六西格瑪活動要從決心變革開始，尤其是學習和采用能夠提高組織績效的方法。在最具挑戰(zhàn)性的應用中，與更重要的合并和新系統(tǒng)實施相比，六西格瑪可以帶來更根本的變革，因為六西格瑪影響著你如何經(jīng)營企業(yè)。當然，六西格瑪對你的管理流程和技能影響的深度，取決于你使用六西格瑪工具的程度，以及你想要追求的結(jié)果。
接受六西格瑪的出發(fā)點是確認你已經(jīng)準備好或者需要采用變革，這將使你能夠更好地運營你的組織。這不應該是死記硬背和數(shù)值計算做出的決定，而應該是一個評估六西格瑪?shù)臏蕚錉顟B(tài)，必須考慮一些基本的問題和事實。
企業(yè)前景和未來發(fā)展道路評估
首先是對企業(yè)的現(xiàn)狀和未來前景做出短期或長期的綜合評價。需要考慮的關鍵問題是：
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我們的戰(zhàn)略路線是否清晰？我們是否深刻理解我們?yōu)槭袌龊涂蛻籼峁┑膬r值？是否有計劃使戰(zhàn)略適應市場、技術等潛在或即將發(fā)生的變化？
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我們的發(fā)展機會是否足以滿足我們的財務和增長目標？我們的業(yè)務有足夠的現(xiàn)金和資本來提供客戶價值和股東價值嗎？我們能滿足分析師和投資者的期望嗎？我們是否有一個強有力的、充分理解的和持續(xù)溝通的組織未來主題和愿景？
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我們的組織是否善于對新環(huán)境做出快速有效的反應？我們是進行預測和管理變化（新產(chǎn)品、合并、增長等），還是我們更喜歡對內(nèi)部和外部事件做出反應？我們是否在創(chuàng)造真正創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務來保持我們的領先地位？我們消費者的需求有多穩(wěn)定？我們的技術怎么樣？怎樣才能保持和提高我們的“智力資本”？
對公司當前業(yè)績的評估
即使公司未來“一片光明”，現(xiàn)存問題也會增加六西格瑪管理的潛在價值。有了六西格瑪，公司可以更容易、更具體地評估現(xiàn)狀，在回答以下問題時能使用的確鑿數(shù)據(jù)越多越好。
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公司目前的整體經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾?？我們達到銷售目標和利潤目標了嗎？公司是否有做得不夠好的領域（產(chǎn)品、業(yè)務單元）？根據(jù)估算或?qū)嶋H數(shù)據(jù)，我們的產(chǎn)量、西格瑪水平或DPMO水平如何？我們的輸出性能有很大變化嗎？
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公司在關注和滿足客戶需求方面的有效性如何？我們是否完全了解客戶的需求？我們?nèi)绾蚊枋龉九c關鍵客戶/主要細分市場的關系？他們對公司的評價如何？我們主要是在價格上競爭嗎？有沒有更好的方式向客戶傳遞價值？我們的服務與我們的產(chǎn)品質(zhì)量相符嗎？反過來也成立嗎？當我們的新產(chǎn)品和服務投放市場時，它有多成功？我們是不是只讓我們供應鏈上的一個商家滿意，讓其他商家失望？
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公司運營效率如何？流程中的返工率和浪費程度如何？我們是不是整天“忙著”解決問題、救火，以至于永遠沒有時間去改善某件事？我們的“單位”成本是多少？傾向于改善還是惡化？我們的財務、人力資源、設施、信息技術和其他支持流程是否增強了我們?yōu)榭蛻籼峁﹥r值的能力，還是僅限于執(zhí)行規(guī)章制度？公司的新產(chǎn)品和服務進入市場的順利程度如何？
變革和改進的系統(tǒng)和能力檢查
決定是否實施六西格瑪?shù)牡谌齻€主要因素是組織當前的改進過程和承擔新行動的能力。這里，需要考慮以下問題：
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公司目前的改進和“變革管理”體系效果如何？我們是否做過改善公司的績效、衡量標準和系統(tǒng)的努力？改進工作是協(xié)調(diào)良好的還是脫節(jié)的（或“倉促的”）解決方案？是否有足夠的數(shù)據(jù)來支持改進優(yōu)先級的選擇和結(jié)果的測量？從技術和人員的角度，我們實施的方案和變革的效果如何？我們是否將持續(xù)改進融入了企業(yè)文化？我們是否善于變革和微調(diào)來迎接新的挑戰(zhàn)？我們的“質(zhì)量改善”或團隊是專注于改進還是僅僅是控制？
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公司跨職能流程管理如何？我們的員工了解整個流程，還是只了解他們負責的部分？我們是否為員工提供了足夠的機會來了解公司并學習技能以提高他們的績效？能否快速適應客戶的新需求或更嚴格的要求？職能部門之間是相互配合還是存在合作障礙？我們是對決策進行大量的評估和檢查，還是信任員工?
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與六西格瑪行動沖突或互補的其他變革管理或活動有哪些？近期是否有合并、新產(chǎn)品導入、戰(zhàn)略變革、系統(tǒng)實施或其他可能分散人們注意力或資源的“大”動作？有沒有其他改變會讓可行的六西格瑪方案過時？六西格瑪能否促進一個新的行動，例如，幫助整合合并過程或幫助重新設計一個新的信息系統(tǒng)？
組織不適合六西格瑪?shù)那闆r
首先要提醒自己，六西格瑪可以作為目標方法來運用，所以有條件的實施可能都是行得通的。因此，我們要看看上述評價的另一面，來識別對當前實施六西格瑪管理可能最好是說“不，謝謝”的情形。表明不進行六西格瑪管理的可能情形包括：
1.公司在績效和流程改進方面做出了卓有成效的管理。
如果公司有合適的系統(tǒng)和工具支持持續(xù)的問題解決和流程設計/再設計，那么六西格瑪可能不會給公司增加多少價值，甚至會迷惑人。
2.目前的變革已經(jīng)讓公司的員工或資源不堪重負。
一個組織一次只能處理有限的混亂。如果六西格瑪疊加在一個或多個其他重大業(yè)務劇變之上，那么它就可能成為格言中壓垮駱駝（你的公司）的那根稻草。但是，公司要謹防以“我們太忙了”為借口，不去從事成為真正世界級企業(yè)的艱苦工作。就像結(jié)婚或者生孩子，從來沒有最好的時機。這意味著你的成功將更多地取決于如何有效地將六西格瑪整合到或支持其他現(xiàn)有的變革中。
3.沒有潛在收益。
實現(xiàn)六西格瑪需要投入。如果你在未來或現(xiàn)在都得不到可靠的回報，那你最好遠離六西格瑪。至少，在你確切知道如何以及何時可能有回報之前，你不能考慮它。
總結(jié)：三個關鍵問題
在回顧了企業(yè)的未來、現(xiàn)狀和組織因素之后，就要確定我們的企業(yè)是否應該實施或者至少認真考慮六西格瑪。我們可以把所有的細節(jié)歸結(jié)為以下三個問題：
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根據(jù)企業(yè)績效、文化或競爭需要，變革（無論是寬泛的還是有具體目標的）是當前的關鍵業(yè)務需求嗎？
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我們能否提出在我們的業(yè)務中實施六西格瑪有力的戰(zhàn)略依據(jù)？（換句話說，“能否得到企業(yè)領導的認可和支持”）
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我們現(xiàn)有的改進系統(tǒng)和方法能否使組織實現(xiàn)變革以保持其成功和競爭力？
如果你的答案是“是，是，否”，你可能準備更深入地探索如何在你的組織中采用六西格瑪。
