真正的精益原則是什么？

真正的精益原則是什么？

在“TPS 之家”、“精益思想”、“豐田之道 2001”和“豐田之道：來自世界最大制造商的 14 條管理原則”中，僅舉出最流行的那些，我們應(yīng)該記住哪些？

“TPS之家”

著名的“TPS house”圖就是TPS系統(tǒng)的第一個模型。它有以下五個要素：

• 三元素基礎(chǔ)
  • Heijunka：在一段時間內(nèi)平滑生產(chǎn)、數(shù)量或產(chǎn)品組合，以減少純粹按需制造的后果
  • 標(biāo)準(zhǔn)化工作：流程標(biāo)準(zhǔn)化，促進員工生產(chǎn)和學(xué)習(xí)的可重復(fù)性
  • Kaizen：持續(xù)改進
• 兩大支柱：
  • JIT：準(zhǔn)時制
  • Jidoka：有時稱為“自治”，有兩種含義：
    • 將人從機器上分離或釋放（允許他監(jiān)督其中的幾個人）
    • 不允許缺陷通過（機器停止），從而創(chuàng)建“內(nèi)置質(zhì)量”系統(tǒng)

 

《精益思想》的五項原則 de Womack, Jones et Roos 

James P. Womack、Daniel T. Jones 和 Daniel Roos 最先在 1991 年出版的《改變世界的機器》一書中正式確定了“精益”的名稱和方法。他們在他們的著作《精益》中定義了五項精益原則《精益思想》1996年出版

1. 定義價值；價值是指產(chǎn)品或服務(wù)滿足顧客需要并愿意為之付費的所有特性或功能。
2. 映射價值流：價值流是設(shè)計、生產(chǎn)和向客戶交付產(chǎn)品或服務(wù)所需的不同活動序列，包括信息處理和原材料供應(yīng)。不為客戶增加價值的活動被認(rèn)為是浪費。有兩種類型的廢物，一種是不必要但需要消除的，另一種是必要的。必要浪費的一個例子是質(zhì)量控制：客戶不為質(zhì)量控制付費，但想要可靠的產(chǎn)品，因此控制（或質(zhì)量保證）是必要的。
3. 創(chuàng)造流程：確保生產(chǎn)順利進行，不中斷、不等待，杜絕一切不必要的損失；可以減少必要的損失。
4. Establish Pull：建立下游生產(chǎn)系統(tǒng)；每個上游生產(chǎn)步驟都是根據(jù)下游步驟的要求執(zhí)行的，從客戶開始。這樣可以盡可能地限制在制品庫存。
5. 追求完美：持續(xù)改進作為一種實現(xiàn)完美的方法是精益思想的基礎(chǔ)，這種持續(xù)改進的原則必須成為組織文化的一部分。

“豐田之道2001”的兩大支柱和五項原則  

在 1990 年代，隨著精益的更廣泛部署和一些失敗的實施，出現(xiàn)了一些批評。精益和豐田生產(chǎn)系統(tǒng)似乎過于技術(shù)化，沒有充分考慮人的因素；他們更出名的是“改善”、“看板”或“標(biāo)準(zhǔn)化工作”方法，而不是“尊重人”。1999 年至 2005 年擔(dān)任豐田總裁的張富士于 2001 年發(fā)表了“豐田之道 2001”，正式描述了 TPS 的原則，其定義更符合豐田所經(jīng)歷的現(xiàn)實，更清楚地強調(diào)了他認(rèn)為的人性維度基本的。

“豐田之道 2001”描述了兩大支柱中闡明的五項原則

• 持續(xù)改進
  • 挑戰(zhàn)
  • 改善
  • 現(xiàn)地現(xiàn)物 
• 尊重人
  • 尊重
  • 團隊合作

下圖摘自豐田文件，更詳細(xì)地解釋了這些原則。

«豐田之道：來自世界上最偉大的制造商的 14 條管理原則» 作者：Jeffrey K. Liker

Jeffrey K. Liker 是密歇根大學(xué)工業(yè)與運營工程名譽教授；他撰寫了大量關(guān)于豐田的書籍，其中一本暢銷書超過 100 萬冊，并獲得了超過 13 項 Shingo 卓越研究獎。在“豐田之道：來自世界最大制造商的 14 條管理原則”中，他確定了豐田的 14 條管理原則，其中一些已在前兩段中概述：



第一部分：長期哲學(xué)

• 原則 1 - 將您的管理決策建立在長期理念之上，即使以犧牲短期財務(wù)目標(biāo)為代價。

第二部分：正確的過程將產(chǎn)生正確的結(jié)果

• 原則 2 - 創(chuàng)建一個連續(xù)的流程，使問題浮出水面。（及時）
• 原則 3 - 使用牽引系統(tǒng)避免“生產(chǎn)過剩”。
• 原則 4 - 均衡工作量。（消除等待）
• 原則5——建立“停下來解決問題”的文化，以確保質(zhì)量。（消除修飾）
• 原則 6 - 標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)是持續(xù)改進和員工問責(zé)制的基礎(chǔ)。
• 原則 7 - 使用可視化控制來確保沒有隱藏任何問題。（機會是所有人都可以看到的）
• 原則 8 - 僅使用可靠且經(jīng)過仔細(xì)測試的技術(shù)來為您的人員和流程服務(wù)。

第 3 部分：通過員工和合作伙伴的發(fā)展為組織增加價值

• 原則 9 - 培養(yǎng)充分理解工作、踐行理念并將其傳授給他人的領(lǐng)導(dǎo)者。
• 原則 10 - 培養(yǎng)遵循貴公司理念的杰出人才和團隊。
• 原則 11 - 通過挑戰(zhàn)并幫助他們改進來尊重您的合作伙伴和供應(yīng)商的擴展網(wǎng)絡(luò)。

第四部分：持續(xù)解決根本問題會產(chǎn)生組織學(xué)習(xí)

• 原則 12 - 親自去看看，了解情況。
• 原則 13 - 以協(xié)商一致的方式緩慢做出決定，充分考慮所有選項，然后迅速實施。
• 原則 14——通過不斷反思和持續(xù)改進成為一個學(xué)習(xí)型組織。

其他精益原則

可以說，精益原則或支柱的前四個定義是最廣為人知和確立的。但是，已經(jīng)為其他領(lǐng)域的應(yīng)用程序創(chuàng)建了其他定義。可以舉出兩個例子：

• Mary 和 Tom Poppendieck 合著的 2003 年出版的《精益軟件開發(fā)》一書中的精益軟件開發(fā)的 7 條原則
• J. Liker 于 2006 年出版的另一本書“豐田產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)，整合人員、流程和技術(shù)”為產(chǎn)品開發(fā)定義了 13 條原則

通過在 Internet 上搜索，您可以找到許多其他定義，但即使不是有時有點幻想，也鮮為人知。

如何處理所有這些原則？哪些是“好”的？

如果僅采用前四個定義，即使“豐田模式：14 條管理原則”的 14 條原則完全包括“TPS House”的原則，也包括 Lean de Womack 和“Toyota Way 2001”的部分原則, 仍然有很多。



如果我們只保留一個，我們將保留“Toyota Way 2001”，原因有以下三個。

1. 在我們看來，必須減少原則的數(shù)量，以便必須執(zhí)行這些原則的員工能夠輕松傳達(dá)和保留這些原則。
2. 這些原則必須保持足夠的普遍性，而不是局限于限制性的和未開發(fā)的模式。例如，“建立拉動”原則可能并非在所有情況下都有效（許多批評者已經(jīng)同意）；此外，人們可以想象，人工智能的進步可能會帶來一種生產(chǎn)模式的優(yōu)勢，這種生產(chǎn)模式不再是“拉動”的，而是具有預(yù)測性的。在這種情況下，如果精益的其中一項原則不再成立，那么精益是否不再成立？
3. 這些原則不同于方法或技術(shù)，我們認(rèn)為它們更可取的是涉及人的方面、行為、思維方式，而不是技術(shù)。最后一點是對精益的主要批評之一。

然而，所有這些定義及其包含的元素都非常有趣或“好”，特別是考慮到它們的成功。不一定一個比另一個“更好”。