情境領(lǐng)導(dǎo)模式（Situational Leadership model），又稱情境領(lǐng)導(dǎo)理論（Situational leadership theory，簡稱SLT）、情景領(lǐng)導(dǎo)理論。
保羅·赫塞（Paul Hersey）博士在20世紀(jì)60年代率先提出了“情境領(lǐng)導(dǎo)模式”理論。1969年，他編著了《情境領(lǐng)導(dǎo)》教科書，該書被翻譯成14種文字，銷量達(dá)百萬冊(cè)。之后，赫塞博士又組織了“領(lǐng)導(dǎo)力研究中心”，不斷深入研究并完善該理論。“情境領(lǐng)導(dǎo)模式”理論認(rèn)為我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。
“情境領(lǐng)導(dǎo)”模式：在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。管理的重點(diǎn)在于領(lǐng)導(dǎo)者自身。
“情境領(lǐng)導(dǎo)模式”一經(jīng)提出即受到了企業(yè)界的大力追捧，熱度一直持續(xù)到今天，在近四十年的發(fā)展過程中，肯尼思·布蘭查德提出了升級(jí)版的情境領(lǐng)導(dǎo)Ⅱ，令這一管理模式更適合現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)用。
此理論一經(jīng)推出，立即受到了西方企業(yè)的廣泛關(guān)注。1975年，保羅·赫塞創(chuàng)立了美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心，推出情境領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)課程。30多年來，在全世界已有超過一千萬的職業(yè)經(jīng)理人接受過情境領(lǐng)導(dǎo)課程培訓(xùn)。該課程更成為GE、愛立信、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車等公司的高級(jí)經(jīng)理人的常年必選課程；此課程引入國內(nèi)后我們?yōu)橐恍┐笃髽I(yè)做了培訓(xùn)，反映效果良好，大家覺得確實(shí)能學(xué)到一些方便實(shí)用的領(lǐng)導(dǎo)方法。
Paul Hersey和KennethBlanchard開發(fā)的情境領(lǐng)導(dǎo)理論（Situational leadship theory）認(rèn)為：
①領(lǐng)導(dǎo)的效能取決于下屬（或雇員）接納領(lǐng)導(dǎo)者的程度。無論領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何、領(lǐng)導(dǎo)行為如何，其效果最終是由下屬的現(xiàn)實(shí)行為決定的。
②領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境是隨著下屬的工作能力和意愿水平而變化的。下屬的技能、能力與意愿水平是非均質(zhì)的、多樣化的；下屬不愿意工作，往往是因?yàn)樗麄內(nèi)狈Ρ匾募寄芎湍芰?，或缺乏自信心和安全感?/span>
③領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)下屬的特征給予更多的關(guān)注和重視，根據(jù)下屬的具體特征確定適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。例如，對(duì)于能力不足或缺乏自信的下屬與對(duì)于技術(shù)熟練、工作能力強(qiáng)而且充滿自信心的下屬采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
因此，這一理論是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。
成熟度：對(duì)下屬特征的考察
成熟度（Maturity）是對(duì)下屬特征的一個(gè)度量。赫塞和布蘭查德將其定義為：個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)的能力和意愿。它包括兩個(gè)要素：
①工作成熟度，包括一個(gè)人的知識(shí)和技能。工作成熟度高的下屬得到良好的教育和培訓(xùn)，擁有足夠的知識(shí)和能力，經(jīng)驗(yàn)豐富，能夠不需要他人指導(dǎo)而獨(dú)立完成工作任務(wù)。
②心理成熟度，指一個(gè)人做某事的意愿和動(dòng)機(jī)。心理成熟度高的下屬自信心強(qiáng)，工作積極主動(dòng)。他們不需要太多的外部激勵(lì)，而主要靠內(nèi)部動(dòng)機(jī)的激勵(lì)。
下屬的發(fā)展階段要由兩方面來看：
工作能力——在從事某一特定目標(biāo)或任務(wù)時(shí)，部屬所展現(xiàn)的相關(guān)知識(shí)和技能；
工作意愿——針對(duì)特定目標(biāo)或任務(wù)時(shí)，部屬的積極性與信心。
個(gè)體成長的四個(gè)階段 赫塞和布蘭查德將下屬的成熟度劃分為由低到高的四種類型（或階段）：
第一階段：為R1“沒能力，沒意愿并不安”的階段；下屬缺乏執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)的技能和能力，不勝任工作；而且，他們又不情愿去執(zhí)行任務(wù)，缺乏自信心和積極性。
第二階段：為R2“沒能力，有意愿或自信”；下屬目前還缺乏完成工作任務(wù)所需的技能和能力，但他們?cè)敢鈭?zhí)行必要的工作任務(wù)，具有積極性。
第三階段：為R3“有能力，沒意愿或不安”；下屬有較高的工作技能和較強(qiáng)的工作能力，但他們卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)希望他們做的工作。
第四階段：為R4“有能力，有意愿并自信”；下屬既有能力又有很高的工作意愿。
這四個(gè)連續(xù)的階段實(shí)際上是反映了一個(gè)雇員從不成熟到成熟的成長過程。當(dāng)一個(gè)人剛剛接手一項(xiàng)陌生的工作時(shí)，出現(xiàn)第一種情況是很普遍的：他往往感覺自己處于一種無所適從的狀態(tài)，處于一種消極被動(dòng)的尷尬地位。當(dāng)他對(duì)工作的性質(zhì)和基本內(nèi)容獲得比較全面的了解之后，他接著就會(huì)產(chǎn)生一種很快適應(yīng)和勝任工作的愿望——在這個(gè)階段，他雖然還缺乏必要的能力，但會(huì)積極主動(dòng)地去提高自己。在第三個(gè)階段，一個(gè)人在長期的工作中獲得了能力與經(jīng)驗(yàn)，他因此也擁有了一定的資本。這時(shí)，他可能會(huì)提出一些有利于自己職業(yè)發(fā)展的要求，尋求廣泛的參與機(jī)會(huì)，試圖在參與中體現(xiàn)自己的價(jià)值并得到組織或上級(jí)的肯定。如果這些愿望得不到滿足，他會(huì)深深陷入一種挫折感之中。當(dāng)然，如果這些愿望得到滿足，他會(huì)更加努力和主動(dòng)地工作。不過，這時(shí)他可能產(chǎn)生更高的要求（按馬斯洛的需求層次理論，這屬于一種自我實(shí)現(xiàn)的需求），試圖控制局面，試圖獲得獨(dú)立決策和行動(dòng)的機(jī)會(huì)。
領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)維度：
與菲德勒的分析方法基本相同。在分析領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)赫塞和布蘭查德也從兩個(gè)維度來進(jìn)行考察：任務(wù)行為和關(guān)系行為。
指導(dǎo)行為——向部屬說明或示范要“做什么”、“何時(shí)做”、“如何做”，并且對(duì)工作成果提供經(jīng)常的反饋；
支持行為——贊揚(yáng)、傾聽、鼓勵(lì)，以及讓部屬參與決策制定。
不同的是，赫塞和布蘭查德認(rèn)為，每一維度可以有高低之分，并可以組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
與員工的發(fā)展階段相對(duì)應(yīng)的是四種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型：
第一種為教練型領(lǐng)導(dǎo)，向員工解釋工作內(nèi)容以及工作方法，同時(shí)繼續(xù)指導(dǎo)員工去完成任務(wù)；
第二種為指令型領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工的角色和目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督員工的工作成效，以便對(duì)工作成果給予經(jīng)常的反饋；
第三種為支持型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同面對(duì)問題，制定解決方案，并給予鼓勵(lì)和支持；
第四種為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，提供適當(dāng)?shù)馁Y源，完全相信員工的能力，將工作任務(wù)交由員工全權(quán)負(fù)責(zé)、獨(dú)立作業(yè)。
情境領(lǐng)導(dǎo)模式
將員工的工作狀態(tài)和領(lǐng)導(dǎo)類型兩相對(duì)照，就是一個(gè)完整的情境領(lǐng)導(dǎo)模式了。四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)沒有優(yōu)劣之分，一切依情境而定，惟有領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)能與員工的發(fā)展階段相配合之時(shí)，他的領(lǐng)導(dǎo)才能夠有效。
使用情境領(lǐng)導(dǎo)模式可以幫助管理者理解領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異；根據(jù)四種領(lǐng)導(dǎo)類型進(jìn)行自我診斷，改變“一刀切”的傳統(tǒng)管理模式，實(shí)現(xiàn)員工差異化管理意識(shí)的形成.
具體情境下領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的確定
隨著下屬成熟水平的不斷提高，領(lǐng)導(dǎo)者可以減少對(duì)下屬活動(dòng)的控制，而且還可以減少關(guān)系行為。
在員工成長的第一階段，下屬需要得到明確而具體的指導(dǎo)。在第二階段，領(lǐng)導(dǎo)者需要采取高任務(wù)-高關(guān)系行為；高任務(wù)行為能夠彌補(bǔ)下屬能力的欠缺，高關(guān)系行為能夠使下屬在心理上“領(lǐng)會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，或者說能夠給下屬提高技能和能力的愿望以更大的激勵(lì)。在第三階段，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用支持性、非指導(dǎo)性的參與風(fēng)格能夠有效地滿足下屬的參與欲望，消除其現(xiàn)實(shí)的挫折感，從而向下屬提供更強(qiáng)的內(nèi)在激勵(lì)。在第四個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者無須做太多的事情，因?yàn)橄聦偌仍敢庥钟心芰ν瓿晒ぷ魅蝿?wù)。
任何模型，都會(huì)簡化現(xiàn)實(shí)世界。正如歌德的名言：理論是灰色的，生活之樹長青。情境領(lǐng)導(dǎo)模型也是如此，它把影響領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的因素簡化為三個(gè)：一是員工的準(zhǔn)備度，二是領(lǐng)導(dǎo)人的工作行為，三是領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為。但事情往往沒有這么簡單。準(zhǔn)確使用情境領(lǐng)導(dǎo)模型，需要注意幾個(gè)有待靈活掌握并深入理解的問題。
領(lǐng)導(dǎo)的有效性問題。領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、老板、同事、組織、工作要求及時(shí)間限制等因素，尤其是這些因素之間的相互作用，構(gòu)成了錯(cuò)綜復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)情景。每一種因素都是至關(guān)重要而且相互影響的，每一種因素都是變量而不是常量。但是，領(lǐng)導(dǎo)者不可能控制組織內(nèi)的所有因素。赫塞和布蘭查德認(rèn)為，眾多因素中肯定有一種因素在起決定作用，這就是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。赫塞給領(lǐng)導(dǎo)下的定義是：“領(lǐng)導(dǎo)是為影響個(gè)人或團(tuán)體行為而做出的任何努力。”按照這一定義，領(lǐng)導(dǎo)力即影響力，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能產(chǎn)生影響，被領(lǐng)導(dǎo)者不打算服從領(lǐng)導(dǎo)者，那么其他因素就變得沒有意義了。所以，領(lǐng)導(dǎo)的有效性主要是通過對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的影響程度來實(shí)現(xiàn)的。在這種思路下，赫塞和布蘭查德簡化了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的分析框架，使領(lǐng)導(dǎo)情景單一化并程式化。這樣，抓住了有效性問題的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的領(lǐng)導(dǎo)者好比是高明的攝影師，而簡化的領(lǐng)導(dǎo)情景模型卻好像是易于操作的傻瓜照相機(jī)，二者的不和諧是顯而易見的。所以，領(lǐng)導(dǎo)情景模型更適用于理論功底不足的經(jīng)理。
人員發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)整。情境領(lǐng)導(dǎo)模型提供了一種幫助領(lǐng)導(dǎo)者確定恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)方式的方法，但是并非能取得一勞永逸的效果。即使把領(lǐng)導(dǎo)情景簡化為單一的員工準(zhǔn)備度，員工本身也處于不斷變化之中。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)員工的潛力有積極的假設(shè)，并幫助他們成長，而且隨著員工準(zhǔn)備度的改變，應(yīng)該隨之改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對(duì)此，赫塞和布蘭查德在后續(xù)研究中進(jìn)行了一定的修正。他們提出，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)通過對(duì)工作行為和關(guān)系行為的微調(diào)，來推動(dòng)員工準(zhǔn)備度的提升。對(duì)處于R1、R2準(zhǔn)備度水平的員工，領(lǐng)導(dǎo)者要通過兩個(gè)步驟來促使他們成長和發(fā)展。第一步是隨著部下技能的提高，適量減少對(duì)他們的指示或監(jiān)督；然后觀察員工的情況，如果他們的表現(xiàn)達(dá)到了領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)期，第二步就要增加關(guān)系行為的數(shù)量。這兩個(gè)步驟不能顛倒，必須確定領(lǐng)導(dǎo)人的工作行為減少后，員工對(duì)此反應(yīng)良好，才能進(jìn)一步增加關(guān)系行為。在這里，領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為可以看做是一種對(duì)員工成長的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)然要在有令人滿意的表現(xiàn)之后才給予。對(duì)處于R3、R4準(zhǔn)備度水平的員工，領(lǐng)導(dǎo)行為微調(diào)的方向不同。隨著人們的成長，需求會(huì)發(fā)生變化，當(dāng)然就需要不同的激勵(lì)方法。對(duì)低準(zhǔn)備度水平的員工來說，增加關(guān)系行為是一種獎(jiǎng)勵(lì)；而對(duì)于高準(zhǔn)備度水平的員工來說，讓他們獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任的信任才是獎(jiǎng)勵(lì)。如果領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)高準(zhǔn)備度員工強(qiáng)化關(guān)系行為，反而有可能被認(rèn)為是對(duì)其不放心。所以，促進(jìn)高準(zhǔn)備度水平員工的方法也分兩步，第一步是適量減少領(lǐng)導(dǎo)人的工作行為，第二步則是根據(jù)員工表現(xiàn)來減少領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系行為。在這里，高準(zhǔn)備度員工同低準(zhǔn)備度員工的需求恰恰相反，關(guān)系行為的減少可視為一種獎(jiǎng)勵(lì)。
情境領(lǐng)導(dǎo)模型在實(shí)際運(yùn)用中，不但要考慮到員工水平的提升，還要考慮到員工水平的下降。如果員工的準(zhǔn)備度下滑，那么，領(lǐng)導(dǎo)行為就得按照上述微調(diào)過程逆向調(diào)整。這種細(xì)小的風(fēng)格改變，能使領(lǐng)導(dǎo)者更容易讓員工接受，并且促使他們中止下滑，回到原有水平。如果缺乏這種及時(shí)干預(yù)的微調(diào)，就有可能使問題積累到嚴(yán)重程度，迫使領(lǐng)導(dǎo)人不得不大幅度改變行為。在實(shí)踐中，不乏見到迫于情勢(shì)壓力，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從授權(quán)式 S4，猛然下滑到告知式S1的情況，即從不聞不問轉(zhuǎn)變到事必躬親。領(lǐng)導(dǎo)行為的劇烈改變，往往會(huì)使員工難以接受，影響領(lǐng)導(dǎo)效果。
情境領(lǐng)導(dǎo)理論是對(duì)行為科學(xué)的具體運(yùn)用。赫塞自己認(rèn)為，對(duì)他產(chǎn)生重大影響的有三位巨人：第一位是提出X理論和Y理論的麥格雷戈，第二位是提出需要層次理論的馬斯洛，第三位是人本主義心理學(xué)家卡爾·羅吉斯（Carl R.Rogers，1902－1987）。從理論角度看，赫塞和布蘭查德的研究，沒有超出其他行為科學(xué)家，但在實(shí)踐運(yùn)用上，他們有自己獨(dú)到的貢獻(xiàn)。尤其是在對(duì)員工的重視程度上，他們超過了其他所有管理學(xué)家。布蘭查德曾經(jīng)對(duì)此很形象地指出，在他們眼里，領(lǐng)導(dǎo)人和管理者，應(yīng)當(dāng)是職業(yè)競技場(chǎng)上的拉拉隊(duì)長，而不是居高臨下的裁判員。這一形容，說明了他們的特色所在。
赫塞曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)，情境領(lǐng)導(dǎo)并不是一種理論，而是一種模型。所以，管理學(xué)家斯蒂芬·羅賓斯（StephenP.Robbins）曾指出，情境領(lǐng)導(dǎo)模型具有一種直覺上的感染力，它強(qiáng)調(diào)下屬的重要性，主張領(lǐng)導(dǎo)人可以在一定程度上彌補(bǔ)下屬能力和動(dòng)機(jī)方面的缺陷，這是具有邏輯基礎(chǔ)的。然而，這個(gè)模型有著內(nèi)在的模糊性和不一致性，所以，盡管該模型在直覺上具有親和力，而且能夠流行于廣大實(shí)際工作者中，但其效果卻不見得可靠。90年代后期，美國關(guān)島大學(xué)的弗爾南德斯（C.F.Fernandez）和圣母大學(xué)的韋奇奧（R.P.Vecchio），伊利諾伊大學(xué)的格里夫（C.L.Graeff），分別以《情境領(lǐng)導(dǎo)理論的再認(rèn)識(shí)》（Situational Leadership Theory Revisited：ATest of an Across- Jobs Perspective），《情境領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展：批判性回顧》（Evolutionof Situational Leadership Theory：A Critical Review）為標(biāo)題，對(duì)情境領(lǐng)導(dǎo)理論進(jìn)行了質(zhì)疑和批評(píng)。
