很多企業(yè)都是聽過lean后,“慕名”學習并推進精益。為了使大家在精益的路上更加順暢,結合以往的咨詢項目以及他人的經(jīng)驗,總些了一些常見的推進問題以及作為一個推進應有的姿態(tài)。
實施精益生產(chǎn)體系過程當中八大問題點:
1、沒準備好:管理人員同作業(yè)人員的觀念沒改變。相關主要執(zhí)行者的觀念沒改變,配合上不到位,難以達到精益生產(chǎn)的預期目的;
2、急功近利。那種要求“立竿見影”短期內就“大見成效”,發(fā)生大的轉變的思想是不符合精益生產(chǎn)不斷改進的原則的;
3、沒找到好的切入點。找到一個好的導入精益生產(chǎn)的切入點,以最容易做到,最明顯的改善成果來讓每一個人都感受到新工作方式的好處,從此改變意識,建立信心;
4、樣辦區(qū)先行。制定詳細的試行計劃,以樣辦區(qū)的形式先行作業(yè),并將樣辦作業(yè)時所出現(xiàn)的問題點均改善后,再推廣到全廠;
5、內功不夠執(zhí)行:現(xiàn)場 “5S” 作業(yè)沒做好。“5S”所要求的素養(yǎng)等等觀念沒執(zhí)行好,不養(yǎng)成一個好的工作態(tài)度,難以實施精益生產(chǎn);
6、魄力不足:實施過程遇到困難就停滯不前。“三個糗皮匠,勝過諸葛亮”要集思廣益,準備多個解決方案。打開心胸,吸取不同意見,不要解釋不能做的理由,要想出做下去的辦法。不要等到十全十美,有五分把握就可以動手;
7、投入資金太多。改善要以不花錢為原則,不要一碰到問題點就想到投入新設備、新技術,應該盡量避免投入大量資金,能在現(xiàn)有的設施或基礎上給以改進也是最好的方案;
8、缺乏整體配合。認為精益生產(chǎn)方式的實施只是IE工程師的責任,與其它的單位無關,例如:采購、物流、工程等單位不能充分協(xié)作的話,就算是有好的方案,但也只是“曇花一現(xiàn)”,無法持續(xù)發(fā)揮精益的效能。
作為一名精益的推進,應該要有精益的姿態(tài),那就是精益12原則
原則1: 消除八大浪費,企業(yè)中普遍存在的八大浪費涉及:過量生產(chǎn)、等待時間、運輸、庫存、過程(工序)、動作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。
原則2: 關注流程,提高總體效益管理大師戴明說過:"員工只須對15%的問題負責,另外85%歸咎于制度流程".什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益,而不是提高局部的部門的效益,為了企業(yè)的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。
原則3: 建立無間斷流程以快速應變建立無間斷流程,將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間,從而快速應變顧客的需要。
原則4: 降低庫存,需指出的是,降低庫存只是精益生產(chǎn)的其中一個手段,目的是為了解決問題和降低成本,而且低庫存需要高效的流程、穩(wěn)定可靠的品質來保證。很多企業(yè)在實施精益生產(chǎn)時,以為精益生產(chǎn)就是零庫存,不先去改造流程、提高品質,就一味要求下面降低庫存,結果可想而知,成本不但沒降低反而急劇上升,于是就得出結論,精益生產(chǎn)不適合我的行業(yè)、我的企業(yè)。這種誤解是需要極力避免的。
原則5: 全過程的高質量,一次做對質量是制造出來的,而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救,不但成本高而且無法保證不出差錯。因此,應將品質內建于設計、流程和制造當中去,建立一個不會出錯的品質保證系統(tǒng),一次做對。精益生產(chǎn)要求做到低庫存、無間斷流程,試想如果哪個環(huán)節(jié)出了問題,后面的將全部停止,所以精益生產(chǎn)必須以全過程的高質量為基礎,否則,精益生產(chǎn)只能是一句空話。
原則6: 基于顧客需求的拉動生產(chǎn)JIT的本意是:在需要的時候,僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn),生產(chǎn)與銷售是同步的。也就是說,按照銷售的速度來進行生產(chǎn),這樣就可以保持物流的平衡,任何過早或過晚的生產(chǎn)都會造成損失。過去豐田使用"看板"系統(tǒng)來拉動,現(xiàn)在輔以ERP或MRP信息系統(tǒng)則更容易達成企業(yè)外部的物資拉動。
原則7: 標準化與工作創(chuàng)新標準化的作用是不言而喻的,但標準化并不是一種限制和束縛,而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來,使得不同的人來做都可以做得最好,發(fā)揮最大成效和效率。而且,標準化也不是僵化、一成不變的,標準需要不斷地創(chuàng)新和改進。
原則8: 尊重員工,給員工授權尊重員工就是要尊重其智慧和能力,給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺,為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司,員工實行自主管理,在組織的職責范圍內自行其是,不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰,出錯一定有其內在的原因,只要找到原因施以對策,下次就不會出現(xiàn)了。所以說,精益的企業(yè)雇傭的是"一整個人",不精益的企業(yè)只雇傭了員工的"一雙手"。
原則9: 團隊工作,在精益企業(yè)中,靈活的團隊工作已經(jīng)變成了一種最常見的組織形式,有時候同一個人同時分屬于不同的團隊,負責完成不同的任務。最典型的團隊工作莫過于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計劃,該計劃由一個龐大的團隊負責推動,團隊成員來自各個不同的部門,有營銷、設計、工程、制造、采購等,他們在同一個團隊中協(xié)同作戰(zhàn),大大縮短了新產(chǎn)品推出的時間,而且質量更高、成本更低,因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮,在問題帶來麻煩之前就已經(jīng)被專業(yè)人員所解決。
原則10: 滿足顧客需要,滿足顧客需要就是要持續(xù)地提高顧客滿意度,為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上,總是以實際行動來實踐,盡管產(chǎn)品供不應求,豐田在一切準備工作就緒以前,從不盲目擴大規(guī)模,保持穩(wěn)健務實的作風,以贏得顧客的尊敬。豐田的財務數(shù)據(jù)顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍,而且每年的增長率相當穩(wěn)定。
原則11: 精益供應鏈,在精益企業(yè)中,供應商是企業(yè)長期運營的寶貴財富,是外部合伙人,他們信息共享,風險與利益共擔,一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是,很多國內企業(yè)在實施精益生產(chǎn)時,與這種精益理念背道而馳,為了達到"零庫存"的目標,將庫存全部推到了供應商那里,弄得供應商怨聲載道:你的庫存倒是減少了,而我的庫存卻急劇增加。
精益生產(chǎn)的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造,只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方,是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時,你還能指望他們愿意提供任何優(yōu)質的支持和服務嗎?到頭來受損的還是你自己。如果你是供應鏈中的強者,應該像豐田一樣,擔當起領導者的角色,整合出一條精益供應鏈,使每個人都受益。
原則12: "自我反省"和"現(xiàn)地現(xiàn)物" ,精益文化里面有兩個突出的特點:"自我反省"和"現(xiàn)地現(xiàn)物"、"自我反省"的目的是要找出自己的錯誤,不斷地自我改進。豐田認為"問題即是機會"-當錯誤發(fā)生時,并不責罰個人,而是采取改正行動,并在企業(yè)內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內企業(yè)動不動就罰款的做法是完全不同的——絕大部分問題是由于制度流程本身造成的,懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題,對于問題的解決沒有任何幫助。"現(xiàn)地現(xiàn)物"則倡導無論職位高低,每個人都要深入現(xiàn)場,徹底了解事情發(fā)生的真實情況,基于事實進行管理。
精益生產(chǎn)說起來容易,做起來難。精益之行還需要在以上這些精益思想、準則和準則的指導放深造和實踐一些有用的工具和辦法,比如工業(yè)工程(IE)、價值流圖賞析、柔性生產(chǎn)線建設、收縮作業(yè)轉換時間、拉動式連續(xù)“一個流”生產(chǎn)、5S、QC七工具、統(tǒng)計質量管教、防不對技術、TPM等等。
精益生產(chǎn)實施的困難與原則
來源:華昊企管 發(fā)布時間:2016-09-23