價值流圖 (VSM) 的基礎(chǔ)知識

價值流圖 (VSM)是一種精益技術(shù)，已在IT 服務(wù)管理 (ITSM)、DevOps、IT4IT和敏捷（Scrum、SAFe、看板）實踐中根深蒂固。

一個多世紀(jì)以來，VSM是獲得以客戶為中心的協(xié)議以改善跨部門活動流程的最佳技術(shù)。這是一個簡單的概念，但在實踐中很難開始和維持。 

在本文中，我們將：

• 介紹價值流圖 (VSM) 和管理的概念，及其優(yōu)點和注意事項。
• 查看如何將流程映射付諸實踐（帶示例）。
• 探索指導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)和協(xié)作的指標(biāo)。
• 并分享一些開始您的 VSM 之旅的技巧。

讓我們開始！

什么是價值流圖？定義（和一些歷史）

價值流圖的前提是，領(lǐng)導(dǎo)層收到他們所需的數(shù)據(jù)，以保持組織的競爭力和合規(guī)性，同時確保其員工或供應(yīng)商的活動安全且令人滿意——從而實現(xiàn)他們的戰(zhàn)略和預(yù)期結(jié)果。

Gartner、Forbes、HBR 和 Forrester 同意 VSM 將為您的組織提供在我們的 VUCA 和數(shù)字經(jīng)濟(jì)中生存所必需的態(tài)度和行為。

領(lǐng)導(dǎo)力知識的冰山最能說明這種困境。簡而言之，這表明高管只知道他們公司 4% 的問題。這聽起來可能很奇怪，但請想一想您的服務(wù)臺：高管對技術(shù)挑戰(zhàn)、表格洗牌帶來的動作浪費或低效流程的了解程度如何？ 

價值流圖規(guī)定，幫助客戶是一項日常改進(jìn)活動，需要積極的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助來消除障礙，并讓所有團(tuán)隊都達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)。

Charles E. Knoeppel 提到VSM在一個多世紀(jì)前首次被提及。 ITIL 4和 DevOps描繪了這些價值觀，強調(diào)了以客戶為中心的服務(wù)管理和軟件開發(fā)的重要性。它隨后被 Daniel Jones 教授、Jim Womack 和 John Schook 教授推廣。VSM 在DevOps 手冊中進(jìn)行了進(jìn)一步討論，并構(gòu)成了SFIA8的領(lǐng)導(dǎo)方面。

在我們繼續(xù)之前，必須定義價值流映射中涉及的概念，以便我們都在同一頁面上。

• 價值：它指的是組織認(rèn)為重要、有價值或有用的事物，支撐著態(tài)度、行為、決策和文化。
• 流：在知識工作中，它是為客戶或組織的其他方面實現(xiàn)結(jié)果所需的任務(wù)和數(shù)據(jù)流。
• 價值流：Lean Enterprise Institute, Inc. (LEI) 將其定義為“將產(chǎn)品從概念到發(fā)布所需的所有行動——包括價值創(chuàng)造和非價值創(chuàng)造（也稱為運營價值流）” . 其中包括處理客戶信息和在產(chǎn)品到達(dá)客戶的途中轉(zhuǎn)換產(chǎn)品的操作。”
• 價值流圖：價值流圖——也由 LEI 定義——“是一項高層管理協(xié)作活動，旨在確定正在發(fā)生的事情的真相，從而在如何授權(quán)員工實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)方面產(chǎn)生緊張和合作。”
• 價值流管理：它指的是價值流領(lǐng)導(dǎo)者的積極監(jiān)督和參與，以確保解決的障礙不會帶來新的挑戰(zhàn)。
• 流程圖：與價值流相關(guān)的每個任務(wù)的微觀可視化表示和分析。VSM 是一種宏觀層面的領(lǐng)導(dǎo)活動。

使用價值流圖的優(yōu)點、缺點和局限性 

價值流圖是對以下領(lǐng)域理解和協(xié)作的有力體現(xiàn)：

• 問題或顧慮
• 現(xiàn)狀
• 夢想的未來狀態(tài)
• 價值流分析
• “我們可以而且會做到”的轉(zhuǎn)型機會清單
• 對價值流中涉及的領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊進(jìn)行定期回顧

價值流圖的 5 個好處

VSM 幫助您回答以下問題：

• 我們在哪里浪費時間、精力和資源？
• 我們?nèi)绾尾拍芸s短交付新東西或修復(fù)的時間？
• 我們?nèi)绾尾拍芴岣吖ぷ鲀?nèi)容和工作方式的質(zhì)量？
• 如何才能最大程度地滿足客戶和員工的體驗？
• 領(lǐng)導(dǎo)層需要知道什么來協(xié)助消除障礙？
• 哪些指標(biāo)應(yīng)該指導(dǎo)我們的努力和革新？

因此，使用價值流圖的好處可以概括為：

1. 每個人都關(guān)注客戶結(jié)果——通過創(chuàng)建價值流圖，您可以考慮客戶或員工將從工作流程中體驗到什么，以及這是否是您想要的結(jié)果。
2. 每個人都有一種共同的語言，可以讓個人證明所引入的變革的貢獻(xiàn)和成功。
3. 價值流圖還支持自上而下的協(xié)作和知識交流。
4. 它可以迅速成為突出問題的儀表板。
5. VSM 消除了創(chuàng)建詳細(xì)業(yè)務(wù)案例的需要。

價值流圖的 6 大挑戰(zhàn)

價值流圖的一些挑戰(zhàn)可能是：

1. 領(lǐng)導(dǎo)時間和意愿。
2. 如果不小心，VSM 可能會造成筒倉或新障礙。
3. 領(lǐng)導(dǎo)者必須通過不委托 VSM 來證明他們擁有包含價值流的工作。
4. “不能”或“不會”這樣的語言會阻礙創(chuàng)新。
5. VSM 的學(xué)習(xí)、執(zhí)行和維護(hù)時間成本很高，應(yīng)根據(jù)客戶/員工滿意度和組織成果進(jìn)行平衡。
6. 趨勢是允許顧問執(zhí)行 VSM 練習(xí)并向領(lǐng)導(dǎo)層報告。領(lǐng)導(dǎo)者必須花時間做 VSM 或不以任何形式做。

價值流圖和 8 種浪費

價值流圖直觀地描述了一個問題以及工作流中的內(nèi)容，以確?；顒雍蛿?shù)據(jù)的安全穩(wěn)定流動。因此，它作為一種分析技術(shù)可以很方便地發(fā)現(xiàn)浪費——時間、精力和資源。

從這個意義上說，技術(shù)最重要的浪費是停機時間。然而，這不是唯一的。精益制造識別八種類型的浪費：

1. 缺陷
2. 生產(chǎn)過剩
3. 等待
4. 未使用
5. 搬運
6. 存貨
7. 動作廢料
8. 員工技能或健康

1.缺陷

缺陷廢物管理包括與導(dǎo)致缺陷產(chǎn)品的事故和缺陷相關(guān)的成本。一些示例可能是錯誤、糟糕的代碼、不穩(wěn)定的 IT 和未經(jīng)測試的項目。

2.生產(chǎn)過剩

當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)過多時，生產(chǎn)過剩的廢物管理就會發(fā)揮作用。在 IT 中，我們可以通過功能蠕變或無法使用的項目的提前交付來看到這一點。值得一提的是，生產(chǎn)過剩還會導(dǎo)致其他形式的浪費（例如，對于實物產(chǎn)品，您需要在存儲上花費更多，并將資金投資于無用的庫存）。

3.等待

正如您想象的那樣，等待浪費是在貨物未被運輸或加工時。一些實際的例子可能是延遲交付、批準(zhǔn)或響應(yīng)；交接給一個還沒有為你的工作做好準(zhǔn)備的團(tuán)隊；不必要的治理審查（例如委員會或 CAB）；或供應(yīng)商問題。

4.未使用

當(dāng)存在部分完成的工作、冗余工具、表格或流程時，就會發(fā)生這種 VSM 浪費。

5.搬運浪費

當(dāng)物品被過度移動時，就會造成搬運浪費。雖然表面上與動作浪費非常相似，但這與部門之間移動的表格、電子郵件交換、緊密耦合的任務(wù)、數(shù)據(jù)傳輸?shù)扔嘘P(guān)。

6.庫存

庫存廢物與此處列出的第二種廢物有關(guān)。它包括過多的庫存，這會導(dǎo)致更長的交貨時間，增加發(fā)現(xiàn)問題的難度，如果我們談?wù)摰氖菍嵨锂a(chǎn)品，還會增加存儲成本。這是經(jīng)常任務(wù)切換或版本中有許多項目時出現(xiàn)的問題。

7.動作浪費

動作浪費主要歸因于人。它是指所有需要過多能量并且可以最小化的動作的成本。在我們的行業(yè)中，當(dāng)人們不得不離開他們的任務(wù)去參加不需要他們的會議或地方時，就可以看出這一點。

8. 員工技能或健康

最后，當(dāng)團(tuán)隊不具備必要的技能、培訓(xùn)在錯誤的時間進(jìn)行或缺乏領(lǐng)導(dǎo)支持時，就會出現(xiàn)這種 VSM 浪費。出現(xiàn)此類浪費的其他情況是團(tuán)隊壓力過大，或者受到溝通或協(xié)作不暢的影響。

如何通過 5 個步驟創(chuàng)建價值流圖

由于價值流圖是一個Kaizen 事件，為了創(chuàng)建價值流圖，首先您需要牢記 Kaizen 方法。 

Kaizen 是一個日語單詞，意思是“改變 (kai) 變得更好 (zen)”，它具有高度結(jié)構(gòu)化的協(xié)作格式。使用這種方法的領(lǐng)導(dǎo)者必須：

• 了解當(dāng)前的工作方式
• 觀察工作流程中的障礙和挑戰(zhàn)
• 創(chuàng)造夢想的未來狀態(tài) 
• 制作用例以實現(xiàn)未來狀態(tài)（參見示例）
• 與員工合作，確保他們對WIIFM的合作和理解
• 生成并分析指導(dǎo)轉(zhuǎn)型的指標(biāo)
• 定期（兩周或更短時間）審查進(jìn)展（不授權(quán)或依賴報告）

基于此框架，創(chuàng)建價值流圖（重點是問題和改進(jìn)管理）的五個基本步驟是：

1. 同意改進(jìn)工作流程
2. 記錄當(dāng)前狀態(tài)
3. 夢想未來的狀態(tài)
4. 規(guī)劃轉(zhuǎn)型
5. 協(xié)作開展 VSM-Kaizen 活動

 

1.同意待改進(jìn)的工作流程

價值流圖的第一步是決定“為什么”和“誰”。在這里，您需要回答以下問題：

• 哪個客戶（內(nèi)部或外部）將從工作流中受益？
• 流和 Kaizen 事件的界限是什么？（這方面的例子可以是不花錢或不雇用）
• 相關(guān)人員需要哪些信息和支持？
• 活動詳情為何？（誰、日期、地點等）

2.記錄當(dāng)前狀態(tài)

現(xiàn)在，該分析當(dāng)前的情況了。為此，請將客戶放在地圖的頂部以集中討論。

在此 VSM 步驟中，使用便利貼或價值流圖工具簡要記錄工作流程中的每項任務(wù)可能會有所幫助。不要忘記使用名詞-動詞命名法和宏觀描述——并且不要使用超過 15 個便利貼來映射整個流！

在這些信息中，您需要為每項任務(wù)收集的信息包括提前期、實際時間、步驟質(zhì)量、涉及的人員、涉及的數(shù)據(jù)、創(chuàng)建的表格、使用的工具、供應(yīng)商、強制性會議以及特定工作流所需的任何其他詳細(xì)信息.

在繼續(xù)下一步之前，請從物理和視覺上瀏覽當(dāng)前狀態(tài)，以確保沒有遺漏任何重要事項。并且不要忘記您不必開始改進(jìn)。這種方法需要在實施前有透徹的了解。

3.未來狀態(tài)的夢想

您已經(jīng)規(guī)劃了事情的現(xiàn)狀，如果沒有任何障礙，現(xiàn)在是時候就未來的夢想達(dá)成一致了。如果當(dāng)前狀態(tài)下的所有問題都得到解決，價值流將不會是這個樣子。 

要想做好這件事，就必須忘掉現(xiàn)狀，放飛自我！讓您的想象力創(chuàng)建一個不超過 15 個步驟的新工作流程，添加與步驟 2 中使用的相同的措施和信息，并走未來流程以確?？蛻?員工獲得預(yù)期結(jié)果。

4.規(guī)劃轉(zhuǎn)型

我們正在慢慢采取行動。在價值流圖的這一步中，您將比較現(xiàn)實（您在第 2 步中構(gòu)建的工作流）與夢想中的未來（您在第 3 步中創(chuàng)建的工作流）。

通過這種比較，開始記錄可以讓您實現(xiàn)未來的行動。把它們都說出來??，避免“不能”的態(tài)度。

這里的最佳做法是使用以下格式編寫每個想法：

• {我們的服務(wù)/產(chǎn)品/流程}旨在實現(xiàn){這些目標(biāo)}。 
• 我們觀察到服務(wù)/產(chǎn)品/流程未達(dá)到{這些目標(biāo)}，這對我們的業(yè)務(wù)造成了{(lán)this adverse effect}業(yè)務(wù)問題。 
• 我們?nèi)绾胃倪M(jìn){服務(wù)/產(chǎn)品/流程}，以便我們的客戶根據(jù){這些可衡量的標(biāo)準(zhǔn)}更加成功？
• 我們將通過觀察這些變化（成功指標(biāo)）知道我們是否達(dá)到了目標(biāo)

5. 合作開展 VSM-Kaizen 活動

最后，是時候展示和講述了。在此階段，透明地分享所有章程、當(dāng)前和未來的狀態(tài)圖、改進(jìn)想法，以及如何管理、贊助、資助和獎勵轉(zhuǎn)型。

確保傾聽團(tuán)隊的意見，包括他們的反饋、添加他們的想法或調(diào)整未來。然后，開始改變——并且快速而實際地進(jìn)行（例如，取消會議或在第二天停止表格）。

并每兩周重新組合一次，探索發(fā)生了什么變化，重新調(diào)整未來，確認(rèn)以下步驟，甚至完全停止重新組合并在必要時重新開始。

VSM 提示

如果您決定采用價值流圖戰(zhàn)略，這里有一些額外的提示供您考慮：

• 知道你想要考慮和實際實現(xiàn)的界限。
• 該章程是一份強有力的承諾聲明。簽署并分享以宣傳領(lǐng)導(dǎo)支持。
• 價值流圖是一種可視化管理技術(shù)，包括有關(guān)變更、問題、涉及的團(tuán)隊以及客戶或員工影響的所有文檔。
• 讓所有人對 VSM 活動發(fā)表評論，因為他們可能有一個好主意。
• 強烈推薦能夠在 VSM 中控制和培訓(xùn)組織的強大促進(jìn)者。

價值流圖符號和自動化工具

有大量的價值流圖符號可以描述您的價值流圖，例如： 

作為推薦的最佳實踐，嘗試限制您在流中使用的符號，添加它們只是為了提高數(shù)據(jù)、資源或材料流的清晰度。

價值流圖指標(biāo)

一旦您的VSM 地圖就位，就可以衡量其結(jié)果了。價值流圖有兩個主要指標(biāo)來幫助識別浪費活動：時間和質(zhì)量。

當(dāng)時，精益使用術(shù)語“節(jié)拍時間”來定義任務(wù)發(fā)生以滿足需求的頻率。節(jié)拍時間措施：

• Lead Time – 一個步驟的完整運行時間，包括等待時間或暫停時間。
• 實際時間——執(zhí)行任務(wù)所花費的時間，沒有中斷。
• 節(jié)拍時間的公式（前置時間和實際時間）：
  • 可用時間/需求 = 如果班次為 8 小時，需求為 10 小時，則 (8*60)/10 = 48 分鐘的節(jié)拍節(jié)拍。完美是領(lǐng)先和實際相等的時候。
  • 服務(wù)管理事件管理示例：
    • 第一步是填表，但是需要等待信息，所以Lead=30分鐘，Actual只有4分鐘。如果可能，您需要快速的節(jié)拍時間。

關(guān)于質(zhì)量，Karen Martin 介紹了一個措施，幫助領(lǐng)導(dǎo)理解為什么有些任務(wù)質(zhì)量有偏差。要在您的流程中包含此VSM 指標(biāo)，請從第二步開始，確定上一步的質(zhì)量或完整性。繼續(xù)這樣做，直到所有動作都有一個度量。

然后，將百分比相乘（例如：75% x 80% x 90% x 70% = 37.8%）。這個簡單的計算將向您展示價值流圖的質(zhì)量。在這個例子中，你可能會認(rèn)為它是高質(zhì)量的，因為每個步驟都完整，但實際上，當(dāng)你把它們放在一起看時，流的質(zhì)量很低。

最后，參與人員、活動比率和會議次數(shù)等其他指標(biāo)也有幫助。它們應(yīng)該在價值流圖和價值流分析中標(biāo)明。 

目標(biāo)是將措施用作警告信號或指南。過多的會議、表格或任務(wù)花費的時間超過預(yù)期是危險信號。在服務(wù)管理或軟件交付中，目標(biāo)是提供質(zhì)量滿意度。充滿這種內(nèi)容的新聞網(wǎng)站已被忽視，取而代之的是快速文化。

總結(jié)和要點

價值流圖是一個活動，領(lǐng)導(dǎo)者可以借此快速審查（最多 3-4 天）為什么工作流程沒有根據(jù)客戶和員工的期望以最佳方式運行。映射練習(xí)鼓勵所有參與工作流的人進(jìn)行價值流管理，通過較小的、迭代的步驟改進(jìn)使夢想的未來成為可能。 

盡管它需要大量的艱苦工作——尤其是從管理人員的角度來說——而且可能需要一些時間來掌握它，但它是分析和改進(jìn)流程的絕佳方法，它甚至可以成為一個儀表板來快速發(fā)現(xiàn)并糾正問題。

由于其起源于制造業(yè)，價值流圖是識別和最大程度減少浪費的寶貴盟友，主要是在時間、精力和資源方面。

這種精益技術(shù)已與其他 ITSM 框架集成，例如 ITIL、DevOps、IT4IT 和 Agile。因此，如果您遵循這些方法中的任何一種，您將能夠輕松地將其包含在當(dāng)前的工作流程中。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在此階段簽署一份有用的文件：價值流憲章，根據(jù) Karen Martin 和 Mike Osterling 的說法。