如今，走遍北重集團(tuán)的管理和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，詢問北重的干部職工，會(huì)得出這樣的答案：精益管理和持續(xù)改善一旦成為了每個(gè)員工自愿自發(fā)的行動(dòng)，企業(yè)便走上了一條良性發(fā)展的快車道。
2010年以來，北重集團(tuán)掀起了一股清新的精益改善風(fēng)潮，精益化生產(chǎn)、精細(xì)化管理、合理化建議、信息化建設(shè)……隨著一系列硬招、實(shí)招的陸續(xù)出臺(tái)，持續(xù)推進(jìn)精益改善正發(fā)出一種蓬勃向上的正能量，融入了北重的血脈。在實(shí)踐中，北重人堅(jiān)信：精益改善，永遠(yuǎn)只有“進(jìn)行時(shí)”，沒有“完成時(shí)”，這樣才能為實(shí)現(xiàn)企業(yè)夢(mèng)提供不竭動(dòng)力。
北重集團(tuán)精鍛機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)
北重集團(tuán)掀起了一股清新的精益改善風(fēng)潮
面對(duì)市場(chǎng)和成本的雙重壓力，要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得立足、占得先機(jī)，實(shí)現(xiàn)又好又快可持續(xù)發(fā)展，就必須轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，用精益生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)降低成本、消除浪費(fèi)、提高生產(chǎn)效率。
2010年9月2日，北重集團(tuán)召開了精益推進(jìn)工作第一次會(huì)議，在學(xué)習(xí)了兵器集團(tuán)《關(guān)于對(duì)兵裝部分企業(yè)開展CPS精益生產(chǎn)情況的調(diào)研報(bào)告》之后，受到很大啟示，精益變革意識(shí)開始萌發(fā)。
建立推進(jìn)機(jī)構(gòu)，落實(shí)相關(guān)職責(zé)。為了有效推進(jìn)精益生產(chǎn)工作，2011年1月10日，公司成立了由董事長(zhǎng)和總經(jīng)理擔(dān)任組長(zhǎng)，公司主管副總經(jīng)理擔(dān)任常務(wù)副組長(zhǎng)，各職能部門行政一把手擔(dān)任組員的精益工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)精益生產(chǎn)的組織、協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)工作，先后制定了精益生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善方案，明確了工作內(nèi)容和相關(guān)責(zé)任人，從各單位抽調(diào)了2—3名專職人員成立精益管理專職機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)精益生產(chǎn)實(shí)施過程中的具體工作，有力保證了精益生產(chǎn)工作的順利推進(jìn)。
灌輸精益生產(chǎn)管理理念，營(yíng)造精益氛圍。公司有計(jì)劃、有步驟制訂了學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃，建立完善了全員教育培訓(xùn)體系。分別以“董事長(zhǎng)精益管理講座”、“精益特訓(xùn)營(yíng)”、“精益大講堂”等活動(dòng)為依托，有針對(duì)性地對(duì)干部職工進(jìn)行職業(yè)素質(zhì)、EVA管理、精益管理等知識(shí)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。通過這種多層次、多崗位的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，特別是培養(yǎng)中高層管理者建立精益的思維和習(xí)慣，加深了員工對(duì)精益生產(chǎn)的理解，逐步轉(zhuǎn)變了觀念。
轉(zhuǎn)變 為了持續(xù)發(fā)展
從精益管理的實(shí)踐中可以明確，北重集團(tuán)自我造血機(jī)能得到了初步的驗(yàn)證，現(xiàn)場(chǎng)管理的知識(shí)和成果得到了固化，學(xué)習(xí)改善向管理的深層次推進(jìn)。在不斷感悟精益精髓的同時(shí)，北重集團(tuán)正在前行中探索精益之路，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)企業(yè)未來的科學(xué)發(fā)展。
公司組織專人編制了《北重集團(tuán)精益管理三年規(guī)劃（2013-2015年）》?！兑?guī)劃》分“精益管理方針”、“精益管理戰(zhàn)略”、“精益管理指標(biāo)體系”以及“2013年精益工作計(jì)劃”四大板塊。緊緊圍繞“精益管理向全價(jià)值鏈體系化拓展，追求價(jià)值創(chuàng)造能力最大化”的工作主線，持續(xù)推進(jìn)體系化建設(shè)，務(wù)求在各環(huán)節(jié)取得實(shí)效，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，加快建立質(zhì)量效益型可持續(xù)發(fā)展模式，打造基業(yè)長(zhǎng)青的“百年老店”提供堅(jiān)強(qiáng)支撐。
2014年，為了強(qiáng)化各單位、部門在全價(jià)值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略中的主體責(zé)任，明確精益管理重點(diǎn)工作，加大協(xié)同推進(jìn)力度，公司堅(jiān)持市場(chǎng)和問題導(dǎo)向，制定了各層面精益管理年度實(shí)施計(jì)劃和行動(dòng)方案。其中，對(duì)10位公司領(lǐng)導(dǎo)確立了精益改善課題，與10個(gè)直屬部門和科研院所、18個(gè)成員單位簽訂了《精益管理責(zé)任書》，明確了各單位精益管理重點(diǎn)工作內(nèi)容，實(shí)施體系化推進(jìn)。將“七位一體”與“TP績(jī)效管理”相結(jié)合，將不同維度指標(biāo)“按周分解、按日?qǐng)?zhí)行、按周總結(jié)、按月考核”，分解到車間、部門、班組，每月召開月度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)，總結(jié)指標(biāo)完成情況，對(duì)未完成原因進(jìn)行分析，制定改善對(duì)策，實(shí)施精益改善。
北重集團(tuán)從頂層設(shè)計(jì)入手，堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)、問題導(dǎo)向、指標(biāo)衡量三個(gè)基本原則，在“研發(fā)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、物流、制造、營(yíng)銷、人才育成、財(cái)務(wù)”等價(jià)值鏈主要環(huán)節(jié)，梳理了公司存在的突出問題，提出了重點(diǎn)改善事項(xiàng)，明確了輸出成果和達(dá)成指標(biāo)，形成企業(yè)年度內(nèi)系統(tǒng)的《精益管理實(shí)施方案》，開展適合企業(yè)自身實(shí)際的個(gè)性化、差異化的精益管理工作。2014年度《精益管理實(shí)施方案》，得到了兵器領(lǐng)導(dǎo)及專家的高度認(rèn)可和一致好評(píng)，并被確立為模板，在兵器各子集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行推廣。
實(shí)踐 不變前行方向
對(duì)中國(guó)的制造企業(yè)來說，并不缺乏實(shí)施精益生產(chǎn)的理論，缺的往往是持續(xù)的貫徹和執(zhí)行。需要把戰(zhàn)略細(xì)化成階段性目標(biāo)，并且切實(shí)的落實(shí)下去。而這就需要廣大員工特別是骨干扎扎實(shí)實(shí)的落實(shí)，在執(zhí)行中做到精益求精。
2011年，北重集團(tuán)通過導(dǎo)入精益化生產(chǎn)、精細(xì)化管理合理化建議等科學(xué)的管理方法，按照“合理化建議—改善—精益管理”三位一體的模式，做好全員性、全方位、全過程、全閉環(huán)、全效益的“五全”精益管理工作。
公司組織專門人員認(rèn)真研究精益工作的推進(jìn)方案，面對(duì)工藝種類繁多、機(jī)加熱加保障單位并存的具體情況，公司深入分析了發(fā)展現(xiàn)狀和優(yōu)劣勢(shì)，多次展開專題會(huì)進(jìn)行研討。董事長(zhǎng)明確指出，要結(jié)合自身實(shí)際，走具有北方重工特色的精益工作之路。2011年3月，公司制定了《精益工作總體規(guī)劃及推進(jìn)方案》，并與咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)商確定了精益工作推進(jìn)日程表，把各項(xiàng)具體工作量化分解到每一天。
公司確定了精益工作試點(diǎn)單位，涵蓋機(jī)加、熱加、保障創(chuàng)收不同類型單位，為下一步探索精益推進(jìn)模式，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，全面鋪開，積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)，奠定了良好基礎(chǔ)。2011年7月，隨著認(rèn)識(shí)的不斷深入，公司在總結(jié)前一段總體推進(jìn)工作的基礎(chǔ)上，按照“總體規(guī)劃、分步實(shí)施”的原則，重新修訂完善了《精益工作總體規(guī)劃及推進(jìn)方案》，同時(shí)制定了《2011年下半年精益工作推進(jìn)計(jì)劃》，確定了精益改善目標(biāo)。
4年間，各單位結(jié)合實(shí)際深入推進(jìn)精益改善與管理：
—現(xiàn)場(chǎng)“5S”管理，積極提倡“現(xiàn)時(shí)、現(xiàn)地、現(xiàn)物”精神，樹立“一切改善從現(xiàn)場(chǎng)開始”的精益理念。公司探索實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、可視化、便利化作業(yè)，建立了物流規(guī)則，減少浪費(fèi)，使得現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)更加順暢、有序、高效、安全。
—全面推進(jìn)TPM活動(dòng)，建立健全區(qū)域TPM管理責(zé)任制。以設(shè)備“4S”活動(dòng)為突破口，大力推行自主保全活動(dòng)，樹立69個(gè)典型示范機(jī)臺(tái)，全面推行設(shè)備自主保全。2013年，公司建立了“數(shù)控機(jī)床集中監(jiān)控系統(tǒng)”，完成了108臺(tái)設(shè)備的DNC聯(lián)網(wǎng)和20臺(tái)關(guān)鍵設(shè)備運(yùn)行數(shù)據(jù)的采集監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)記錄數(shù)據(jù)并生成效率報(bào)表，為設(shè)備管理提供了數(shù)據(jù)支撐。
—在總裝車間、部件焊接車間推行“節(jié)拍式、流線化”總裝拉動(dòng)式生產(chǎn)模式，改變傳統(tǒng)的物流供給方式和配送制度，按照裝配工序進(jìn)行準(zhǔn)時(shí)化配套。根據(jù)ERP導(dǎo)出的產(chǎn)出計(jì)劃，按經(jīng)濟(jì)批量組織投入，充分核算每個(gè)工序的人員、設(shè)備能力，嚴(yán)格落實(shí)生產(chǎn)作業(yè)周計(jì)劃、日計(jì)劃管控，推行準(zhǔn)時(shí)化和均衡化生產(chǎn)，2013年物料準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)率提高到了97.88%，廠內(nèi)軍品配套提前3個(gè)月完成。
—廣泛開展人機(jī)作業(yè)研究，兼顧合理性和經(jīng)濟(jì)性。機(jī)加單位通過運(yùn)用“時(shí)間測(cè)算表”、“人員作業(yè)平衡圖”等工具開展人機(jī)作業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)研究，對(duì)裝配作業(yè)流程以及相關(guān)車間的設(shè)備和局部生產(chǎn)線進(jìn)行了調(diào)整，在數(shù)控車單元實(shí)行“一人雙機(jī)”作業(yè)，人員效率提高70%。
熱加單位在優(yōu)化煉鋼、鍛造作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，對(duì)精煉、注錠等工序制定了工序作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。2014年，1—10月份噸鋼綜合能耗1571元，同比降低20.2%。通過開展廢品再利用、減少委外費(fèi)用、節(jié)約修理費(fèi)、節(jié)約大型工裝費(fèi)等精益改善工作，截止到10月末，共實(shí)現(xiàn)節(jié)創(chuàng)3066萬元。
—開展物流集中配送，降低公司物流成本。公司持續(xù)推行并不斷完善廠內(nèi)物流集中運(yùn)轉(zhuǎn)精細(xì)化管理，在各個(gè)生產(chǎn)區(qū)域合理設(shè)置貨站，由儲(chǔ)運(yùn)公司配備專人將物料集中運(yùn)轉(zhuǎn)到熱、表處理車間和相關(guān)單位，有效降低了運(yùn)輸成本和人工成本，全年節(jié)創(chuàng)500萬元。
推進(jìn) 確保謀劃落地
老子曰：“天下難事必做于易，天下大事必做于細(xì)。”精益工作就好比燒白開水，99℃就是99℃，假如不再連續(xù)不斷加溫，是永遠(yuǎn)不可能變成滾熱的白開水的。只有燒好每一個(gè)等閑的1℃，在細(xì)節(jié)上精益求精、持續(xù)改善，企業(yè)發(fā)展才真正達(dá)到沸騰的效果。
積極推進(jìn)信息化建設(shè)，工作效率有效提升。公司積極推進(jìn)精益管理與信息化建設(shè)有效融合，一是實(shí)現(xiàn)了ERP系統(tǒng)與生產(chǎn)和物料需求計(jì)劃的對(duì)接，達(dá)到生產(chǎn)計(jì)劃到周到日到機(jī)臺(tái)，為生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計(jì)、分析、處理搭建平臺(tái)；二是建立北重集團(tuán)物資庫存資源查詢平臺(tái)，對(duì)庫存物資和出入庫情況進(jìn)行實(shí)時(shí)管控；三是建立勞動(dòng)定額管理信息系統(tǒng)，通過采集生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)，重新制定了13個(gè)工種337項(xiàng)相關(guān)定額標(biāo)準(zhǔn)，為實(shí)施精益管理提供了有力支撐；四是建立動(dòng)力能源信息化監(jiān)控系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)全廠能源系統(tǒng)主要站房無人值守信息化監(jiān)控，具備自我完善功能。2014年1—10月通過節(jié)能減排實(shí)現(xiàn)節(jié)創(chuàng)1172,45萬元，工業(yè)增加值綜合能耗同比降低32.75%。
實(shí)施項(xiàng)目管理，提高管理效率。2013年，公司對(duì)所有精益改善項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目管理，對(duì)重點(diǎn)改善項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審論證，組織立項(xiàng)，論證通過后下達(dá)改善計(jì)劃，對(duì)立項(xiàng)后重點(diǎn)改善項(xiàng)目組織各相關(guān)單位及部門分類實(shí)施。對(duì)改善項(xiàng)目實(shí)施后的常態(tài)運(yùn)行情況進(jìn)行跟蹤管理，協(xié)調(diào)有關(guān)部門制定標(biāo)準(zhǔn)化制度文件，制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，固化改善成果。確立精益改善項(xiàng)目134項(xiàng)，其中體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的節(jié)創(chuàng)項(xiàng)目共100項(xiàng)，體現(xiàn)管理效益的專題項(xiàng)目共34項(xiàng)。經(jīng)過各單位與部門的通力合作，截至年底，共計(jì)實(shí)現(xiàn)精益改善節(jié)創(chuàng)1.2億元。2014年，公司圍繞全價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上的重點(diǎn)改善任務(wù)實(shí)施項(xiàng)目管理，截止到10月底，共確立精益改善項(xiàng)目93項(xiàng)，其中職能部門10項(xiàng)，科研院所17項(xiàng)，成員單位66項(xiàng)，共計(jì)實(shí)現(xiàn)精益改善節(jié)創(chuàng)8075萬元。均以甘特圖的形式制定了行動(dòng)方案，并在精益管理部辦公室實(shí)施項(xiàng)目過程目視化管理，每月對(duì)項(xiàng)目的完成情況進(jìn)行跟蹤、稽查、考核，確保了每一個(gè)項(xiàng)目取得預(yù)期效果。
持續(xù)改善，從“微”處創(chuàng)新。2011年，公司制定下發(fā)了《合理化建議活動(dòng)管理辦法》和《合理化建議活動(dòng)實(shí)施方案》，明確了工作流程和激勵(lì)措施，開展了“點(diǎn)題征集”和“承諾改善”活動(dòng)。2013年，自行開發(fā)合理化建議管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了合理化建議由手工操作到信息化管理的飛躍。截至2014年，共計(jì)提出合理化建議160360條，采納142379條，實(shí)施完成123842條，實(shí)現(xiàn)節(jié)創(chuàng)價(jià)值1.95億元。
改善 必從細(xì)處著手
301車間掘進(jìn)機(jī)裝配線，通過開展人機(jī)效率平衡、物流優(yōu)化、ECRS工藝優(yōu)化等工具，建成了節(jié)拍式流線化裝配線，效率提升顯著。
506車間6S管理成果顯著。
“精益道場(chǎng)”培養(yǎng)中高層管理者建立精益的思維和習(xí)慣，加深對(duì)精益生產(chǎn)的理解。
ERP系統(tǒng)的運(yùn)用是精益管理與信息化建設(shè)最有效的融合。
合理化建議活動(dòng)，讓創(chuàng)新改善的種子遍地開花。
