精益管理方法最早是根據(jù)豐田和其他日本汽車制造商的管理技術(shù)發(fā)展起來的。雖然它最初用于制造業(yè)，但幾乎所有行業(yè)都采用了這種方法。在此過程中，開發(fā)了改進管理軟件來支持該方法。當(dāng)我們有機會與領(lǐng)導(dǎo)者討論精益管理系統(tǒng)時，我們通常會問到同樣的問題。這是答案。
哪些類型的組織受益于精益管理？
正如我們所提到的，精益業(yè)務(wù)方法和對精益軟件的需求已經(jīng)遠遠超出了制造業(yè)。今天，您幾乎可以在每個領(lǐng)域找到精益，包括醫(yī)療保健、軟件、物流、咨詢、零售、金融服務(wù)、建筑，甚至高等教育。這些組織的共同點是希望實踐持續(xù)改進和結(jié)構(gòu)化問題解決，同時愿意進行明智的投資以確保每個參與者都擁有實施、傳播和維持積極變革所需的工具。
精益的原則是什么？
生產(chǎn)系統(tǒng)的精益方法有五個核心原則。它們是：
價值：客戶愿意為產(chǎn)品支付的價格取決于客戶的感知價值。精益從業(yè)者專注于去除不能為客戶提供價值的流程、材料或功能。
價值流：價值流是將產(chǎn)品交付給客戶所需的過程、活動和材料的組合。精益思想組織定義、可視化和控制其價值流的各個方面。
流動：精益認為價值應(yīng)該自始至終自由流動。任何阻礙價值流動的事物都會導(dǎo)致浪費并降低客戶價值。
拉：精益基于這樣一種理念，即在客戶（內(nèi)部或外部）提出要求之前，不會生產(chǎn)任何東西或?qū)⑵浔Ａ粼趲齑嬷小Ｉa(chǎn)不是基于預(yù)測或時間表，而是基于近乎實時的客戶需求。
完美：精益是對完美的不斷追求。精益領(lǐng)導(dǎo)者實施測量、技術(shù)和流程，不斷尋找提高速度和減少每個價值流浪費的方法。當(dāng)問題出現(xiàn)時，工人會找出根本原因并采取糾正措施。
精益的浪費是什么？
豐田生產(chǎn)系統(tǒng)之父大野耐一定義了最初的七種精益浪費。
缺陷：生產(chǎn)或服務(wù)交付中的錯誤或返工。
生產(chǎn)過剩：生產(chǎn)的產(chǎn)品多于客戶的需求。
等待：空閑時間，等待流程中的下一步發(fā)生。
運輸：原材料或成品的不必要移動。
動作：人們不必要的運動作
庫存：在客戶需求之前儲存的產(chǎn)品或原材料。
過度加工：不會為客戶增加價值的功能或流程步驟。
今天，許多組織都包括第八種浪費，即未利用的人類潛能或才能。
組織中的哪些人參與了精益？
這是一個基本問題，因為人們通常認為只有專門用于改進或質(zhì)量保證人員的資源才能實踐精益。根本不是這樣。精益管理將改進的責(zé)任放在組織中的每個人身上。流程操作員更有可能認識到浪費并想出減少浪費的想法。這就是為什么如果每個人都可以訪問精益軟件解決方案并記錄改進機會，那么精益軟件解決方案將發(fā)揮最佳作用。選擇實施項目時，參與工作的人員處于啟動 PSDA 或 DMAIC 周期的最佳位置。
實施精益時最大的錯誤是什么？
在實施精益方法時，組織通常需要糾正兩個大錯誤。
1. 將精益視為一種削減成本的措施。
實施精益通常會降低成本，但精益的重點是改進流程并創(chuàng)建一個員工可以盡最大努力工作的工作空間。過多地關(guān)注削減成本會破壞這種想法，并可能導(dǎo)致員工將精益視為一種懲罰性的、可能危及工作的管理方法。
2. 忽視實現(xiàn)精益所需的文化變革。
精益不是你要做的事；它是一種需要在組織的各個層級建立起來的思維和行為方式。人們必須能夠自由地挑戰(zhàn)舊的假設(shè)，并以一種不同的、通常令人不舒服的方式參與進來。轉(zhuǎn)變文化并不容易，但這是通往完美之路的必要步驟。
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使用哪些工具和技術(shù)來支持精益？
組織使用許多工具來支持他們的精益工作。以下是一些最廣泛使用的：
PDSA： PDSA（計劃、執(zhí)行、研究、調(diào)整）是一個結(jié)構(gòu)化的改進周期，可幫助員工測試改進想法并實施成功的想法。它旨在迭代并經(jīng)常應(yīng)用于流程問題。
看板： 看板是一種可視化管理工具，用于描述正在進行的工作流程并將其限制在可以立即采取行動的范圍內(nèi)。
Gemba Walks：在Gemba Walks 期間，領(lǐng)導(dǎo)者前往工作地點以展示對員工的尊重、提出問題并尋找改進機會。
每日小型會議：每日小聚提供了討論當(dāng)天改進重點的機會，確保每個項目的信息都得到更新，并參與解決問題。
