運(yùn)用精益生產(chǎn)來挖掘利潤的空間

　　在我國工業(yè)母機(jī)生產(chǎn)的機(jī)床行業(yè)歷經(jīng)大起大落。2009年我國機(jī)床行業(yè)產(chǎn)值和產(chǎn)量躍居世界第一，儼然成為世界機(jī)床大國，2011年沈陽機(jī)床更是躍升為機(jī)床年銷售收入世界第一，前些年良好的經(jīng)濟(jì)效益在一定程度上掩蓋了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不足。但是自2011年下半年起，形勢(shì)的突變，中國機(jī)床企業(yè)新增訂單劇烈下滑、經(jīng)濟(jì)效益狀況逐漸趨于嚴(yán)峻。然而，2011年，中國機(jī)床行業(yè)的進(jìn)口卻為207億美元，說明市場(chǎng)對(duì)機(jī)床工具產(chǎn)品的需求是客觀存在的，為什么拿訂單變得那么困難了呢？追其原因，可能是近年來，由于政府控制房地產(chǎn)行業(yè)、控制高鐵等行業(yè)的發(fā)展，連鎖反應(yīng)導(dǎo)致不少相關(guān)行業(yè)下滑，資金緊張，中低端市場(chǎng)萎縮。但國家保軍工企業(yè)，這些企業(yè)從設(shè)備性能和可靠性考慮，花大錢買國外高端機(jī)床，因此機(jī)床進(jìn)口量一點(diǎn)也不少。只怪國內(nèi)機(jī)床廠拿不出高端的產(chǎn)品，這便是中國機(jī)床行業(yè)自身競(jìng)爭力的問題。
　　一、要做強(qiáng)從哪里突破
　　中國的機(jī)床人非常清楚：現(xiàn)在中國機(jī)床做大了但是不強(qiáng)，突出表現(xiàn)在產(chǎn)品處于中、低檔水平。突破關(guān)鍵技術(shù)，融入信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)，這是長期追求的目標(biāo)，而且政府也在持續(xù)關(guān)注和支持，不斷為研發(fā)高端機(jī)床產(chǎn)品立項(xiàng)，20多年來一直支持機(jī)床數(shù)控系統(tǒng)的研發(fā)。但是，還處于工業(yè)化進(jìn)程中的中國，趕超工業(yè)發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)技術(shù)需要一個(gè)過程，機(jī)床制造和汽車、飛機(jī)制造一樣，目前，高端技術(shù)我們還沒有掌握。不僅我們還沒有高端產(chǎn)品，就是在中檔產(chǎn)品中的數(shù)控系統(tǒng)和關(guān)鍵零部件還是靠進(jìn)口。即使我們有錢買下了美國、德國等國家的機(jī)床廠，派出了總經(jīng)理，借用了他們的技術(shù)提高了產(chǎn)品的附加值和產(chǎn)品價(jià)格，但是技術(shù)專利仍然是他們國家的。
　　除了產(chǎn)品水平以外，企業(yè)做強(qiáng)還有別的要素嗎？生產(chǎn)有效性和發(fā)達(dá)國家的機(jī)床廠相比就是一大差距。發(fā)達(dá)國家機(jī)床廠的流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度（次/年）是國內(nèi)機(jī)床廠的4~5倍，人家資金一年周轉(zhuǎn)7~8次，國內(nèi)企業(yè)一年才周轉(zhuǎn)不到2次。僅從這個(gè)指標(biāo)就可以看出企業(yè)運(yùn)營管理水平的差距。國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)周期長、資金占用量大，追其原因是由于生產(chǎn)粗放管理導(dǎo)致的后果。此外，產(chǎn)品銷售利潤低也是一大差距，本來價(jià)格就上不去，再加上成本控制不力，造成活兒干得不少，但是掙不到多少錢。
　　綜上所述，企業(yè)提高效益的途徑無非是多賺錢（產(chǎn)品技術(shù)附加值高，銷售價(jià)格能上去）、省錢（降低成本）。研發(fā)高端機(jī)床產(chǎn)品是一個(gè)長期的目標(biāo)，一下子望塵莫及。那么，目前可以改進(jìn)的是自我管理水平的提高，因此，以精益生產(chǎn)挖掘利潤空間是當(dāng)前可以努力去做的事情。
　　二、機(jī)床行業(yè)信息化歷程
　　機(jī)床制造業(yè)是一個(gè)復(fù)雜裝備制造行業(yè)，由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，工藝流程多變，多種產(chǎn)品混流生產(chǎn)容易對(duì)關(guān)鍵設(shè)備占用發(fā)生沖突，因此，生產(chǎn)管理難度大，因此，管理者十分期盼借助信息化手段擺脫繁重的手工管理。早在20世紀(jì)80年代，以沈陽第一機(jī)床廠為代表的一些機(jī)械制造企業(yè)就開始向ERP的前身——物料需求計(jì)劃(MRP)進(jìn)軍，1984年沈陽第一機(jī)床廠從德國引進(jìn)的管理信息系統(tǒng)通過驗(yàn)收,這可以說是在我國制造業(yè)中第一個(gè)信息技術(shù)在企業(yè)管理中集成應(yīng)用的范例。隨后上海機(jī)床廠、北京第一機(jī)床廠等單位也紛紛引進(jìn)國外的MRP系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)的機(jī)械工業(yè)部機(jī)床司有專人負(fù)責(zé)推進(jìn)企業(yè)管理信息化工作。但是，近30年來不容樂觀的是先行者的后進(jìn)現(xiàn)實(shí)。不少機(jī)床廠的生產(chǎn)系統(tǒng)沒能堅(jiān)持用起來，信息化管理萎縮到進(jìn)、銷、存、財(cái)?shù)墓芾?，?shí)際上是相關(guān)業(yè)務(wù)的電算化，甚至可以說主要是為財(cái)務(wù)做帳服務(wù)。如果機(jī)床廠的信息化回避生產(chǎn)管理這個(gè)核心業(yè)務(wù)是難以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭力的。因?yàn)?，以?cái)務(wù)管理為中心的應(yīng)用不但解決不了保生產(chǎn)進(jìn)度問題，也解決不了保效益的問題。例如，財(cái)務(wù)部門控制采購資金缺乏依據(jù)：什么該買？買多少？什么時(shí)間買可以保生產(chǎn)進(jìn)度又少占用資金？他們說不清楚。財(cái)務(wù)部門控制生產(chǎn)成本也缺乏依據(jù)：該發(fā)車間多少物料？什么時(shí)間發(fā)可以保生產(chǎn)進(jìn)度又少占用資金？他們也說不清楚。
　　因此，兩化融合的轉(zhuǎn)型升級(jí)首先要從信息化重業(yè)務(wù)應(yīng)用到提高企業(yè)核心價(jià)值的升華。而這個(gè)升華躲不開生產(chǎn)管理這個(gè)核心業(yè)務(wù)的信息化管理。
　　三、以精益生產(chǎn)挖掘利潤空間的途徑
　　1、制造企業(yè)以生產(chǎn)管理為核心的ERP系統(tǒng)框架
　　核心功能：精益生產(chǎn)規(guī)劃和制造執(zhí)行系統(tǒng)
　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝數(shù)據(jù)
　　物資保障：生產(chǎn)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)下的物資供應(yīng)系統(tǒng)：控制買什么？給車間發(fā)什么？
　　質(zhì)量保障：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理系統(tǒng)，采購、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)；質(zhì)量問題歸0處理。
　　成本管理：控制采購資金、生產(chǎn)消耗；跟蹤生產(chǎn)執(zhí)行過程的實(shí)際成本核算。
　　2、精益生產(chǎn)規(guī)劃和制造執(zhí)行系統(tǒng)協(xié)同——保生產(chǎn)進(jìn)度
　　物料需求計(jì)劃（MRP）是基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及每層物料獲取提前期，以產(chǎn)品完工日期為基準(zhǔn)倒推而排出的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃和采購凈需求計(jì)劃。MRP是一種“既要降低庫存，又要不出現(xiàn)物料短缺”的計(jì)劃方法。只要控制不偏離MRP計(jì)劃,就能保證按期交付產(chǎn)品，并減少生產(chǎn)資金的占用。然而，傳統(tǒng)的MRP存在著缺陷：它是基于無限能力的指令性計(jì)劃，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)時(shí)制造能力(設(shè)備狀況變化、人員狀況變化、裝配場(chǎng)地情況）不清晰，而且它并沒有幫助車間制定出落實(shí)到設(shè)備和人員的可行的日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃。因此，近年來，人們把精益生產(chǎn)管理的希望寄托在制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)上。
　　MES的功能在于優(yōu)化車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃及提高設(shè)備利用率，但是，如果沒有全產(chǎn)品的精益生產(chǎn)規(guī)劃，車間搞不清楚應(yīng)該先干什么，后干什么？或是急用的零件沒有加工出來，影響產(chǎn)品齊套；或是造成車間在制品的積壓。此外，車間能否按生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃時(shí)間開工也需要毛坯及相關(guān)物料的及時(shí)供應(yīng)。
　　3、跟蹤產(chǎn)品研發(fā)過程的全面成本管理——保效益
　　通過事前計(jì)劃、事中控制和事后核算達(dá)到以項(xiàng)目計(jì)劃成本為基準(zhǔn)控制生產(chǎn)成本。改變過去財(cái)務(wù)部門被動(dòng)的事后核算。在整個(gè)生產(chǎn)過程中有成本控制的依據(jù)，有控制的節(jié)點(diǎn)：按照成本計(jì)劃和生產(chǎn)進(jìn)度控制采購資金；控制生產(chǎn)消耗。事后有清晰的核算和成本差異分析。
　　但在我國制造企業(yè)信息化應(yīng)用中精益生產(chǎn)管理是一個(gè)難點(diǎn)，相比之下，工業(yè)發(fā)達(dá)國家走過了工業(yè)化進(jìn)程，企業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化完成了社會(huì)化分工，具體到一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)比較單一，不像國內(nèi)制造業(yè)還保持大而全的格局；此外，由于制造設(shè)備自動(dòng)化程度高，一臺(tái)設(shè)備頂若干臺(tái)，工件流轉(zhuǎn)過程簡單，因此，他們的生產(chǎn)管理容易。
　　在我國機(jī)床廠也不乏成功案例，例如山東某控機(jī)床公司，每臺(tái)產(chǎn)品都按照客戶要求配置，通過生產(chǎn)精細(xì)化管理，交貨期20天到2個(gè)月；每臺(tái)產(chǎn)品的實(shí)際成本核算到零件級(jí)，成本差異哪怕差1千元，也能說清楚差在哪個(gè)環(huán)節(jié)；庫存年存貨周轉(zhuǎn)率從2007年起就降到2個(gè)半月左右。總體運(yùn)轉(zhuǎn)效率高，人均產(chǎn)值200萬元以上。所以，這一條以精益生產(chǎn)挖掘利潤空間的路，是可以走通的。