日本公司和歐美公司在創(chuàng)新管理上有完全不同的思路：歐美的公司主要依靠?jī)?nèi)部的技術(shù)開(kāi)發(fā)來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)原創(chuàng)性的產(chǎn)品開(kāi)發(fā);而日本的公司則強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的知識(shí)共享，通過(guò)人員的流動(dòng)換崗，加強(qiáng)研發(fā)、銷售和生產(chǎn)之間的互動(dòng)。
日本的企業(yè)很了解自己并不擅長(zhǎng)創(chuàng)造性的研發(fā)，于是通過(guò)大量的正式或非正式的手段，獲得外部的知識(shí)支持，即：不斷地提高自己的知識(shí)獲取能力。
很多日本公司都建立了有效的、面向市場(chǎng)和制造的研發(fā)體系，強(qiáng)調(diào)制造是創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)場(chǎng)所，研發(fā)只有通過(guò)設(shè)計(jì)和制造才能發(fā)揮作用。
豐田就是這樣的一個(gè)杰出代表，它最大的長(zhǎng)處之一就在于它擅長(zhǎng)學(xué)習(xí)。它向福特、通用學(xué)習(xí)，向質(zhì)量大師學(xué)習(xí)、也向美國(guó)、日本和歐洲的工業(yè)工程師學(xué)習(xí)，然后將所學(xué)的知識(shí)融入到自己的體系中去。利用這些學(xué)到的知識(shí)，豐田開(kāi)發(fā)了新的方法，研究利潤(rùn)和成本的構(gòu)成，最后將新方法應(yīng)用到當(dāng)前系統(tǒng)的改進(jìn)中，如此周而復(fù)始。
豐田精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系的13個(gè)原則，可以用三個(gè)子系統(tǒng)來(lái)描述：流程、高技能員工、工具和技術(shù)。這三個(gè)子系統(tǒng)相互關(guān)聯(lián)，相互依賴。
一、流程
大部分的公司都有書(shū)面化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系對(duì)書(shū)面化的流程不感興趣，它重視的是實(shí)際的流程，即：促使信息傳遞、改進(jìn)設(shè)計(jì)方案、完成測(cè)試、制造原型樣件及交付最終完成品等活動(dòng)。
原則1：客戶價(jià)值導(dǎo)向。
在精益體系中，客戶是一切事情的起點(diǎn)，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系中，首先要確定客戶對(duì)價(jià)值的定義，將增值活動(dòng)與浪費(fèi)區(qū)分開(kāi)來(lái)。
這一點(diǎn)與諾基亞的“科技以人為本”的理念一脈相承，任何產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)首要考慮的應(yīng)該是消費(fèi)者，而非技術(shù)本身。人們消費(fèi)的目的是希望從中得到價(jià)值的享受，MOTO過(guò)分的關(guān)注技術(shù)而忽略消費(fèi)者的體驗(yàn)，結(jié)果其市場(chǎng)份額急劇萎縮。
原則2：多種可行性方案的研討和選擇。
客戶的價(jià)值需求可以通過(guò)不同的設(shè)計(jì)方案滿足，如何通過(guò)跨部門(mén)的合作來(lái)尋求最合理的方案是防范后期問(wèn)題的有力方法。在這個(gè)階段所花費(fèi)的成本也是最低的，但是對(duì)產(chǎn)品的成功上市有重大的影響。
原則3：均衡的設(shè)計(jì)流程。
豐田將產(chǎn)品設(shè)計(jì)看成是一個(gè)知識(shí)生產(chǎn)的車間，因此，只要將精益生產(chǎn)中用來(lái)消除制造中的浪費(fèi)、協(xié)調(diào)跨部門(mén)的那些工具改良后，就可用到設(shè)計(jì)流程中，進(jìn)行持續(xù)改善。
原則4：設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化。
在豐田的精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系中有三大類的標(biāo)準(zhǔn)化：
設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化：主要是通過(guò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、模塊化和共享零件來(lái)實(shí)現(xiàn)。
流程標(biāo)準(zhǔn)化：以類似于制造流程標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)的方法來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，并基于標(biāo)準(zhǔn)制造流程穩(wěn)步建立生產(chǎn)設(shè)施。
工程技能標(biāo)準(zhǔn)化：這種標(biāo)準(zhǔn)化能更靈活地安排人員、更靈活的制定項(xiàng)目計(jì)劃。
二、高技能員工
這個(gè)子系統(tǒng)包括人員的招聘、工程師的培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)及學(xué)習(xí)模式。這也是很多公司最困惑的一個(gè)子流程，因?yàn)樗[含一個(gè)比較令人難以捉摸的東西：企業(yè)文化。
原則5：項(xiàng)目總工程師負(fù)責(zé)制。
大部分的公司都有多個(gè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中不同模塊的小組，但是沒(méi)有一個(gè)部門(mén)或人能告知產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的進(jìn)展精確狀況。豐田的總工程師就是這樣一個(gè)人，他能告訴你項(xiàng)目的精確狀態(tài)。更重要的是他是一位領(lǐng)導(dǎo)者和技術(shù)集成者，對(duì)產(chǎn)品項(xiàng)目有關(guān)的重大問(wèn)題有最終決策權(quán)，他既能代表客戶的心聲，也對(duì)產(chǎn)品的成敗負(fù)最終責(zé)任，不同于一般公司的項(xiàng)目經(jīng)理，后者僅僅是控制項(xiàng)目的人事和工期而已。
原則6：建立組織結(jié)構(gòu)，平衡功能部門(mén)內(nèi)的技術(shù)專長(zhǎng)與跨部門(mén)的整合。
豐田在根本上來(lái)說(shuō)是以功能來(lái)組織運(yùn)作的，也強(qiáng)調(diào)各部門(mén)的專業(yè)技能，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行等級(jí)劃分，但它將傳統(tǒng)的部門(mén)間的“壁壘”通過(guò)總工程師、模塊開(kāi)發(fā)以及“作戰(zhàn)室研討”等方式來(lái)加以打破，并能以此將目光聚焦于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。
原則7：工程師的“知識(shí)體系”結(jié)構(gòu)。
很多公司都喜歡技術(shù)明星，但并不喜歡自己培養(yǎng)，它們希望工程師能拓展知識(shí)面，而不是更深入地鉆研;它們比較喜歡培養(yǎng)MBA，而不是更多的專業(yè)技術(shù)人才。
豐田采取嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)招聘人員，然后為其設(shè)計(jì)一條職業(yè)發(fā)展道路，專注于某個(gè)領(lǐng)域而獲得極高的技術(shù)水平，專注于學(xué)習(xí)關(guān)鍵技能以支持技術(shù)卓越。
原則8：將供應(yīng)商整合到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系中。
供應(yīng)商在制造業(yè)中的地位越來(lái)越重要，比如汽車廠商的零件是有超過(guò)50%是供應(yīng)商提供的。因此，如何管理、支持內(nèi)部的產(chǎn)品制造工程，就應(yīng)該以同樣的方法管理、支持供應(yīng)商。豐田除了評(píng)估供應(yīng)商的零件供應(yīng)能力外，還評(píng)估其技術(shù)能力。在產(chǎn)品的前期，采購(gòu)就會(huì)讓供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái)，共同解決在開(kāi)發(fā)中的問(wèn)題。
原則9：內(nèi)部的學(xué)習(xí)和改進(jìn)。
學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)是精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系中最強(qiáng)大的工具，也是豐田日常管理中的基礎(chǔ)工作。
原則10：追求卓越的企業(yè)文化。
企業(yè)文化是員工的工作方式，以及員工對(duì)工作和產(chǎn)品的看法。精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系的核心是“現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物”、多方案的思考方式、反思以及從客戶的角度來(lái)決定價(jià)值。
這些文化基因是推動(dòng)精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系的基礎(chǔ)，當(dāng)然也是挑戰(zhàn)所在。
三、工具和技術(shù)
這個(gè)系統(tǒng)不僅包括CAD、機(jī)械技術(shù)、數(shù)字化技術(shù)等，還包括在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中的“軟工具”，如解決問(wèn)題的工具、溝通的工具。
原則11：技術(shù)服務(wù)于人。
很多公司希望借用技術(shù)的殺手锏來(lái)提升產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的效能，而忽略了技術(shù)可能給人員或流程的影響。豐田認(rèn)為技術(shù)很容易被人復(fù)制，而應(yīng)該讓技術(shù)去適合已經(jīng)優(yōu)化的流程，以及具有高超技能的人員。
原則12：目視化的溝通。
很多問(wèn)題之所以沒(méi)有被解決，是因?yàn)槲覀兏揪筒恢浪拇嬖凇ＸS田利用“方針管理”來(lái)設(shè)定工作的目標(biāo)，將公司的策略目標(biāo)層層展開(kāi)，跟進(jìn)落實(shí)。這種方法同樣也用在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上面，它將整車的設(shè)計(jì)目標(biāo)細(xì)化為性能、重量、成本、安全等特定目標(biāo)的設(shè)定。這種目標(biāo)導(dǎo)向的設(shè)計(jì)管理，容易讓設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)看到問(wèn)題。
在此過(guò)程中，豐田用一種簡(jiǎn)單的目視化工具來(lái)進(jìn)行溝通，即產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的問(wèn)題報(bào)告限制在一張A3紙以內(nèi)，也就是所謂的A3報(bào)告。而非有的公司報(bào)告都是厚厚的一疊，這樣的報(bào)告很難有人會(huì)去仔細(xì)閱讀。
原則13：善用工具進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和學(xué)習(xí)。
標(biāo)準(zhǔn)化是一切改善的基本，設(shè)計(jì)也不例外。根據(jù)這個(gè)原則，學(xué)習(xí)是一個(gè)項(xiàng)目接一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的，豐田有強(qiáng)大的工具來(lái)支持學(xué)習(xí)過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化，比如設(shè)計(jì)審查檢查表就是一個(gè)這樣的工具，豐田要求每個(gè)工程師必須就自己的工作準(zhǔn)備詳細(xì)的設(shè)計(jì)審查檢查表，并不斷的更新，就其中的問(wèn)題展開(kāi)研討，這樣一來(lái)，設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能代代傳承下去，設(shè)計(jì)過(guò)程有血有肉，而非只是一張張冰冷的圖紙。
