豐田生產(chǎn)方式（TPS）是提高企業(yè)生命力的一整套概念和方法的體系。它是豐田公司通用 的制造方法，其基本思想是“徹底杜絕浪費(fèi)”，通過生產(chǎn)的整體化，追求產(chǎn)品制造的合理性 以及品質(zhì)至上的成本節(jié)約。TPS 哲理理論框架包含“一個目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。
“一個目標(biāo)”是低 成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。
①“ 兩大支柱”是準(zhǔn)時化與自働化。JIT 需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件；平準(zhǔn)化是指工件的被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時間、數(shù) 量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時上的平穩(wěn)性， 保證均衡生產(chǎn)，同時在品種和數(shù)量上實現(xiàn)混流加式運(yùn)動，起到對市場多品種、小批量需要的 快速反應(yīng)和滿足功能；
②“一大基礎(chǔ)”是指改善（KAIZEN）。改善是 TPS 的基礎(chǔ)，可以說沒有改善就沒有 TPS。
借用美國知名工業(yè)工程管理學(xué)教授 Jeffrey Liker 對TPS精益生產(chǎn)方式的總結(jié)，關(guān)鍵要素如下：
要素 1
企業(yè)經(jīng)營與生產(chǎn)線需設(shè)立長遠(yuǎn)目標(biāo)。盡管大野耐一所提出之豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的終極目標(biāo)是降低生產(chǎn)成本，但他也認(rèn)為，企業(yè)雖然要 盡力降低生產(chǎn)成本，但降低成本絕非短期目標(biāo)，而是應(yīng)該將它視為公司長遠(yuǎn)的政策，所以就 算短期目標(biāo)可能會產(chǎn)生一些浪費(fèi)，但若是能夠促進(jìn)公司的永續(xù)成長，部分成本的發(fā)生是可以 被允許的。
要素 2
采用「向前的生產(chǎn)流程」。與一般生產(chǎn)流程不同，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)改變了傳統(tǒng)生產(chǎn)過程從原料開始的工序，改以根據(jù)當(dāng) 天預(yù)期所需完成的產(chǎn)品產(chǎn)量而向前規(guī)劃工序，不但能夠減少原料庫存，更重要的是，能夠讓 生產(chǎn)單位明確地掌握產(chǎn)量及生產(chǎn)進(jìn)度。
要素 3
建立流暢的作業(yè)流程。所謂流暢的作業(yè)流程，就是透過良好的安排及規(guī)劃，把生產(chǎn)在線工作人員及工作站間的閑 置或等候時間降至最低，不但能減少人力的浪費(fèi)，還能提高工作效率。
要素 4
工作均衡化。想要創(chuàng)造一個流暢的作業(yè)流程，最重要的便是讓工作均衡化，因為若工作負(fù)荷比重不均， 各工作站工作時間便會產(chǎn)生落差，也會使得生產(chǎn)在線發(fā)生閑置或中斷，自然會出現(xiàn)人力或生 產(chǎn)機(jī)器的浪費(fèi)。
要素 5
發(fā)現(xiàn)問題，實時暫停。讓每個生產(chǎn)在線的員工在發(fā)現(xiàn)問題時都可以讓生產(chǎn)線立刻暫停，其實是豐田集團(tuán)創(chuàng)辦人豐 田佐吉觀察紡織機(jī)運(yùn)作后所留下來的觀念，因為若有一根線斷掉而沒有員工發(fā)現(xiàn)的話，紡出 來的布匹其實都是瑕疵品，形同浪費(fèi)。所以豐田佐吉才發(fā)明了「安東」(andon)制度，當(dāng)有 員工發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線異常時，立刻發(fā)出訊號、停機(jī)，才能減低不良品出現(xiàn)的機(jī)會。 這項發(fā)明后來也被導(dǎo)入 Toyota 汽車，成為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的主要一環(huán)，所以生產(chǎn)在線發(fā)生 問題時，所有員工都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，解決問題，以有效減少因瑕疵品所產(chǎn)生的浪費(fèi)。
要素 6
工作標(biāo)準(zhǔn)化。工作標(biāo)準(zhǔn)化雖然會讓工作內(nèi)容有點單調(diào)，但相反的，工作內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，卻能夠讓員工持續(xù) 改善工作的方法，并有效減少錯誤產(chǎn)生的機(jī)會。
要素 7
借重「看板」。盡管計算機(jī)普及后，「無紙化」作業(yè)已成為許多企業(yè)內(nèi)部的目標(biāo)，但在豐田集團(tuán)內(nèi)，他們 卻堅信員工需以看板上所記載的生產(chǎn)內(nèi)容為依歸，所以在豐田集團(tuán)的生產(chǎn)在線，到處都有 以紙或木板做成的看板在流通，所以一但工作站內(nèi)的員工發(fā)現(xiàn)半完成品與看板上所記載 的有所差異，便能夠很快地發(fā)現(xiàn)其中的錯誤，并加以除錯，降低瑕疵品產(chǎn)生的機(jī)會。
要素 8
采用最適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)技術(shù)。與機(jī)器相比，人是較容易發(fā)生錯誤的，所以企業(yè)應(yīng)該應(yīng)該提供員工經(jīng)過反復(fù)測試、較不容 易出錯，最適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)方式，而不是讓員工自己在錯誤中找出適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)方式。
要素 9
培養(yǎng)真正了解企業(yè)文化的員工。 豐田生產(chǎn)系統(tǒng)還有一個成功的關(guān)鍵，那就是他們不喜歡從外部挖角，「空降」高階主管， 而是喜歡從企業(yè)體內(nèi)尋找了解公司內(nèi)部文化的員工，并栽培他們，如此不但能夠讓員工更有 向心力，也能讓企業(yè)體內(nèi)的所有員工都能徹底了解豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的文化與精隨，且在做決策 時，能夠深刻體會決策是否與公司最高指導(dǎo)原則沖突。
要素 10
強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作。由于豐田集團(tuán)內(nèi)部的員工都很了解豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，且充分相信這套生產(chǎn)模式，所以員工們 都相當(dāng)團(tuán)結(jié)，且愿意執(zhí)行豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。所以在豐田集團(tuán)工作的員工，總是都會以身為豐田 集團(tuán)一員為榮，愿意無私的團(tuán)隊合作，以企業(yè)成敗為己任，也才能有效地強(qiáng)化生產(chǎn)效率、減 少問題的發(fā)生。
要素 11
重視合作伙伴。豐田集團(tuán)還會把擁有合作關(guān)系的企業(yè)體視為集團(tuán)的延伸，并盡可能地在各方面協(xié)助它們成 長，幫助他們降低成本、提高效率，甚或指導(dǎo)它們采用豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，使集團(tuán)與第三方的生 產(chǎn)力皆能共同成長，創(chuàng)造雙贏的局面。
要素 12
親臨現(xiàn)場了解情況。如果你不充分了解實際情況，就無法解決問題與作出改善，這意味你必須追溯源頭、親自 觀察、深入分析情況，尤其是「現(xiàn)地現(xiàn)物」。不要只根據(jù)別人呈報的數(shù)據(jù)或計算機(jī)屏幕顯示 的東西作出推論，遠(yuǎn)距離地解決問題。 在豐田集團(tuán)，當(dāng)生產(chǎn)線出現(xiàn)問題時，管理者第一時間通常就是得親自前往現(xiàn)場，藉由實際 觀察問題的產(chǎn)生，研究解決之道；而不是只透過生產(chǎn)線員工口述，便輕易提出問題的解決之 道，這樣才能減少二次問題發(fā)生的機(jī)會，真正徹底解決問題的發(fā)生。
要素 13
提出并解決 5 個 W。 發(fā)生問題后，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)就會先針對問題提出 5 個 W：Why、Who、When、Where 與 What， 再透過集體討論的方式，在團(tuán)隊內(nèi)形成共識，再討論問題可能的解決方法。這樣的解問題方 法雖然較花費(fèi)時間，但卻可以從根本中找出問題，并徹底進(jìn)行解決。
要素 14
不斷檢討，持續(xù)改善。 就算生產(chǎn)線運(yùn)作正常、企業(yè)體持續(xù)成長，但在豐田集團(tuán)內(nèi)這樣卻是不夠的，因為豐田生產(chǎn) 系統(tǒng)期望每個員工都能透過不斷的學(xué)習(xí)以持續(xù)成長，并時刻反省，甚至在生產(chǎn)過程中找出更 適合的作業(yè)方法，協(xié)助生產(chǎn)線降低生產(chǎn)成本、提高效率，而這也是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的核心價值 之一。
