“自動化”豐田成功的精髓

 豐田公司總部位于日本歷史上被稱譽(yù)為能工巧匠之鄉(xiāng)的愛知縣舉母市，由于豐田帶動了當(dāng)?shù)氐姆睒s，1959年舉母更名為豐田市。豐田15家本土核心企業(yè)都坐落在方圓不超過15分鐘的車程之內(nèi)。豐田市目前大約有35萬人口，其中90％以上都是在豐田或關(guān)聯(lián)企業(yè)就業(yè)。豐田出資設(shè)立了豐田工業(yè)大學(xué)，學(xué)生畢業(yè)后即可被錄用為豐田職工?，F(xiàn)在豐田不但是日本的汽車工業(yè)中心，也是世界第一大汽車城。



    在經(jīng)濟(jì)持續(xù)不景氣的境況下，隨著2003年會計年度的即將結(jié)束（日本的會計年度為每年4月起始），豐田汽車公司的產(chǎn)值和利潤又創(chuàng)出了成立67年以來的新高，連續(xù)4年穩(wěn)居全日本盈收最高企業(yè)榜首。



     豐田的企業(yè)文化是建立在“自律”即所謂有人字旁的“自働化”和準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式（簡稱TPS，又叫做恰好、準(zhǔn)時的運營體系）這兩大支柱上的。我們可以從因發(fā)明了自動織布機(jī)而永載史冊的豐田佐吉那里尋到它的根。



     百余年前，布都是用手工紡織出來的，佐吉看到織布機(jī)前母親辛勞的身影，決心要找到一種更輕松省力的織布方法。1890年佐吉首次發(fā)明了豐田式木制人力織布機(jī)，這種織布機(jī)的原理是：只要用一只手前后推拉就能將紗橫插。操作變得簡單了，效率也比以前提高了4～5成。以后佐吉又開始了對機(jī)械化的研究，并反復(fù)進(jìn)行了改良。1924年佐吉和長子喜一郎一起成功地開發(fā)了不停換梭式豐田自動織布機(jī)，在高速運轉(zhuǎn)時可以準(zhǔn)確無誤地交換緯紗梭子。這在世界上還是首創(chuàng)。這種自動織布機(jī)，可以連續(xù)運轉(zhuǎn)，一個工人能同時照看30多臺織布機(jī)，從而轟動了歐美。



     “一有異常馬上停機(jī)，絕對不生產(chǎn)次品”，“人不做機(jī)器的看守奴”，這是豐田佐吉專注于‘自働化’發(fā)明的根本所在。佐吉的這些想法是指：不應(yīng)該只做單純的動作，而必須把單純的動作轉(zhuǎn)化為能創(chuàng)造出價值的勞動。以后豐田公司將其命名為：在“動”字左邊加上人字旁的“自働化”。



     豐田生產(chǎn)方式的另一大支柱是準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式。在豐田汽車的創(chuàng)史人豐田喜一郎那里，我們可以追尋到它的起源。喜一郎在與父親一起開發(fā)自動織布機(jī)的同時，也為確立批量生產(chǎn)體制付出了很大的心血。1926年他籌組建立了豐田自動織布機(jī)制作所，引進(jìn)美國式的流水作業(yè)方法，進(jìn)行自動織布機(jī)的組裝，開創(chuàng)了工業(yè)化量產(chǎn)的先河。



     1929年，為宣傳和推銷自動織布機(jī)，喜一郎只身赴歐美各國。當(dāng)他親眼目睹了汽車對美國的社會生活所帶來的影響和改變后，決心著手汽車的研發(fā)制造。當(dāng)時日本國內(nèi)對汽車能否實施國產(chǎn)化都持十二分悲觀和懷疑的態(tài)度，但喜一郎絲毫不為所動，在織布機(jī)工廠內(nèi)成立了汽車研究所，并毅然決然地將自動織布機(jī)的專利出售給了英國，用所得資金換購來大批昂貴的精密儀器和設(shè)備，開始了小橋車發(fā)動機(jī)的研發(fā)。1935年，他完成了豐田A1型轎車的試制工作。第二年在豐田自動織布機(jī)制作所內(nèi)開始了豐田最初的原創(chuàng)型產(chǎn)品——豐田AA型轎車的生產(chǎn)。喜一郎確立的目標(biāo)是：建立真正的批量式汽車生產(chǎn)工廠。



     1937年在成立豐田汽車工業(yè)（株）的同時，開始了豐田公司第一家整車廠——舉母工廠的土建工程。豐田喜一郎將美國的批量式生產(chǎn)體制加以發(fā)展，提出了獨特創(chuàng)新的生產(chǎn)體系——準(zhǔn)時化生產(chǎn)的概念。正當(dāng)其準(zhǔn)備將準(zhǔn)時化生產(chǎn)概念進(jìn)一步具體化并加以實際運用時，也就是1941年，太平洋戰(zhàn)爭爆發(fā)了。



      因戰(zhàn)爭而不得不斷念的喜一郎把自己的夢想托付給了時任豐田專職董事的豐田英二，希望他能在3年內(nèi)追上美國。但是，當(dāng)時美國汽車行業(yè)的勞動生產(chǎn)率已超過日本 

8倍，同時因為戰(zhàn)敗，豐田正面臨著材料及資金嚴(yán)重短缺的困難。豐田英二和時任機(jī)械廠工場長的大野耐一認(rèn)為，要和歐美的高效生產(chǎn)設(shè)備比高低，就必須將自働化的思想滲透到制造工序的每個細(xì)微之處，從而提高員工勞動的附加價值，創(chuàng)出高效益。由于資金和材料的嚴(yán)重短缺，不可能也不容許在制造過程中，可以有多余的損耗和浪費，兩人都認(rèn)識到了將準(zhǔn)時化生產(chǎn)設(shè)想具體化的緊迫性及必要性。



     大野認(rèn)為要徹底地實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)，首先必須改變思考方法。經(jīng)過苦思冥想反復(fù)對比之后，大野借鑒超級市場的經(jīng)營模式和原理，想出了后道工序去前道工序提取零件的方法，將以往的推進(jìn)式系統(tǒng)進(jìn)行了180度的大轉(zhuǎn)彎，改為牽引式系統(tǒng)。為了明確后道工序應(yīng)提取什么以及多少數(shù)量的零部件，設(shè)置了提取看板，只要零部件用完了，就將它取下，按圖索驥去前道工序領(lǐng)取。同樣，在前道工序設(shè)置了生產(chǎn)指令看板，零部件被提取完畢后就取下該看板。這樣只要生產(chǎn)被取下的部分就行了。這就是準(zhǔn)時化生產(chǎn)的基本形態(tài)。當(dāng)然，要實施這種轉(zhuǎn)折，必須要得到現(xiàn)場的理解和認(rèn)同，由于原有和即存慣性的抵觸，出現(xiàn)了許多摩擦與困難。



     于是，大野帶頭奔赴生產(chǎn)一線，耐心地進(jìn)行講解，同時通過有的放矢的指導(dǎo)，培養(yǎng)了一大批TPS骨干。十分理解大野的豐田英二，給與了他十分強(qiáng)有力的支持。不懈的努力終于結(jié)出了碩果，以準(zhǔn)時化生產(chǎn)和自働化為中心的新生產(chǎn)體系被冠名為豐田生產(chǎn)方式，并逐漸由機(jī)加工工廠擴(kuò)大到組裝工廠及外協(xié)件工廠。經(jīng)過不斷的實踐和充實，豐田生產(chǎn)方式終于演變成了具有普遍意義的經(jīng)營生產(chǎn)方法。



     在豐田的各個生產(chǎn)線上，每個工位都設(shè)置了可隨時停線的“按燈”拉繩裝置，除此之外，在生產(chǎn)現(xiàn)場上還安裝了諸如省力坐椅、防呆預(yù)警器、10分鐘換模法等很多防止操作失誤及體現(xiàn)了人本理念的勞動保護(hù)裝置及設(shè)施。“好的產(chǎn)品源于好的創(chuàng)意”、“絕對不生產(chǎn)次品”、“人人都是質(zhì)量檢驗員”等一系列由創(chuàng)始人豐田佐吉所提出的理念，已進(jìn)化成了豐田人的一種自然而然的習(xí)慣，自働化思想已經(jīng)滲透到了工序的每一個層次和環(huán)節(jié)。



     1973 

年因石油危機(jī)，引發(fā)了世界經(jīng)濟(jì)大蕭條，但是豐田卻出人意料地獲得了盈利。于是，日本式的經(jīng)營，特別是豐田的經(jīng)營理念及生產(chǎn)方式引起了全世界的注目。石油危機(jī)以后，世界汽車市場逐漸開始看好小型車，世界最大的汽車制造商——通用公司向豐田提出了合資開發(fā)的請求，1984年在美國成立了日美合資企業(yè)——努米公司。在語言和文化背景完全不同的地方，豐田生產(chǎn)方式同樣獲得了很大的成功，努米公司榮獲了全美質(zhì)量第一的桂冠。馬薩諸塞工科大學(xué)的邁納克教授在他的報告書中，將豐田企業(yè)文化及生產(chǎn)方式稱為精益生產(chǎn)方式，并向全世界做了宣傳介紹。



     豐田公司的經(jīng)營管理層認(rèn)為，隨著時代的發(fā)展，“自我張揚，自我實現(xiàn)”已成為了新一代的價值取向，而正是這種強(qiáng)調(diào)自我的宣泄意識匯集成了企業(yè)須更加注重團(tuán)結(jié)協(xié)作的推進(jìn)器。如果一個個體沒有足夠的精力和能力去充分滿足另一個個體，這就需要組織來為其營造和提供更具有人性化的歸屬感，即所謂企業(yè)文化。然而，需要強(qiáng)調(diào)的是，團(tuán)隊精神的養(yǎng)成絕不是只是絞盡腦汁撰寫幾句振奮人心的口號，它是團(tuán)隊中各成員達(dá)成的一個共同愿景。這個愿景不是一方強(qiáng)行要求另一方被動記憶的字句，而是每個成員發(fā)自內(nèi)心認(rèn)同的共識。它是建立在一種公平合理的激勵約束機(jī)制上的經(jīng)過長期的磨合而最終形成的一種自律行為，并將最終超越被動而養(yǎng)成的一種習(xí)慣。當(dāng)然，它是動態(tài)的過程，隨著時間的推移，時代的發(fā)展，需要不斷地加入新鮮的元素。另外由于企業(yè)的特質(zhì)和所處環(huán)境及發(fā)展階段的不同，沒有一種文化是放之四海皆可行的，所以企業(yè)要做的是尋找自身文化與所處行業(yè)的契合點。



    半個世紀(jì)以來，許許多多的公司都在學(xué)習(xí)和模仿豐田的成功之道，但往往都只是停留在皮毛上，其實“自働化”才是豐田生產(chǎn)方式的精髓所在，它是一種哲學(xué)，是豐田承傳不輟的文化根基。豐田由個體手工作坊發(fā)展成為國際化頂尖級企業(yè)的歷史證明了這一點。



   “陶要嗒”與“陶要他”——TOYOTA發(fā)音的由來豐田是日本人的姓氏，按照日文的發(fā)音，豐田應(yīng)該念作“陶要嗒”（TOYODA）。

   1926年豐田紡織會社成立時，創(chuàng)始人豐田喜一郎將公司的名稱注冊為“陶要他”，緣由有二：其一，為了討個吉利。和我們中國人現(xiàn)在一樣，自古以來８在日本被認(rèn)為是最大吉大利的好運數(shù)字，因為用漢字書寫的“八”形狀如同山岳，分開的兩撇可以無限地伸長擴(kuò)展，象征著事業(yè)越做越大。算一下筆畫，“陶要嗒”（トョダ）是10劃，而“トョタ”剛好是8筆。其二，比起“陶要嗒” 

來，“陶要他”的發(fā)音更便于讓人發(fā)音和記憶，同時音調(diào)清脆洪亮，瑯瑯上口。因此，豐田的名稱被確定為了“陶要他”——TOYOTA。