請回憶一下去醫院看病的經歷，可能想想就讓人頭疼。即使是普通的感冒，掛號要排隊、看醫生要排隊、檢查要排隊、收費繳費要排隊，沒有4個小時，別想離開醫院。
李鵬卻有一次相當愉快的看病經歷，他在上海瑞金醫院僅用了30秒搞定了掛號。原因是，醫院的自助式掛號機，使用社?？ㄋ⒖ê?，選擇心內科，就拿到了掛號單。
“讓病人們減少等待時間，這就是一個精益的過程?！?李鵬說。
一、綠色流程
任何生產過程、物流過程等都存在各種各樣的浪費，比如大多數醫院中，病人看病的時間可能只有半個小時，但是各種等待的時間卻超過3個小時；比如在工廠物流環節中，卸貨、檢驗、搬運、倉儲中也存在大量等待的浪費，甚至是質量的浪費。
而他在精益生產改善實踐中要做的就是，從顧客的角度出發，應用價值流的分析方法，分析并且去除一些不增加價值的流程。
精益（Lean）起源于日本豐田公司，它堅持一切從客戶出發，專注于消除整個流程中的非增值活動，即浪費，其核心理念是利用最少的成本，在合適的時候生產合適數量的合適產品，從而滿足客戶需要。
但是現在企業中，起源于日本企業的精益，正與起源于美國企業的六西格瑪結合起來。如今精益六西格瑪（Lean Six Sigma）正被GE、三星、諾基亞等世界500強中2/3的企業廣泛引用。
精益六西格瑪是精益生產與六西格瑪的結合，六西格瑪指的是6倍標準差，表示每百萬個機會中不合格率接近3.4的質量水平，主要通過消除錯誤、減少波動性以及優化流程來最大化地滿足客戶需求的綜合性質量管理方法。這種管理方法最初由摩托羅拉公司提出，后來由于美國通用電氣的積極推行，而風靡全球。
“精益六西格瑪從整體上了解整個價值流如何流動，消除其中的非增值活動，關注于某個特定增值活動的流程能力，減少其波動性?！笔澜?00強英格索蘭亞太區冷王業務副總裁余鋒在復旦大學管理學院舉辦的2010年精益六西格瑪高峰論壇上表示。
在上海質量教育培訓中心主任王金德看來，“精益六西格瑪提倡的，其本質就是綠色的六西格瑪?！绷鞲瘳數囊粋€關鍵特性，是經濟性。能耗的最大地浪費，就是產品質量不好。國家質檢總局抽查合格率每年在75%左右，換句話說，生產的四分之一由于質量問題被浪費了。所以提高質量，經濟上的效益是非常顯著的。
另一方面，精本管理咨詢總裁、前麥肯錫運營部門資深制造專家酈宏認為，綠色的生產不僅僅是能源的綠色、環保的綠色，更是流程的綠色。企業可以通過流程合理化設置達到最大程度地降低多方面浪費的目標?！熬媪鞲瘳斣诹鞒谭矫婺茏龅绞∧苁?料省人，通過減少在制造和物流上的浪費，提高一次的質量，減少返工，這樣不僅節省能源，還可以提高設備的利用率，達到一種新的綠色的流程?！?/span>
二、引導創新
一個生產能力為100臺/月的壓縮機工廠，倘若一個月市場需要800臺壓縮機，你需要幾個工廠？
這個小學數學可以解決的問題似乎很好回答，余鋒的答案與眾不同：“1個工廠，1個通過精益六西格瑪管理的工廠?！?/span>
上述答案其實是余鋒所供職的世界500強英格索蘭中國公司遇到的一個實例。雖然現在的產品比8年前復雜得多，通過創新的流程管理，同樣的工廠，幾乎相等的工人，英格索蘭在中國的這個廠可以生產壓縮機的數量是800臺/月，在余鋒看來，在精益六西格瑪推動下的工廠創新，已經為社會節省了7個工廠的資源。
另一個例子就是2007年底，英格索蘭來自亞洲的創新收入僅有1600萬美元，在他采取一系列精益六西格瑪管理改革后，2008年，來自亞洲的創新收入達到5600萬美元。
“精益六西格瑪強調持續改進，這就是創新?！庇噤h認為，隨著經濟結構調整和勞動成本的上升，如何通過創新將“中國制造”轉變為“中國智造”，決定著中國未來的競爭能力。不但如此，企業要在激烈的市場競爭中保持高速成長和核心競爭力，創新能力也起到了舉足輕重的作用。
在他看來，創新是從客戶出發、從市場出發、從客戶的需求出發，它不是某幾個領導、 某幾個工程師決定的，而是通過一定的流程決定。精益六西格瑪可以縮短這個流程，因為創新的第一階段要花大量的時間，分析誰是客戶、需求是什么，還要考慮投 入產出、考慮成本，所以創新要建立流程，不斷改進。另外創新可以用到精益六西格瑪很多的方法，比如頭腦風暴、柏雷托分析法等。
比如，收入增長徘徊不前迫使Caterpiliar在2001年1月啟動了大規模 的業務轉型，通過精益六西格瑪項目，企業制定了基于事實分析的變革路線圖。Caterpiliar同時也帶來了產品的創新，如獲得巨大成功的低排放柴油引 擎，另外也導致了包括優化供應鏈在內的流程重設，截至2005年，該公司收入增長了80%。
余鋒認為，實施精益六西格瑪的目的是創新的增長，而不只是削減成本。它的目標是效力，而不只是效率，不只是推動企業把事情做好，而是做更好的事情。
三、更廣泛領域
在管理理念西學東漸的中國，精益六西格瑪水土相服嗎？
事實上，隨著制造成本節節攀升，一些依賴低成本優勢生存的中小企業或虧損，或停產，或倒閉。隨著中國“低成本制造國”光環的逐漸散去，國內企業再也無法單純依靠成本優勢在競爭中謀得生機。很多企業早已嘗試各種方法試圖在嚴峻的經濟形勢下開始學習精益六西格瑪。
但是余鋒表示，精益六西格瑪在中國企業的運用狀況，上海市管理科學學會精益六西格瑪委員會正在做一些調研，但是目前和一些企業的接觸來看，中國企業在應用上還存在著局限性。
雖然中國企業如寶鋼、一汽等在上世紀80年代就引進了精益六西格瑪管理體系，但是這種管理體系的運用還局限在生產型企業領域?！跋啾绕饸W美國家的企業來說，整體運用的還比較少，而且主要是運用在生產、采購、物流、庫存上面?！?/span>
歐美日的企業，精益六西格瑪最早應用在制造行業，豐田、GE、Motorola、 Honeywell等公司。此后，金融、醫療衛生等服務行業都紛紛加入精益六西格瑪的大軍，并獲得了巨大的收益，甚至政府機構部門也開始嘗試將這一方法應 用于政府工作中。在運用領域方面，不只是生產領域，市場開發、人事、財務、服務、信息等領域也在運用。
此外，在歐美國家，精益六西格瑪的應用上，還出現向企業的兩端延伸的狀況，一方面延伸向代理商，一方面延伸向供貨商。因為實際上，現在很多競爭是產業鏈企業群的競爭。
中國浙江臺州醫院就是GE精益六西格瑪延伸的產物，作為GE的客戶，2001年開始，浙江省臺州醫院在GE的幫助下進行了包括提高醫療質量、縮短病人住院日、縮短病人等待時間、提高收益、降低成本和加強醫院管理組在內的精益六西格瑪管理實踐等。
比如輸血質量控制是臨床頭痛的問題，特別是在神經外科這樣的用血大戶。神經外科主任王俊興采用“六西格瑪”的方法，收集、分析了所有Ⅲ類以上手術病人的相關數據，發現輸血量與手術醫生的資歷、手術方式、估計出血有直接相關性。
于是，他們改造了流程，規定Ⅲ類以上手術，術前必須經過全科討論確定手術方案，副 主任醫師以上資深醫生擔任主刀；引導醫生開展微創手術；將原來麻醉師根據血壓波動取血，改為手術醫生、護士和麻醉師一起估計并確認出血量再取血等一系列措 施。經過一年的不斷改進，輸血量從原來的平均每名病人867毫升降至目前的111毫升，手術出血也由867毫升降到439毫升，同時還提高了手術質量，縮 短病人住院日。僅這一項，一年為病人節約直接費用11.5萬元。
“將精益六西格瑪項目成功復制推廣，能使企業提高質量、降低成本、增強客戶滿意度等經營效益?！蓖踅鸬抡J為，面對越來越激烈的國際競爭環境，精益六西格瑪完全可以被我國企業更多地借鑒和應用。
