在這種情況下，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的要求就是：通過(guò)錘煉那些留在公司里的平凡的人，把他們培養(yǎng)成自己的左膀右臂，培養(yǎng)成合作伙伴，也就是培養(yǎng)成公司得力的干部。
——稻盛和夫
企業(yè)必須基業(yè)長(zhǎng)青，必須長(zhǎng)期持續(xù)。為此，就像接力賽一樣，必須把接力棒交給下一個(gè)人，不可能永遠(yuǎn)由自己一個(gè)人持續(xù)地跑下去。從前任者手里接棒，在自己的區(qū)間拼命奔跑，然后向后任者交棒。這樣持續(xù)反復(fù)，以引導(dǎo)企業(yè)不斷發(fā)展。
但是，無(wú)論多么優(yōu)秀的人才，不管是自己的兒子還是公司的干部，從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人看來(lái)，總會(huì)覺(jué)得讓他們接班靠不住，不放心。特別是領(lǐng)導(dǎo)人是創(chuàng)業(yè)者的話，這種感覺(jué)更加強(qiáng)烈。因?yàn)?，多?shù)情況下，創(chuàng)業(yè)者都是從零開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，自己站在前頭，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，在經(jīng)營(yíng)全方位掌舵，將企業(yè)逐步做大。所以他們總想尋找同自己一樣，甚至超過(guò)自己的人才。
但是，這種充滿企業(yè)家精神的人才卻不容易找到。即使像我今天所講的，盡了最大的努力去培育人才，要培養(yǎng)出超越自己的人才卻極難極難。盡管如此，卻必須挑選接班人，必須把將來(lái)托付給他們。
然而，要看透一個(gè)人物卻并不是一件稀松平常的事。一旦接班人選錯(cuò)，公司很快就會(huì)沒(méi)落，這樣的例子不勝枚舉。哪怕是具備輝煌歷史的、日本有代表性的大企業(yè)，哪怕其創(chuàng)業(yè)者是多么卓越的人物，如果選錯(cuò)了接班人，如果持續(xù)這種錯(cuò)誤的選擇，那么，在不久的將來(lái)，這個(gè)企業(yè)就會(huì)沒(méi)落，走向衰退之路。
那么，關(guān)系到企業(yè)生死存亡的接班人的選擇應(yīng)該符合哪些條件呢？有關(guān)這個(gè)問(wèn)題，過(guò)去我曾經(jīng)闡述過(guò)擔(dān)任社長(zhǎng)應(yīng)該具備的五個(gè)條件。下面就談這五條。
第一條，所謂社長(zhǎng)，就是在這個(gè)企業(yè)里，處于對(duì)事情做出最終決斷地位的那個(gè)人，所以，這個(gè)人必須“在心中持有判斷、決斷所需要的基準(zhǔn)”。
如果是副社長(zhǎng)或?qū)?wù)董事、常務(wù)董事，遇到需要商量的事情，可以請(qǐng)教社長(zhǎng)：“有這樣一件事，你看怎么處理？”或者“我想這么做，你看如何？”只要問(wèn)社長(zhǎng)就可以了。但一旦成為社長(zhǎng)，因?yàn)槭亲詈蟮臎Q策者，后面不再有人。
因?yàn)楸澈笤贈(zèng)]有人，因此，對(duì)部下講“這樣行”“那樣不行”。但這樣的判斷決斷真的對(duì)嗎？心中充滿著不安。誰(shuí)也不能依靠，只能依靠自己。這時(shí)候就會(huì)有強(qiáng)烈的孤獨(dú)感襲來(lái)，甚至感到某種悲哀。必須具備承受這種孤獨(dú)感的精神力量。
副社長(zhǎng)、專務(wù)董事、常務(wù)董事，其中許多人認(rèn)為“自己同社長(zhǎng)一樣搞經(jīng)營(yíng)，甚至自己的工作做得比社長(zhǎng)還更好一些”。但是，這樣的人一旦當(dāng)上社長(zhǎng)，在瞬間就會(huì)感受到在當(dāng)二把手、三把手時(shí)無(wú)法類比的一把手的重大責(zé)任，因而恐懼焦慮。
為了承擔(dān)這種重大的責(zé)任，不斷做出正確的判斷，必須持有判斷、決斷的基準(zhǔn)，把這種基準(zhǔn)作為心中的坐標(biāo)軸。這個(gè)所謂基準(zhǔn)就是“作為人，何謂正確”這么一句話。
我從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，就把“作為人，何謂正確”“依據(jù)原理原則經(jīng)營(yíng)企業(yè)”作為心中的坐標(biāo)軸，經(jīng)常地、反復(fù)地自問(wèn)自答。如果缺乏這一判斷基準(zhǔn)，人往往就會(huì)根據(jù)自己的利益，根據(jù)對(duì)自己有利還是不利，也就是根據(jù)得失這一利己的欲望和本能對(duì)事物做出判斷。
因?yàn)樯玳L(zhǎng)手里握有極大的權(quán)力，所以必須排除一切私心，從“為員工”“為公司”，進(jìn)一步講“為社會(huì)為世人”這種“利他之心”出發(fā)，對(duì)所有的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題做出判斷。社長(zhǎng)必須是這樣的人物。
同這個(gè)要求社長(zhǎng)做到的第一個(gè)條件相關(guān)聯(lián)，作為具體的判斷方法，我曾經(jīng)對(duì)京瓷的干部提出過(guò)以下要求。“在碰到問(wèn)題的時(shí)候，希望大家要依據(jù)哲學(xué)進(jìn)行判斷。這時(shí)，不妨想一想，‘在這種場(chǎng)合，如果是稻盛和夫，他會(huì)如何思考、如何行動(dòng)？’在這基礎(chǔ)之上，對(duì)事情做出決斷”。
“至今為止，大家一直都在我身旁，在每一個(gè)瞬間，我是如何判斷的，我是怎樣激烈地批評(píng)人，或者表?yè)P(yáng)人的，大家都看在眼里。所以，如果是稻盛和夫，對(duì)于眼前這個(gè)問(wèn)題，他會(huì)怎么思考，會(huì)怎么說(shuō)話，會(huì)怎么判斷。希望大家做這么一番思索，然后再做出經(jīng)營(yíng)判斷”。
我就是對(duì)京瓷的干部這么講的。
這樣的話，面對(duì)某種局面進(jìn)行判斷的時(shí)候，“如果稻盛和夫處在這種場(chǎng)合，將會(huì)如何判斷呢?”在這么思考的瞬間，你就會(huì)意識(shí)到“不，不對(duì)！如果是稻盛和夫，一定會(huì)講同我的意見(jiàn)相反。”這樣，你就可以修正自己前進(jìn)的軌道，就是說(shuō)，你就能夠踩下剎車，防止自己走向錯(cuò)誤的方向。
像這樣，人無(wú)論如何都要時(shí)時(shí)自律，規(guī)范自己的言行。這一點(diǎn)不限于各位自己，在你們選擇和培養(yǎng)接班人的時(shí)候，也一定要經(jīng)常不斷地傳授這個(gè)思想。大家想起“如果稻盛和夫處于這個(gè)場(chǎng)合，將會(huì)怎樣？”諸位的接班人也想到“如果是自己的父輩，將如何考慮？”接班人應(yīng)該是能夠這樣思考問(wèn)題的人。
為此，希望各位自己要做出榜樣，在企業(yè)內(nèi)成為實(shí)踐判斷基準(zhǔn)的模范。這樣，員工在需要做出某種判斷的時(shí)候，就會(huì)想到“如果是社長(zhǎng)的話，應(yīng)該這樣來(lái)做判斷”。
要求社長(zhǎng)的第二條：認(rèn)識(shí)到公司的全部責(zé)任都在自己頭上，就是對(duì)企業(yè)負(fù)有無(wú)限大的責(zé)任感。社長(zhǎng)必須是具備這種責(zé)任感的人。
股份公司或有限公司本來(lái)只負(fù)有限責(zé)任，但是對(duì)于中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，在接受銀行融資的時(shí)候，銀行會(huì)要求“必須由你社長(zhǎng)個(gè)人作擔(dān)保”，因此，社長(zhǎng)要把自己的房產(chǎn)土地作抵押才能從銀行借錢，這種情況很普遍。
所以，實(shí)質(zhì)上這是無(wú)限責(zé)任。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者要背負(fù)如此巨大的風(fēng)險(xiǎn)，所以常有人抱有不滿：“要承擔(dān)這么重大的責(zé)任，要付出如此的辛勞，卻沒(méi)有相應(yīng)的回報(bào)，應(yīng)該得到更高的報(bào)酬才合理”。
不要因?yàn)樽约旱男羷诙l(fā)牢騷、鳴不平，要意識(shí)到作為社長(zhǎng)的責(zé)任，意識(shí)到為了員工、為了公司而工作的使命感，并為此感到愉快和充實(shí)，因而認(rèn)真掌握好經(jīng)營(yíng)之舵。社長(zhǎng)必須是這樣的人。
第三條，“把自己的一切都傾注到公司中去”。社長(zhǎng)必須是這樣的人。
所謂組織，本來(lái)是沒(méi)有意識(shí)和生命的無(wú)生物。對(duì)于無(wú)生物的企業(yè)組織，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者向它注入了意識(shí)乃至生命，它也如生物一樣變得生動(dòng)活潑。
換句話說(shuō)，如果社長(zhǎng)二十四小時(shí)不間斷地思考企業(yè)的事情，企業(yè)這個(gè)組織就是活的。但是，相當(dāng)于企業(yè)大腦的社長(zhǎng)回到家里，返回到自己個(gè)人，那么企業(yè)這個(gè)組織，在這期間，就會(huì)失去意識(shí)。
“即使?fàn)奚约旱氖虑橐惨獣r(shí)時(shí)思考公司的事情，這就是自己的工作”。社長(zhǎng)必須是能夠這樣思考、這樣實(shí)踐的人。
第四條，為了追求員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福而付出不亞于任何人的努力。社長(zhǎng)必須是能夠做到這一條的人。
當(dāng)上經(jīng)營(yíng)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，就會(huì)受到來(lái)自周圍的吹捧和奉承，不知不覺(jué)之間，就會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)，覺(jué)得自己挺偉大的，因而傲慢起來(lái)。但是，如果是不肯為了員工而付出不亞于任何人的努力的人，那么，就沒(méi)有人愿意追隨他。同時(shí)，正因?yàn)樯玳L(zhǎng)比誰(shuí)都更努力，才有資格嚴(yán)厲地批評(píng)員工、提醒員工。
第五條，社長(zhǎng)必須是受到員工尊敬的人。因此，就要求社長(zhǎng)具備高尚的人格，具備卓越的見(jiàn)識(shí)。為了具備這種優(yōu)秀的品性而受人尊敬，社長(zhǎng)就要不斷提升自己的心性。
具備上述五條的人，我認(rèn)為就是符合了挑選接班人的條件。一言以蔽之，就是擁有無(wú)私之心、能夠把自己整個(gè)人格傾注到企業(yè)里去的人。具備優(yōu)秀的人性、人格、人品，選擇接班人，就要把目光聚焦到這一點(diǎn)上。當(dāng)然，在這之上，還應(yīng)該具備實(shí)用會(huì)計(jì)學(xué)的知識(shí)，具備拓展事業(yè)所需要的充分的才能。這些都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)不可缺少的要素，但最重要的條件，還是要看上面談到的，是否具備優(yōu)秀的人性、人格和人品。
究竟是“能力重要還是人格重要”這樣的爭(zhēng)論，在中國(guó)，作為才和德的關(guān)系問(wèn)題，自古以來(lái)，就有過(guò)爭(zhēng)論。
在中國(guó)的歷史典籍《資治通鑒》里，依據(jù)才和德的關(guān)系，把人分為四種類型：“才德全盡謂之圣人，才德兼亡謂之愚人，德勝才謂之君子，才勝德謂之小人”。
《資治通鑒》里又說(shuō)，在選擇人才的時(shí)候，可能的話，就應(yīng)該選擇才德兼?zhèn)涞氖ト耍蛘叩聞儆诓诺木?。如果找不到這樣的人，那么與其選擇有才能的小人，還不如選擇無(wú)才無(wú)德的所謂“愚人”。因?yàn)閮H僅才能出類拔萃，制約才能的品德缺失時(shí)，人就可能作惡。相反，因?yàn)闆](méi)有能力，所以也做不了多大的壞事。比較這種愚人，聰明的小人要危險(xiǎn)得多。
實(shí)際上，翻開(kāi)歷史看一看，才有余而德不足的家臣或子孫，他們亡國(guó)滅家的事例比比皆是。
這一點(diǎn)，在選擇接班人時(shí)，也切切不可忘記。當(dāng)然，最理想的是能夠選到德才兼?zhèn)涞娜?。如果沒(méi)有這樣的人物，至少要選那種才能雖不突出、但品格高尚的人。這樣的人當(dāng)接班人，才能讓公司基業(yè)長(zhǎng)青。這是我的觀點(diǎn)。
能不能得到這種具備優(yōu)秀人格的人物，或者說(shuō)能不能培養(yǎng)出這樣的人才，可以說(shuō)完全取決于各位經(jīng)營(yíng)者你們自己的器量。
俗話說(shuō)“破鍋配破蓋”。領(lǐng)導(dǎo)人器量的大小決定了企業(yè)能召集到什么樣的人才，能培養(yǎng)出什么樣的人才。如果領(lǐng)導(dǎo)人只具有“破鍋”那樣的器量，就只能得到與破鍋相配的“破蓋”那樣的接班人。還有，領(lǐng)導(dǎo)人的器量有多大，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模就會(huì)有多大。
因此，若想獲得具備優(yōu)秀人格的接班人，那么首先，各位經(jīng)營(yíng)者自己就必須不斷地提升自己的心性。
只有不斷努力，去提升自己的人品、人格、人生觀、哲學(xué)、思維方式，才能擴(kuò)展自己的器量。自己的器量增大了，才能培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才，才能出現(xiàn)優(yōu)秀的接班人，才能讓事業(yè)取得穩(wěn)定的發(fā)展。這就是我常常講的“提高心性，拓展經(jīng)營(yíng)”。
為了培育優(yōu)秀的接班人，務(wù)必首先要提升自己的心性，努力拓展自己作為經(jīng)營(yíng)者的器量。經(jīng)營(yíng)者通過(guò)提升自己的心性，培育下一代的領(lǐng)導(dǎo)人，這是當(dāng)今時(shí)代的要求。
