企業(yè)開始精益管理變革時(shí)會犯很多種錯(cuò)誤。有趣的是，很多錯(cuò)誤盡管不完全相同，但確實(shí)與創(chuàng)業(yè)之初時(shí)所犯的錯(cuò)誤非常相似?？赡苓@些錯(cuò)誤是普遍的，并非僅適用于精益轉(zhuǎn)型或創(chuàng)業(yè)。
1、啟動時(shí)缺乏專業(yè)指導(dǎo)。
如果有其他領(lǐng)域的知識及經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上就很容易實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的企業(yè)轉(zhuǎn)型。很多企業(yè)或者領(lǐng)域在進(jìn)行精益轉(zhuǎn)型的各個(gè)階段并沒有重視它。學(xué)會請尋求幫助，例如您可以參觀一間先進(jìn)工廠或者花點(diǎn)時(shí)間向一位有精益轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的人學(xué)習(xí)。
2、從多方向?qū)ふ医ㄗh。
如果您總是在閱讀、尋找、參加講座，直到徹底明白了或者感覺有信心才開始，這是一個(gè)易犯并極具破壞性的習(xí)慣。假設(shè)您的企業(yè)里允許為了學(xué)習(xí)而犯一些可控的錯(cuò)誤，那么請大膽嘗試吧。
驗(yàn)證一個(gè)想法是否正確的最佳辦法是立即付諸實(shí)施，在真實(shí)的環(huán)境中驗(yàn)證它。通常情況下，在測試現(xiàn)場工作的人會告訴您，為什么結(jié)果是無效或者你需要怎樣做才能使其變得有效。
3、關(guān)注于培訓(xùn)或者解決方案而忽略了溝通。
精益推動者的通常是工程師、運(yùn)營或者人力管理背景的人員。很少人來自于市場、營銷或者公共溝通領(lǐng)域。前者更關(guān)注于解決方案及培訓(xùn)，而后者更擅長溝通及說服。在變革過程中兩者是同等重要的。就如同研發(fā)團(tuán)隊(duì)及市場團(tuán)隊(duì)的關(guān)系一樣；前者會嘗試他們認(rèn)為市場會接受的創(chuàng)意，后者會培養(yǎng)市場需求但也會把客戶的聲音轉(zhuǎn)達(dá)給研發(fā)團(tuán)隊(duì)。
4、缺乏與客戶的溝通。
你的變革會對客戶產(chǎn)生影響嗎？會在客戶評價(jià)你們的指標(biāo)，如交付、品質(zhì)或者價(jià)格上產(chǎn)生顯著變化嗎？客戶有沒有精益方面的專家及經(jīng)驗(yàn)可以給予你們幫助的？客戶有沒有計(jì)劃改變訂單數(shù)量或者組合？這些都可以作為你們變革的主要關(guān)注點(diǎn)，例如有新的生產(chǎn)線設(shè)計(jì)或者訂單劇烈變化的需求嗎？價(jià)值流分析時(shí)一個(gè)巨大的浪費(fèi)就是“列出了我們認(rèn)為客戶關(guān)心的方面”，而事實(shí)上是與真實(shí)的客戶價(jià)值觀不相符合的。
5、預(yù)算不足。
很多的精益變革過分遵循“不花錢，不增加面積，沒有借口”的原則。完全干的水泵是無法提水的。在沒有足夠預(yù)算的情況下，討論精益變革是沒有意義的。這是一個(gè)典型的信號，表明企業(yè)不愿為發(fā)展投資，或者對精益變革的范圍及周期有誤解，或者是缺乏管理層的嚴(yán)肅承諾?？赡艿慕鉀Q方案是建立干預(yù)機(jī)制，在預(yù)算中為這種長期項(xiàng)目預(yù)留部分產(chǎn)能，資金及空間。另一種情況是我建議大家參考第1種錯(cuò)誤。如果缺乏管理層的承諾，而僅僅進(jìn)行培訓(xùn)，或者等3、5年換了CEO后再說，實(shí)在不行就去投奔其他有英明領(lǐng)導(dǎo)者的公司吧。
6、預(yù)算過多。
看起來這種情況永遠(yuǎn)也不會發(fā)生，但這確實(shí)是在發(fā)生。過度的預(yù)算可能會導(dǎo)致所有的解決方案都會用錢來解決，包括很多的品質(zhì)問題，因?yàn)楹芏嗲闆r下用錢確實(shí)也可以解決。如果失敗了，大量花費(fèi)的是別人的錢與花自己很少的錢相比，自己會感覺沒那么痛心，這是一種錯(cuò)誤想法。關(guān)于這點(diǎn)，企業(yè)創(chuàng)立之初，風(fēng)險(xiǎn)投資和浪費(fèi)行為的表現(xiàn)是高度一致的。創(chuàng)造力的作用永遠(yuǎn)大于金錢。
7、目標(biāo)范圍過小。
可能看起來小的范圍會比過大的更容易實(shí)現(xiàn)，這也是實(shí)際情況。俗話說“不要咬下你無法咽下的肉塊”，這是很受認(rèn)同的觀點(diǎn)。因此很多人會建議保持一個(gè)較小的示范區(qū)或者示范項(xiàng)目。缺乏資金、人員、時(shí)間或者建議這些都會成為限制因素。出于保守目的而設(shè)定較小的示范區(qū)域?qū)⑹ゾ孓D(zhuǎn)變的時(shí)機(jī)。俗話說，“沒有問題就是最大的問題”，很小的成功經(jīng)驗(yàn)可能會使推進(jìn)者在進(jìn)行大面積推廣時(shí)在自信心及工作穩(wěn)定性方面受到沉重打擊。預(yù)留一個(gè)足夠大的范圍，確保你可以學(xué)到必須的知識和經(jīng)驗(yàn)，不要過大就是了。
8、缺乏計(jì)算收益的計(jì)劃。
不是所有的改善都有或者說應(yīng)該有一份天衣無縫的計(jì)劃來安排所有的工作。很多小而快速的改善應(yīng)該立即執(zhí)行，因?yàn)檫@會立竿見影的簡化工作并讓人們積極參與到改善活動中。但另一方面，如果在很多改善成果是顯而易見的情況下，沒有一個(gè)實(shí)現(xiàn)收益的計(jì)劃，那么這就不可原諒了。這包括快速識別員工通過改善節(jié)約的資源（包括人力節(jié)約），都必將直接或間接的導(dǎo)致成本的降低。很多情況下這是一個(gè)困難的話題，但早談比不談好。
9、過度計(jì)劃，實(shí)踐不足。
很多情況下領(lǐng)導(dǎo)不愿意投資教育培訓(xùn)、聘請外部顧問、去其他公司學(xué)習(xí)參觀、建立示范項(xiàng)目或者其他的關(guān)鍵步驟及話題。不管是政治原因 (成功是誰的功勞，失敗是誰的責(zé)任？) 或者預(yù)算原因 (哪個(gè)成本中心花錢？) 或者是在一個(gè)很大的公司開展很大的精益轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，很多情況下都會花費(fèi)大量的時(shí)間，比如幾個(gè)月，來專注于“計(jì)劃階段”。而不是先去嘗試，有所領(lǐng)會后再來調(diào)整計(jì)劃。這就像是先有雞還是先有蛋的爭論一樣。
一方面企業(yè)的精益轉(zhuǎn)型是關(guān)于怎樣通過PDCA循環(huán)來改善運(yùn)營。另一方面這也意味著把一個(gè)人領(lǐng)到PDCA轉(zhuǎn)輪的前面，然后給他一個(gè)手柄去轉(zhuǎn)動它來開始學(xué)習(xí)的過程。在把計(jì)劃轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)行動的過程中，來自領(lǐng)導(dǎo)層的鼓勵(lì)，信任及領(lǐng)導(dǎo)方式的一致性是必須的要素。
10、忽略了信息傳播。
知識，建議及技巧的傳播網(wǎng)絡(luò)在一個(gè)企業(yè)中可能是正式的，也可能是非正式的。多數(shù)情況下這個(gè)網(wǎng)絡(luò)都被忽略了。精益專員、改善經(jīng)理、6sigma黑帶或者很多類似的專家需要負(fù)責(zé)發(fā)布(傳授)從示范區(qū)域及項(xiàng)目中獲得的成功知識及經(jīng)驗(yàn)。就像宇宙中神秘的暗物質(zhì)或者基因鏈中那些看起來無用的DNA，實(shí)際上他們的作用巨大。
企業(yè)內(nèi)的其他人事實(shí)上在用他們的語言、行動及習(xí)慣在積極的影響其他人。如果一個(gè)員工不按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)操作，那么就是在提示我們有問題發(fā)生了。如果工程師快速的反應(yīng)并解決了問題，這也是在教育團(tuán)隊(duì)一種規(guī)范。經(jīng)理每天到現(xiàn)場去檢查異常就是以身作則。利用非正式的信息傳播渠道是每一個(gè)正式負(fù)有傳播責(zé)任的人都要關(guān)注的重要方面。
在下列情況下應(yīng)該“歡迎”錯(cuò)誤，a) 低風(fēng)險(xiǎn)，可承受，b) 有研究價(jià)值，c) 即使專業(yè)人員也無法預(yù)估的。
