑪 體現(xiàn)了不斷改進，無邊界以及崇高學習的企業(yè)文化。
六西格瑪 用σ值來衡量我們的產(chǎn)品或服務的質(zhì)量水平。當達到 6σ時，每百萬次(PPM)機會中出現(xiàn)缺陷的個數(shù)為3.4；2σ質(zhì)量水平則表示每百萬次操作中的缺陷數(shù)為 308537 次：3σ質(zhì)量水平則為66807 次／PPM。從這些數(shù)據(jù)中看出：6σ質(zhì)量水平將比 3σ質(zhì)量水平高出 2 萬倍。這就是說：差錯出現(xiàn)次數(shù)越少，質(zhì)量水平的等級就越高。六西格瑪是高質(zhì)量水平和完美的象征。
六西格瑪 管理法的獨特動作模式是 DMAIC 項目改進模式。其中，D：界定、M：測量、A：分析、I：改進、C：控制。該模式從調(diào)整顧客需求開始,了解顧客所關心的問題，從而確定所要研究的關鍵產(chǎn)品質(zhì)量特性。
1.界定階段(D)目的：界定階段要弄清楚以下問題：我們的顧客是誰、重點關注哪個問題?顧客的需求是什么?調(diào)查的過程是什么?其關鍵是明確過程中關鍵的質(zhì)量特性。實施：本階段要做好三項工作：識別顧客的需求，編寫項目計劃、繪制 SIPOC圖。核心工具：調(diào)查表法、直方圖、分層法、排列法、因果法、條形法、隨機樣本及隨機抽樣、層次分析法（AHP）、質(zhì)量機能展開（QFD）；
2.測量階段(M)目的：在這個階段開始描述過程，并將過程文件具體化，收集計劃數(shù)據(jù)，在驗證測量后，測量過程能力，以達到識別產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量其性能的目的。使六西格瑪 管理法一開始，即對過程現(xiàn)狀有一個準確的評估，切實找到改進空間。實施：做好四項工作：描述過程、收集數(shù)據(jù)、驗證測量、測量過程能力。核心工具：過程流程圖、因果圖(C&E)、控制圖項目的質(zhì)、排列圖(Pareto)、散布圖、測量系統(tǒng)、失效模式分析(FMEA)、過程能力指數(shù)、顧客滿意度指數(shù)。
3.分析階段(A)目的：分析階段需要對測量階段中收集的數(shù)據(jù)進行整理和分析，并在分析的基礎上找出產(chǎn)品特性的影響因素，提出并驗證因素與關鍵質(zhì)量特性之間關系的建議。在因果關系明確之后，確定影響的關鍵因素。這些關鍵因素將成為下階段(改進階段)關注的重點。這一階段應完成的主要任務是把握要改進的問題，并找出改進的切人點，即關鍵過程參數(shù)。實施：要做好三項工作：收集并分析數(shù)據(jù)，提出并驗證因果關系，確定關鍵因素。核心工具：頭腦風暴法、多變量圖、確定關鍵質(zhì)量的置倍區(qū)間、假設檢驗、箱線圖? 直方圖、排列圖。
4.改進階段(I)目的：測量階段測量的對象是關鍵質(zhì)量特性，這是輸出變量，而分析階段分析的是影響關鍵質(zhì)量特性的關鍵過程特性，這是輸入變量，而改進階段的主要任務首先要確定輸入變量，然后尋找關鍵質(zhì)量特性與關鍵過程特性之間的關系。通過改進輸入變量而實現(xiàn)提高輸出變量的目標。同時對結(jié)果進行優(yōu)化，最常用的方法是析因設計，正交設計及響應曲曲方法。實施：要做好三項工作：提出改進意見，選擇改進方案，實施改進策略。核心工具：質(zhì)量功能展開、試驗設計、正視試驗、相應曲面方法、展開操作。
5.控制階段(C)目的：改進階段所得成果要一直保持下去是一件非常困難的事情，甚至比改進取得成果還困難。因為它涉及到更多的人和部門，而且原有的習慣和做事的方式是難改變的，所以必須對關鍵過程特性——KCC 制定一系列非常詳細的控制計劃，這就是控制階段所要做到的。實施：要做好三項工作：制定標準、明確管理職責、實施監(jiān)控。過程管理是六西格瑪 管理的終點，也是企業(yè)成為 六西格瑪 組織的起點。一旦過程管理成熟，就會推動著工作過程不斷提高質(zhì)量水平，對顧客的聲音做出最及時的反應。核心工具：控制圖、統(tǒng)計過程、防故障程序、過程能力指數(shù)、標準操作程序、過程文件(程序)控制。
組織推行六西格瑪管理成功的必要因素
由于實施六西格瑪管理，能夠給組織帶來豐厚的回報，因此，它受到了眾多組織的喜愛，目前已經(jīng)成為西方組織界的一種管理潮流。在我國，海爾。聯(lián)想。寶鋼。武鋼等許多知名組織，也在積極推行六西格瑪管理。如何成功實施六西格瑪管理，許多組織面臨的實際問題，就是在實施六西格瑪比較普遍的西方國家也不是立竿見影地給組織帶來豐厚回報的。
（1） 提高組織高層管理者的執(zhí)行力組織戰(zhàn)略正確不能保證組織成功，成功的組織一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位。組織實施六西格瑪戰(zhàn)略，不只是對產(chǎn)品質(zhì)量的改進，還涉及到組織流程的改進，甚至組織架構(gòu)。組織文化的變革，這些都需要高層管理者的執(zhí)行力作為源動力，需要他們持續(xù)的支持和熱情，否則，六西格瑪管理戰(zhàn)略實施是不可能獲得完全成功的。提高組織的執(zhí)行力就要求高層管理者常抓不懈，對政策的執(zhí)行始終如一，并且要有嚴格而合理的管理制度作為保證。
縱觀成功實施六西格瑪?shù)慕M織，他們的成功無不折射出高層管理者執(zhí)行力的作用。通用電氣（GE）公司，在1996年開始實施六西格瑪?shù)臅r候，韋爾奇以特有的激情，全身心地投入六西格瑪行動中，并且動員整個公司全力以赴，通過施加強有力的影響，重構(gòu)組織組織架構(gòu)以及改變員工的態(tài)度，他以親自動手的方式給予支持，比如到下層參加每周和每月的六西格瑪評審，每周通過總結(jié)報告監(jiān)視項目進展，等等。正是管理者執(zhí)行力傳遞到各個部門，使各部門領導了解到公司最高層的決心，積極學習和推廣六西格瑪，從而使六西格瑪在通用電氣（GE）公司得到成功實施，并扎根于組織文化。組織就是一個執(zhí)行的團隊，作為六西格瑪管理團隊的領袖，就要以身作則，在執(zhí)行/推進方面親力親為才能成功。思科（Cisco）全球副總裁林正剛曾說，思科的成功不在于技術(shù)，而在于執(zhí)行力?？梢姡瑑H有戰(zhàn)略不能讓組織在激烈的競爭中脫穎而出，而具有執(zhí)行力可使組織創(chuàng)造出實質(zhì)的價值。由公司領導出任六西格瑪管理項目明星，就是為了提高推行過程的執(zhí)行力。
（2） 實施六西格瑪管理是一場組織文化變革，需要變革管理組織導入六西格瑪管理理念，就意味著導入了六西格瑪管理文化。六西格瑪管理理念是以顧客為中心，提倡不斷改進來統(tǒng)一員工的思想，以系統(tǒng)的方法為員工提供統(tǒng)一的工作和改進方式（DMIAC模式），這些要求對任何組織都是一種挑戰(zhàn)，要求組織在推進六西格瑪管理戰(zhàn)略的過程中，組織要克服各種阻力，學習新方法，并讓組織的員工接受這種新方法，以應對內(nèi)外環(huán)境的變化。組織要做到這一點，需要改變員工的觀念和行為。沒有做事方法的改變，就不會有結(jié)果的改變，六西格瑪管理作為一種突破性戰(zhàn)略，它的引入需要改變組織員工的觀念和行為，這就會涉及到組織價值觀和文化的改變，也會涉及到組織組織結(jié)構(gòu)和體系架構(gòu)的根本性改變，就會產(chǎn)生強大的變革阻力，它們表現(xiàn)為技術(shù)阻力。管理阻力。文化阻力等等。這就要求組織要加強變革管理，通過增強和保持溝通。激勵和教育，使全體員工在觀念和行為上接受六西格瑪管理這一新理念。
（3） 建立激勵和認可系統(tǒng)員工是六西格瑪管理活動中最重要的群體，組織絕大部分的改進項目由他們來承擔，組織要成功地推行六西格瑪管理，必須建立激勵和認可系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)的運作最大程度上激發(fā)組織員工參與六西格瑪管理的責任感。激情和熱情，這是六西格瑪管理成功實施的關鍵。一些研究表明，實施六西格瑪管理績效處于前幾位的公司中，有61%的公司將其激勵與公司的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，而低績效的公司建立的這種聯(lián)系卻很少。比如，GE公司，韋爾奇在管理層全體大會上非常認真地對各級管理人員說：“……所有的經(jīng)理都要成為綠帶，所有經(jīng)理半年內(nèi)不能成為綠帶，將不能在公司內(nèi)晉升”。同樣是這個公司，主管們的激勵工資中，有40%與主要的六西格瑪成就聯(lián)系在一起。組織的激勵措施可以是物質(zhì)的，也可以是精神的，結(jié)合各個組織的特點靈活制定。
（4） 建設一支以黑帶為核心的骨干隊伍六西格瑪管理的一大特色是要創(chuàng)建一個實施組織，以確保組織提高績效活動所必備的人力資源，必須有掌握六西格瑪管理技術(shù)的人員，尤其是骨干人員，如黑帶大師。黑帶。綠帶等。能否建立起一支掌握六西格瑪技術(shù)。以黑帶為核心的骨干隊伍是六西格瑪成功實施的又一關鍵因素。這個隊伍的素質(zhì)決定著六西格瑪管理方法能否實施成功。建設骨干隊伍的方法就是對人員進行精心挑選和持續(xù)培訓，質(zhì)量管理“始于培訓，終于培訓”，通過持續(xù)培訓，使一批精心挑選的人員掌握了六西格瑪管理方法的精髓，六西格瑪管理方法在組織內(nèi)的成功才有了保證。黑帶的挑選和培訓是骨干隊伍建設的重中之重。六西格瑪管理是通過一個個項目的實施來實現(xiàn)的，作為項目領導者的黑帶的素質(zhì)和水平對項目的成功起著決定性作用。因此，挑選和培訓黑帶對于一個組織成功實施六西格瑪管理來說尤其關鍵。
著名的六西格瑪管理專家Ronal D． Snee先生在總結(jié)六西格瑪管理的成功經(jīng)驗時說：“成功的組織選擇最好的人擔當六西格瑪黑帶角色，并且將六西格瑪黑帶作為組織未來的領導人來培養(yǎng)，在他們結(jié)束了黑帶使命后，將走上領導崗位”。以成功實施六西格瑪而著稱的通用電氣（GE）公司的目標是：“在未來幾年內(nèi)，組織中層以上領導人中，有過六西格瑪黑帶經(jīng)歷的要達到100%”。這些說法和做法也有所啟發(fā)，二級單位廠長或總工任黑帶，即培養(yǎng)了他們分析問題。解決問題的能力，也培養(yǎng)了他們管理團隊的能力，便于他們成長或提升為公司級領導。
（5） 與組織ISO9000標準質(zhì)量管理體系相結(jié)合ISO9000族標準為組織的質(zhì)量管理工作提供了一個基礎平臺，而六西格瑪管理給組織的質(zhì)量管理工作帶來了一個新的垂直的方法體系。ISO9000標準為組織實現(xiàn)質(zhì)量管理的系統(tǒng)化。文件化。法制化。規(guī)范化奠定了基礎。而六西格瑪管理作為一種現(xiàn)代質(zhì)量管理理論，還具有更豐富的內(nèi)涵，尤其包含了組織長期的經(jīng)營管理戰(zhàn)略。它是指組織為保證產(chǎn)品質(zhì)量，綜合運用一整套質(zhì)量管理思想。體系。手段和方法，進行的系統(tǒng)的管理活動。因此，ISO9000標準和六西格瑪管理的正確關系是相輔相承，互為補充。對于任何一個組織來說，應該依據(jù)ISO9000標準建立質(zhì)量管理體系，進而加強組織質(zhì)量管理的基礎建設工作，同時實施六西格瑪管理，以便推進和加強組織的質(zhì)量改進工作。推行六西格瑪管理最深刻的感受是：企業(yè)推行六西格瑪管理可以給企業(yè)帶來顯著的經(jīng)濟效益，可以給企業(yè)帶來持續(xù)改進，這是六西格瑪管理給企業(yè)帶來的最直接的功效，從深層次上講，企業(yè)推行六西格瑪管理意味著在企業(yè)中不斷貫徹一種追求完善的理念，意味著培育一種質(zhì)量文化。
在實施六西格瑪管理中應避免的認識上的誤區(qū)，你一定跳過不少坑，下面三個坑要盡量避免
誤區(qū)之一：只有優(yōu)秀的組織才能成功地實施六西格瑪管
我國的許多組織在推行六西格瑪管理方法時，普遍存在一種擔憂：六西格瑪管理是國外優(yōu)秀組織采用的方法，而國內(nèi)的組織科學管理基礎薄弱，許多基礎的管理工作都沒有做好，不一定具備推行六西格瑪管理的條件。存在這種擔憂是可以理解的，但是，我們知道，六西格瑪管理是一種管理的理念和方法，不再是一種單純的質(zhì)量指標，它的核心思想是過程的優(yōu)化，通過提高組織核心業(yè)務的過程能力，使過程的輸出與顧客的期望之間的偏差降至最低，從而有效減少過程中因彌補缺陷而造成的成本和生產(chǎn)周期的損失，同時，顯著地提高顧客滿意度和組織的收益。因此，是否能夠成功實施六西格瑪管理與組織目前的質(zhì)量水平關系不大，“只有優(yōu)秀的組織才能成功實施六西格瑪管理”的認識是不正確的。不論是管理基礎好的組織還是管理基礎相對薄弱的組織，也不論是大組織還是小組織，在推行六西格瑪管理戰(zhàn)略時，都需要有一個成長的過程，需要在這個過程中構(gòu)建實施六西格瑪管理的基礎，使自己不斷具備將六西格瑪管理推向深入的條件。國內(nèi)管理水平。質(zhì)量水平較低的組織更應在總結(jié)優(yōu)秀組織推行成功的經(jīng)驗的基礎上，實施六西格瑪管理管理理念和管理方法，給自己提供了一種自我升華的階梯和機會。
誤區(qū)之二：實施六西格瑪管理關鍵在于統(tǒng)計技術(shù)的應用
我國組織在推行六西格瑪管理中普遍存在的一個認識上的誤區(qū)就是：實施六西格瑪管理關鍵在于統(tǒng)計技術(shù)的應用，其結(jié)果是六西格瑪管理推進變成了大規(guī)模的統(tǒng)計技術(shù)培訓。誠然，由于我國質(zhì)量管理發(fā)展的歷程中，跨越了統(tǒng)計技術(shù)階段，統(tǒng)計技術(shù)的應用成為組織的一個非常薄弱的環(huán)節(jié)，無論在貫徹ISO9000標準還是在組織其它的質(zhì)量改進活動中，許多組織都希望提高統(tǒng)計技術(shù)的應用水平。六西格瑪管理確實與統(tǒng)計技術(shù)的應用有著密切的關系，它是一種基于統(tǒng)計技術(shù)的過程和產(chǎn)品質(zhì)量改進的方法，大量運用統(tǒng)計技術(shù)是其一個非常明顯的特點。統(tǒng)計技術(shù)就好像大黑帶。黑帶手中的顯微鏡，它可以幫助他們把工作重點放在問題的解決上，但這并不意味著實施六西格瑪管理的關鍵在于統(tǒng)計技術(shù)的應用，筆者認為關鍵在于做好實施六西格瑪管理的策劃工作。不容質(zhì)疑，再好的統(tǒng)計技術(shù)工具不與改進行動相結(jié)合，是不會產(chǎn)生作用的，說到改進行動自然就想到了改進程序，這就要做好策劃工作，解決好實施六西格瑪改進活動中的5W1H問題，只有策劃充分我們才能把正確的事一次做正確。因此，組織策劃推進六西格瑪管理要與組織的經(jīng)營管理相結(jié)合，特別是要與組織的經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，只有從戰(zhàn)略的層面來考慮何時。何地。何人。做什么和應用什么統(tǒng)計工具做的問題，才能給組織帶來好的回報。而這些決不是統(tǒng)計技術(shù)所能解決的問題。
誤區(qū)之三：實施六西格瑪管理就是選項目做項目
六西格瑪管理方法是基于項目來實施的，組織在剛開始導入六西格瑪管理時，是以能夠為領導關注的。大家共識的。影響大的。較易成功的六西格瑪項目為開端的，并取得了顯著成效。但由此而將組織實施六西格瑪管理活動等同于選項目。做項目，這種認識是錯誤的。不全面的。
組織實施六西格瑪管理活動的一個基本環(huán)節(jié)就是根據(jù)組織不同階段的經(jīng)營戰(zhàn)略，選定六西格瑪管理項目，并組織實施。但這不是推行六西格瑪管理活動的全部，六西格瑪管理工作還包括其他重要內(nèi)容，從早期構(gòu)建六西格瑪管理支持基礎，包括組織經(jīng)營過程的架構(gòu)。量化業(yè)績測量體系的建立。組織文化的變革等來支持六西格瑪管理的實施，到中期將推進六西格瑪與組織的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，再到將六西格瑪理念融入到組織的日常工作和員工的行為方式中，成為組織文化的一部分，這些都超過了六西格瑪項目所涉及的范圍。六西格瑪管理之所以被稱為一種戰(zhàn)略方法，是因為它應用于組織的戰(zhàn)略層次，它要使每一個改進項目緊密地與組織的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。因此，六西格瑪管理的外在表現(xiàn)是大規(guī)模的群眾做項目的“運動”，實質(zhì)上是組織追求精細管理的一種戰(zhàn)略，一套正確做事的方法。六西格瑪管理作為一種時尚而又實用的持續(xù)改進方法，已被許多組織作為在新經(jīng)濟環(huán)境下獲得并保持競爭力的重要手段?？茖W地推行必將給組織帶來提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、增強顧客滿意度的經(jīng)營績效。
