1.緣起 : 家具廠生死看交付
2015年注定是制造業(yè)生死存亡大分化的一年，從前的生存法則有些已經(jīng)不適用。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，反腐帶來的消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化，勞動(dòng)力成本和雇傭風(fēng)險(xiǎn)上揚(yáng)等環(huán)境的變化，使的整體經(jīng)濟(jì)的下行壓力速增。因而，可見經(jīng)銷商更難對廠家的要求言聽計(jì)從；企業(yè)遇到環(huán)保、職工維權(quán)、公關(guān)危機(jī)等困擾時(shí)，試圖攀附權(quán)力來擺平作法已難奏效；消費(fèi)者對于購買的產(chǎn)品更加挑剔，不僅是品質(zhì)方面，還相當(dāng)在意能否按期交付，甚至提供更短的交期。
談到按期交付的問題，幾年前有個(gè)朋友請我去一家做臥室和客廳家具的廠家提供咨詢輔導(dǎo)。在我的印象中，本以為家具還是多年以前成批生產(chǎn)的板式家具，參觀他們的展廳之后，才知道產(chǎn)品多半是實(shí)木家具，大公寓和別墅的歐美式樣，精工細(xì)雕，油漆后無半點(diǎn)瑕疵才能出貨。
經(jīng)銷商接受客人的訂單，其中的承諾交期是3個(gè)月。我的天?。∠M(fèi)者買一套家具要等上整整90天！一旦訂單送到工廠，老板就皺眉頭：“我們手里還有很多訂單，交期都快到了，甚至已經(jīng)有不少逾期，怎么辦呢？”
我跟老板聊天中得知，多年前他還是個(gè)木匠，兄弟倆用兩天時(shí)間可以打出一件大衣柜，送到市場賣可拿回80元，等于當(dāng)時(shí)一個(gè)普通工人2個(gè)月的工資！照此速度，一套房間家具一個(gè)星期能完成也不在話下。
好了，現(xiàn)在他做了老板，車間面積上萬平米，各種大型的先進(jìn)的設(shè)備應(yīng)有盡有，工人數(shù)百，什么工種都有?，F(xiàn)在卻很難順利完成承諾的訂單，即使有90天的時(shí)間，也不能保證能完工交付。到底出了什么問題？
想想，電商時(shí)代一切講求快速。在京東或淘寶網(wǎng)下個(gè)單，商家說7天才能交貨，保證你會(huì)轉(zhuǎn)到其他商家。那么，購買家具的顧客愿意等上90天嗎？如果到了90天還不能交貨，他們將是什么樣的心情？你一定可以想像的到。就算工廠的產(chǎn)品很有特色，但這畢竟不是制造導(dǎo)彈潛艇，是別人也能制造的產(chǎn)品。
這里的機(jī)會(huì)是，當(dāng)大多數(shù)工廠都難以做到如期完工時(shí)，誰能按照承諾的時(shí)間交貨？誰能在一半的時(shí)間，如45天，甚至更短的時(shí)間交貨？誰能做到誰就是贏家。做不到的話，很可能在行業(yè)洗牌的浪濤中被淹沒。
在這個(gè)系列里，我針對家具業(yè)的交期，進(jìn)行深入的剖析，希望能幫助家具業(yè)者，尤其是小批量按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，擺脫交期的困惑與迷思，希望本文能提供有益的啟示。
2. 認(rèn)知：效率觀念可能有誤
木匠出生的家具廠老板，當(dāng)他面對碩大的廠房，成批的機(jī)器和數(shù)百號工人，他的角色不再是之前那個(gè)技術(shù)精湛、效率出色的木匠了。他變成了領(lǐng)導(dǎo)，他要布局設(shè)備，確定崗位及安排人員。設(shè)備布局無須多研究吧，按照工藝順序，斷料和拼接放在前面，然后成形、彎曲、雕刻等等，最后的木工工序是組裝。這樣一來，以實(shí)木工廠來看，木工車間的流水線長達(dá)70~80工序。
然后老板會(huì)關(guān)心什么？他會(huì)關(guān)心怎么讓這些崗位忙起來？如果收到一張廳房的訂單，餐桌餐椅邊桌立柜，再加電視柜電話桌茶幾。這樣一張訂單在冗長的生產(chǎn)線上怎樣排產(chǎn)呢？幾乎每種產(chǎn)品都是單件，照單施工，那些機(jī)器設(shè)備不是每隔幾分鐘就得更換設(shè)置（換線）嗎？每天大多數(shù)時(shí)間在換線（而不是加工），效率不是太低了嗎？“我們得追求高效率！” 這幾乎是每個(gè)老板都深信不疑的準(zhǔn)則。
另一方面，工人是怎么想的呢？來工廠工作，總要大干快干，總不能做做停停，一天出不了幾個(gè)活，結(jié)算工資時(shí)不要虧死啦？“按勞分配” 原則不僅在老板，同樣在工人心目中也是根深蒂固。
大家很快達(dá)成共識(shí)：我們預(yù)估一下吧，這個(gè)月同樣的廳房家具能接到幾單？5單總會(huì)有的，那么下個(gè)月也會(huì)有5單吧。再則機(jī)器加工通常時(shí)間很短，我們就投它20套。
別以為我舉這個(gè)例子太過夸張。我見過某工廠接到1把椅子的訂單，結(jié)果投料投了80把。老板見到這個(gè)數(shù)據(jù)后感慨地說，這把椅子永遠(yuǎn)也別想賺到錢了。
這樣的結(jié)果，在制品和半成品會(huì)在車間和倉庫內(nèi)堆積如山。工人們都很忙，而做出來的東西絕大部分是出不了貨的。這些存貨在車間里很難得到妥善保管，到真要用時(shí)要么很難從堆積如山的物料中找出，要么可能因各種原因而損壞報(bào)廢了，真能又被用上的在制品算是幸運(yùn)兒了。
不過現(xiàn)在所有崗位都很忙，效率很高?。≤囬g成了效率的競技場。月底工人數(shù)錢時(shí)心底甜滋滋的。而老板此時(shí)恍然發(fā)現(xiàn)：出貨量咋這般少?。慨?dāng)然，大多精力放在制造在制品，造成很多訂單排不上線，訂單延誤就毫不奇怪了。想想，如果在一個(gè)大城市，公車和私家車的車主都追求利用效率，而盡量把車開上大街，結(jié)果一定造成大堵車。
那效率觀念難道是錯(cuò)的嗎？極有可能。在一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)鼓勵(lì)單體（個(gè)人或部門）追求效率通常是錯(cuò)誤的，因?yàn)檫@樣會(huì)忽略整體的協(xié)同性，偏離了系統(tǒng)本身的目標(biāo)。
試想下，此時(shí)經(jīng)理拿著一張十萬火急的訂單到車間要求盡快趕工把訂單做出來，有幾個(gè)人會(huì)理會(huì)呢？除非是老板親自出馬，并揚(yáng)言“擋我者死”才可能奏效。
既然鼓勵(lì)單體去追求效率是錯(cuò)誤的，那怎樣做才正確呢？當(dāng)然是追求整體的效率。什么是整體的效率？就工廠而言，就是把產(chǎn)品交付到客戶手上的能力。管理大師高德拉特博士（Dr. Eli Goldratt）對此有一個(gè)專門的概念，叫做“有效產(chǎn)出（Throughput，T）”。工廠應(yīng)以追求更高有效產(chǎn)出為目標(biāo)。下面將詳細(xì)了解高德拉特的有效產(chǎn)出和企業(yè)運(yùn)行目標(biāo)的觀念。
3. 思維：有效產(chǎn)出和TOC財(cái)務(wù)概念
上面提到企業(yè)整體效率的衡量指標(biāo)是有效產(chǎn)出，指的是企業(yè)從市場上得到的金錢數(shù)量。（還記得單體的效率是指什么？） 這是國際著名管理大師高德拉特博士所提出，并不斷深化的一個(gè)概念。
高博認(rèn)為企業(yè)最重要的衡量基石是 ：（1）有效產(chǎn)出， T， Throughput,（2） 存貨， I，Inventory（3）經(jīng)營費(fèi)用， OE，OperatingExpenses。T/I/OE是一門特別的會(huì)計(jì)系統(tǒng)的三個(gè)基本概念。這個(gè)系統(tǒng)有人稱它為“有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)”。
一些朋友也許讀過他的書《目標(biāo)》 。這本被稱為制約理論（TOC） 的開山之作中，高博顛覆了一些被奉為經(jīng)典的管理理念。其中之一是“工廠不是效率的競技場” 。生產(chǎn)出能交付到客戶手上的產(chǎn)品才是企業(yè)的真本領(lǐng)。對于家具廠而言，真本領(lǐng)是按照客戶訂單含各款式，“按期成套”交付合格產(chǎn)品，只要缺少一件就是能力不足。
T的財(cái)務(wù)意義是銷售獲得的錢減去原料價(jià)格。（T=S-RM, S銷售額，RM原料價(jià)）。設(shè)想一下，一張餐桌能產(chǎn)生的T是多少，有概念了嗎？工廠投入這張?zhí)囟ú妥赖乃泄ぷ?，都為了獲得餐桌的T。所以，工廠中不同的部門和人員，都通過各式產(chǎn)品取得不同的T。而老板必須的關(guān)注之處是總的T，例如具體上能開出幾輛集裝箱卡車。
利潤（P，Profit）和T的關(guān)系是--總T減去經(jīng)營費(fèi)用OE（工廠除去買原料的錢的一切花銷，包括所有人的工資，租金，輔料，利息，稅收等等）。相對的，OE是一筆固定的開支。當(dāng)然盲目加人買設(shè)備造廠房會(huì)使OE快速上揚(yáng)，如果OE上升卻不能帶動(dòng)T增長或I下降，就需要檢查投資決策的正確性。
原料除了變?yōu)槌鰪S產(chǎn)品，余下的就是存貨I含未加工或已加工。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)理論認(rèn)為I是資產(chǎn)，為虛假經(jīng)營者提供了一個(gè)黑洞。高博認(rèn)為 I 不是資產(chǎn)而是負(fù)債，是工廠把錢綁在存貨，過大將損害工廠的靈活性。所以經(jīng)營者的另一個(gè)重要任務(wù)是降低存貨。
今天我?guī)缀踔v出了有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)的核心。如果老板們不被“資本運(yùn)作” 給忽悠了，這些知識(shí)或能幫他解決大部分的決策問題。
匯總一下：TIOE （也稱有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)）。
計(jì)算為“T=S-RM”; “ P=T-OE”。[S：售價(jià)。RM：原物料成本。P：利潤。OE：運(yùn)營費(fèi)用。]
延伸：投資回報(bào)率“ROI=P÷I”（此處I是包含存貨的所有金錢綁定及設(shè)備）。
經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)追求的是努力增加T, 著力降低I，在不損害員工、供貨商、經(jīng)銷商的正當(dāng)利益的原則下，控制OE增長。
下面跟大家探討如何提高T，實(shí)質(zhì)上是如何穩(wěn)健地完成訂單，可能的話還要縮短訂單的工期。
4. 改變：重新打造車間架構(gòu) - 工作站制
做實(shí)木家具的工廠基本都是依機(jī)器加工的順序一線排列，大的車間有近80工序，形成一種“流水模式”，通常是為了大規(guī)模的批量生產(chǎn)，如汽車制造。然而，對于個(gè)性化高、數(shù)量少的家具廠是萬萬行不通。
先算筆簡單的帳。一家年銷售額3億的工廠，平均訂單價(jià)格設(shè)為5萬，每天接20份訂單。工廠提供60種目錄產(chǎn)品（很普通）。每份訂單設(shè)為8種不同種產(chǎn)品（中國人買家具習(xí)慣是成套） 。每種產(chǎn)品平均20個(gè)零部件。這樣工廠1天接到訂單拆分成零部件數(shù)量是3200種，設(shè)同品類系數(shù)5（很大了），需要加工的零件數(shù)還會(huì)大于600種。假設(shè)加工每種零部件需要?jiǎng)佑昧魉€上10%（8臺(tái)） 設(shè)備。加工所有的零部件超過4800個(gè)工序。又假設(shè)這些工序的集中度比較低（高的話更難對付），有30%的工序要經(jīng)過特定的2種設(shè)備，那2種設(shè)備就將承擔(dān)4800個(gè)加工工序中的1440個(gè)加工工序。我沒有見過家具制造車間有哪種設(shè)備擁有7~8臺(tái)的，多數(shù)是1~2臺(tái)。無論如何1440個(gè)不同種零件的加工工序，在2臺(tái)設(shè)備上，無論單班制還是兩班制，都是難以承受的（最大的問題是每換一種加工工序需要一段時(shí)間的更換工夾具，制造上成為“轉(zhuǎn)換時(shí)間”，即便是數(shù)分鐘的轉(zhuǎn)換時(shí)間，也是無法承受） 。
這些計(jì)算是假設(shè)在完全按訂單組織生產(chǎn)，摒除了“效率競賽”條件下進(jìn)行的。實(shí)際上由于大量“預(yù)估”生產(chǎn)所產(chǎn)生的大量在制品，情況更為糟糕。
在明白了長流水線不能對付小量多批次的交付要求，我們就要變革現(xiàn)有的生產(chǎn)方式。到底是我們應(yīng)當(dāng)改變成什么呢？
第一個(gè)可以參考的對象是中餐館的廚房。一個(gè)同時(shí)容納100張餐桌的餐館，
要求在1小時(shí)內(nèi)滿足1000名客人同時(shí)用餐，包括配切烹擺上的全過程。客人不愿意等上2~3小時(shí)才吃到菜。廚房是怎么做到呢？ 開過大型餐館的老板可以將經(jīng)驗(yàn)與家具廠分享。不過我想一定需要對所提供的菜單菜品分類，然后交由不同的組來完成，每個(gè)組由大廚領(lǐng)銜，配有配切，備料和餐具，烹煮各類人員，才能有條不紊地在1小時(shí)內(nèi)上完客人的點(diǎn)菜。
每個(gè)組就是一個(gè)工作站，多個(gè)工作站組成一個(gè)大型廚房，滿足用餐高峰時(shí)同時(shí)涌來的大量訂單。家具廠老板可否借鑒這種“工作站模式” 呢？我認(rèn)為是可行的。理由有三：
1. 家具廠的人工常由各地包工頭，把農(nóng)民工整批帶入工廠務(wù)工。包工頭通常也是木工高手，讓他來當(dāng)工作站領(lǐng)頭多數(shù)是可勝任的。
2. 相對于完成基于工時(shí)的設(shè)備加工工序，人們更樂意看到自己做出了整件的產(chǎn)品，并可以計(jì)算它的價(jià)值創(chuàng)造。
3. 現(xiàn)在的家具廠更多依賴設(shè)備機(jī)械化加工，品質(zhì)控制更有保障。
那么，如何組織工作站呢？如上面所提，從勞動(dòng)力的資源考量，我主張以包工頭為核心來組織人馬，如下列建議。
- 從技術(shù)和工藝的角度，老板們或許有很多獨(dú)特的考量。我給大家的建議是，以產(chǎn)品加工條件相近的原則作分類。例如大衣柜，書柜，餐廳柜等為一類，組成一個(gè)工作站。梳妝臺(tái)，書桌，五斗柜等為一類組一個(gè)站。椅子種類多，數(shù)量較大，可單獨(dú)組站。
- 工作站里要把專用性強(qiáng)的設(shè)備編入。而多個(gè)工作站都高度依賴的設(shè)備，如拼板機(jī)等則歸入一個(gè)“通用加工區(qū)” , 專門為各工作站服務(wù)。
- 工作站的任務(wù)是，接受來自生管部門的“分拆訂單”，安排和追蹤從生產(chǎn)投料到油漆完工檢驗(yàn)合格入庫的全過程。可見工作站是工廠的一個(gè)基本單元，具有相當(dāng)廣泛的工作職責(zé)。站長像是個(gè)小老板，對其產(chǎn)品線的有效產(chǎn)出負(fù)責(zé)。
- 我主張先期可把車間架構(gòu)重新組合成5~10個(gè)工作站，配合以通用加工區(qū)。每個(gè)工作站的人數(shù)的多少完全以工作要求而定崗。每個(gè)工作站要配有投料配料員，訂單協(xié)調(diào)員2個(gè)很重要的崗位。
- 投料配料員從生管部門接到分拆的訂單，按照工廠規(guī)范的“訂單投料日”發(fā)料，并采用TOC SDBR（簡化的鼓緩沖繩）生產(chǎn)管理方式，一般交期可縮短一半的時(shí)間，對生產(chǎn)作業(yè)有很多好處，可以確保生產(chǎn)過程順暢（以后再細(xì)講）。投料配料員依分拆訂單，向倉庫領(lǐng)料并配發(fā)到相應(yīng)的崗位，便開啟加工過程。
- 訂單協(xié)調(diào)員需要掌握未完工的全部訂單，按照工廠統(tǒng)一的優(yōu)先級進(jìn)行跟催。工廠優(yōu)先級是按距離客戶訂單交期遠(yuǎn)近，動(dòng)態(tài)地分成“紅黃綠”三個(gè)級別（以后再詳述），以紅為最優(yōu)先進(jìn)行追蹤協(xié)調(diào)，直至產(chǎn)品入庫。追蹤范圍不僅是工作站內(nèi)，還包括通用加工區(qū)，油漆車間，檢驗(yàn)部門等。
- 站長的任務(wù)是全面負(fù)責(zé)本站接到的全部分拆訂單的按期完工，確保職責(zé)內(nèi)的有效產(chǎn)出。對于未能按期完工的訂單組織檢討和改進(jìn)。
5. 流動(dòng)：工作站的運(yùn)行管理
好了，工作站建起來了，一批人當(dāng)了小頭頭，他們能行嗎？老板大概就此心中早已開始嘀咕了。不用擔(dān)心，其中一部分本來就是組長或工段長，他們的下屬都很拼的。換了種架構(gòu)，仍然是老人馬，終究不必操心。新人馬自然也會(huì)很快跟上的。
需要老板全神關(guān)注之處是，從“工廠是個(gè)效率競技場”的法則，轉(zhuǎn)變成以“有效產(chǎn)出驅(qū)動(dòng)”的力量。老板要告訴每一位站長他們的使命：“造出最棒的家具，在我們所承諾交期之內(nèi)，問心無愧地交付到顧客手中。”
站長領(lǐng)會(huì)了，但立即會(huì)提出問題：“我只能做出毛坯，我可不會(huì)做油漆??？！”
老板當(dāng)如何答？“如果這個(gè)工作站是開在你家的后院，你能解決這個(gè)問題嗎？”“那當(dāng)然咯，我就找我們廠的油漆車間來完成這最后的工作。” 站長的回答顯示，他有足夠的智慧，只是長期以來未獲得開啟。
老板接著告訴他們有效產(chǎn)出理論的核心，按期賣出的產(chǎn)品，扣除了木材價(jià)格，就是你所創(chuàng)造的有效產(chǎn)出。當(dāng)然你也已經(jīng)看到了，單憑你個(gè)人的力量和工作站的力量，還不足以完全創(chuàng)造有效產(chǎn)出。“但我們讓你成為代表，扛起這面T字大旗。相信你不會(huì)忘記通用加工區(qū)，以及油漆車間的兄弟，是他們支持你撐起了這面大旗！”
“我們當(dāng)然不會(huì)，不僅通用加工區(qū)和油漆車間，還有銷售部門，所有科室員工還有您老板。因?yàn)橛心銈儎?chuàng)造的條件，才有可能達(dá)成這一成就！” 有管理能力的和企圖心的站長會(huì)如此作答。一幅超和諧的畫面就此產(chǎn)生，榮譽(yù)和責(zé)任同時(shí)上了站長的肩膀。
對有能力的站長，老板是可以放心他們的品質(zhì)管控。但交期能否確保則另當(dāng)別論。交期達(dá)不到要對有效產(chǎn)出的計(jì)算進(jìn)行折扣的?。ǚ椒ê竺嬖斒觯４_保T不打折，必須按期或提早交付?；A(chǔ)是老板建立起一套確保交期的機(jī)制。是什么機(jī)制？TOC的SDBR計(jì)劃-緩沖管理機(jī)制。
1. 管控發(fā)料。收到的訂單的一半堅(jiān)決要鎖在生管部門的抽屜內(nèi)！只有承諾交期的一半（例如承諾客戶90天，工作站生產(chǎn)只有45天）才能發(fā)出。不明白？確實(shí)難以理解。有一點(diǎn)好處老板一定明白，即在制品數(shù)量大減，車間變得通暢。
2. 緩沖，即動(dòng)態(tài)賦予每一張?jiān)诰€訂單不同的優(yōu)先級，并以紅黃綠分別標(biāo)識(shí)：以45天生產(chǎn)提前期為例，距交付只剩余15天以內(nèi)的標(biāo)為紅色，30天以上的標(biāo)以綠色，中間那段標(biāo)黃。站長應(yīng)密切關(guān)注并預(yù)防紅單翻黑（逾期） 。
推行TOC的SDBR運(yùn)行管理方式實(shí)在不是一件易事，老板會(huì)遇到意料外的阻力。建議老板下定決心后，聘請優(yōu)秀的TOC專家?guī)椭菩小?/p>
6. 評量：工作站約束性考核
工作站依托著有效產(chǎn)出（T）的驅(qū)動(dòng)力加速前進(jìn)。如果沒有約束，就如同上屆政府猛抓GDP一樣，經(jīng)濟(jì)快跑之時(shí)造成大量“負(fù)面分枝（NBR）” （TOC術(shù)語） 。所以老板在抓工作站的T時(shí)，同時(shí)應(yīng)當(dāng)使用另一個(gè)約束性指標(biāo)。
例如，某工作站月創(chuàng)有效產(chǎn)出300萬，有一張分拆訂單3萬，因某種原因很難按期交付。站長是設(shè)法解決問題，還是甩掉這份訂單？如果沒有約束，站長很可能選擇“甩訂單”的辦法，因?yàn)檫@只占到總產(chǎn)出的1%，甩單后所節(jié)省的精力可能多產(chǎn)出5%或更多的T。然而，這份分拆訂單是公司接受的總訂單的一部分，總訂單價(jià)值是10萬，因這個(gè)工作站甩單，它就變超期的“黑單” 。
如何約束這種情況發(fā)生？TOC有一個(gè)約束指標(biāo)，叫TVD（Throughput Value Day，有效產(chǎn)岀-價(jià)值-天）。我不想在此解釋它的英文原意，而給它起個(gè)勁爆的中文名“殺期值” （萬不能誤寫成“妻”?。?nbsp; 。為什么叫這名？因?yàn)榻黄谔匾?，保護(hù)交期是工廠每個(gè)人的責(zé)任，甩單的做法不能被允許。
TVD殺期值的計(jì)算是這樣的：以分拆訂單所屬的總訂單價(jià)值，乘以延誤的天數(shù)（TVD=T*D）。就上一個(gè)例子而言, 它 如果只是延誤了一天，那么殺期值就是：
TVD=10×1=10(萬元天) 。如果延誤了2天，殺期值就變成了：TVD=10×2=20(萬元天) 。如果延誤了10天呢？殺期值是：TVD=10×10=100(萬元天)。 如此一來，把工作站創(chuàng)造的有效產(chǎn)出與殺期值相抵的話，站長是不會(huì)采用甩單之術(shù)。
約束了甩單問題，還有品控，安全生產(chǎn)等等發(fā)生問題該怎么辦呢？品控是站長基本職責(zé)，如果因品質(zhì)問題造成延誤發(fā)貨，那就轉(zhuǎn)化成TVD了。如果因品質(zhì)問題造成退貨，那必須在彌補(bǔ)了過錯(cuò)之后再追加TVD。至于安全生產(chǎn)等問題，我看基本上是屬于老板的職責(zé)范圍了。
7. 系統(tǒng)：瓶頸在哪兒？
了解些TOC的老板經(jīng)常會(huì)問一個(gè)問題，“我們廠的瓶頸究竟在哪里？” 。 回答這個(gè)問題是要看背景。在TOC開創(chuàng)的初期，市場上還有不少商品處于短缺狀態(tài)，即所謂賣方市場。工廠生產(chǎn)多少都能賣掉。所以，工廠開足馬力三班生產(chǎn)也未必足夠，這時(shí)工廠的瓶頸必定是在內(nèi)部，而且首先可在生產(chǎn)線上找到。
進(jìn)入本世紀(jì)后，買方市場是基本形態(tài)，訂單不足幾乎是每個(gè)企業(yè)所面臨的共同問題。所以此時(shí)的“瓶頸” 已經(jīng)不在工廠內(nèi)部，不是某臺(tái)機(jī)器或者生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而是“客戶的訂單”（除非處于壟斷的市場，這就未必需要用TOC來管理生產(chǎn)）。
所以在工廠實(shí)施TOC時(shí)，總是要求以客戶訂單為排產(chǎn)基礎(chǔ)。 這體現(xiàn)了“訂單是制約”，把客戶訂單確定為“瓶頸”（制約點(diǎn)），通過一系列管控措施，并提高訂單準(zhǔn)交率后， 公司的競爭實(shí)力就能獲得極大地增強(qiáng)。通過營銷部門/銷售部門的有效工作，這種實(shí)力就能真實(shí)地增加訂單。
接著，工廠因而接到越來越多的訂單，產(chǎn)能就越來越接近飽和。訂單不能準(zhǔn)時(shí)交付的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大。工廠應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對這種“浮萍效應(yīng)”呢？ （”浮萍效應(yīng)”：彼得.圣吉在《第五項(xiàng)修煉》 中談到，湖面的一片小浮萍因?yàn)楸稊?shù)增長，幾天內(nèi)覆蓋了整個(gè)湖面。）
為此就要找出一個(gè)有意義的“指針”[如同槓桿點(diǎn)，制約點(diǎn)]，并且監(jiān)測該點(diǎn)產(chǎn)能的飽和程度，TOC稱這個(gè)指針或制約點(diǎn)為CCR。 [編輯注：應(yīng)用上CCR有兩種定義，（一）用于DBR（Drum-Buffer-Rope，鼓-緩沖-繩）方法時(shí)，CCR是“Capacity Constrained Resource”，中文“產(chǎn)能制約資源”。（二）用于SDBR（簡化的鼓緩沖繩）方法時(shí)，CCR是“Capacity Critical Resource”，“產(chǎn)能關(guān)鍵資源”。制約因素在這兩種方法的不同設(shè)計(jì)，DBR有內(nèi)部產(chǎn)能上的制約資源，而SDBR沒有內(nèi)部的產(chǎn)能制約資源，就是使用SDBR的假設(shè)是系統(tǒng)內(nèi)部沒有制約，制約在外部，可能有負(fù)荷偏重的關(guān)鍵資源，如SDBR方法未能好好發(fā)揮，就會(huì)成為內(nèi)部的產(chǎn)能制約。TOC對于瓶頸、制約、非制約等術(shù)語的定義，詳見可汗歐德之《持續(xù)改善：TOC生產(chǎn)管理指南》。]
一般找出的CCR，應(yīng)該是生產(chǎn)線上負(fù)荷較重，單體產(chǎn)量又不易擴(kuò)展的設(shè)備或其它資源。如何找出真實(shí)的CCR？向生產(chǎn)經(jīng)理了解當(dāng)然是必要的。但有一個(gè)人TA能提供更重要的資訊。這人就是公司的訂單跟催員。跟催員告訴你那個(gè)工位是最不愿去而一天又不得不跑幾回的，那通常就是它了。
確定了CCR，就可以為監(jiān)測產(chǎn)能飽和程度提供有效的指針。連續(xù)不斷地觀測CCR的負(fù)荷比率，就代表了生產(chǎn)線整體的負(fù)荷程度。強(qiáng)調(diào)一下，CCR不是所謂的瓶頸。工廠應(yīng)該采取恰當(dāng)?shù)拇胧┓乐笴CR成為瓶頸。工廠的制約點(diǎn)永遠(yuǎn)是“訂單不足”。這樣才能保持持續(xù)的交付準(zhǔn)時(shí)和持續(xù)的企業(yè)發(fā)展。
防止CCR成為瓶頸的原則是，在它達(dá)到預(yù)定負(fù)荷比率時(shí)，采取適當(dāng)措施令負(fù)荷下降。例如達(dá)到70%負(fù)荷水平時(shí)，需要安排輪換就餐而不停機(jī)，80%負(fù)荷時(shí)采用儲(chǔ)備措施改善工具附件等提高效能，90%負(fù)荷時(shí)應(yīng)購買新的設(shè)備等。還要注意順序問題。無需投資的措施優(yōu)先實(shí)施，再少量投資，再較大投資。要極其謹(jǐn)慎地對待整條生產(chǎn)線，尤其整個(gè)工廠的整體擴(kuò)展，因?yàn)榭赡苁筄E極速增加，而令工廠陷入困境。
8. 團(tuán)隊(duì)：現(xiàn)在不是你一個(gè)人在經(jīng)營了
做老板的都喜歡一言九鼎。你是不是如此？這樣夠刺激，余下的就是“執(zhí)行力” 問題。殊不知，即便老板認(rèn)為團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力有問題，請了顧問公司進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)，結(jié)果還是成效了了。
在我看來，問題并不在于團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。誰來打工絕不是為了故意與老板作對。問題在于老板的“政令” 是否可行？或者按照老板指示的結(jié)果，根本不是想要的樣子。高德拉特博士在奉勸企業(yè)老板沉下心來參加研習(xí)時(shí)，說過這樣意思的話，你們離開公司幾天，一點(diǎn)也不必?fù)?dān)心公司會(huì)亂，而且回去后看到的結(jié)果會(huì)比你想的更好。
試想一下，有幾位老板能容忍一些工人無所事事，或者有關(guān)些價(jià)格不菲的機(jī)器很多時(shí)候停在那里。他們恨不得任何時(shí)候大家都忙得不可開交，那才是賺錢的節(jié)奏嘛！其實(shí)，工廠就像交響樂團(tuán)，交付訂單就像演奏交響樂，小提琴在演奏時(shí)，可能其他各種樂器都要停下來，有停有奏的協(xié)作才能奏響美妙的樂曲。客戶訂單是工廠通過相似的協(xié)作后才能產(chǎn)出，因此多數(shù)時(shí)間有一些人和機(jī)器停下來是正常的。對這個(gè)原理不了解的管理者，總是在“客戶滿意”和“提高效率”兩者之間徘徊，結(jié)果都不好。
要讓客戶滿意，就不能鼓勵(lì)各自為陣的效率競賽，而是要加強(qiáng)整體協(xié)同，讓訂購的產(chǎn)品又好又快地做出來，全心全意讓客戶滿意。現(xiàn)在，老板們完全有條件把一群原本只會(huì)附和你，搞效率競賽的包工頭，變成完美的“戰(zhàn)略合作人”。他們能專心于訂單的準(zhǔn)時(shí)交付，能自覺地減少材料的損耗，能主動(dòng)安排合理的加班，和避免表現(xiàn)“看起來很忙” 的樣子來忽悠人。主動(dòng)與其他部門有效地配合及協(xié)調(diào)，以利有效產(chǎn)出最大化。一切轉(zhuǎn)變得如此和諧，成為老板真實(shí)的戰(zhàn)略合作人，就是工作站的站長。
不過，這種轉(zhuǎn)變并不是完全靠自發(fā)自覺就行，還需要老板有效提攜、幫助才能完全。這要求老板親自傳授企業(yè)家的責(zé)任觀念，做事專心的技巧，誠實(shí)認(rèn)真的風(fēng)格，和團(tuán)隊(duì)合作的精神。老板可以挑選專業(yè)顧問來幫助實(shí)現(xiàn)你的計(jì)劃，但必須擦亮眼睛，防止被類似自稱“專家”者給忽悠了，誤了你的大事。
現(xiàn)在你不是一個(gè)人在經(jīng)營了，你有了一支真正的經(jīng)營合作團(tuán)隊(duì)。他們和你共同承擔(dān)準(zhǔn)時(shí)交付和客戶滿意的重任。而老板必須做到真心對待他們。雖然他們不是股東，但這群戰(zhàn)略合作人可以享受比股東更優(yōu)先的利益。他們分享的是有效產(chǎn)出。老板要制定一套公平合理的分配方案，這靠老板的智慧和善意了。老板還需要教會(huì)站長，如何安排好他團(tuán)隊(duì)成員的收入，讓人人按照貢獻(xiàn)得有其所。
9. 跨越：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何營生？
我們眼下的生活模式，被這兩個(gè)人攪得天翻地覆：馬云和馬化騰。一方面人際關(guān)系，因微信出現(xiàn)，而令親疏關(guān)系產(chǎn)生了徹底重組；另一方面購物方式，因電商興起，而讓人們的手替代了腳，大家不再熱衷于逛街購物，而是用手指在手機(jī)上猛戳來網(wǎng)購。
今天任何經(jīng)營者都不敢忽視互聯(lián)網(wǎng)的威力，問題在于傳統(tǒng)業(yè)者多數(shù)還很難踏上對的步伐跟上這個(gè)時(shí)代。這對老企業(yè)來講！是個(gè)生死攸關(guān)的命題。最近讀到馬云提出未來是C2B時(shí)代，就是說，工廠將不再是生產(chǎn)什么讓消費(fèi)者去被動(dòng)接受；而是消費(fèi)者以自己的愛好或想象向工廠下單。老板們有這樣的心里準(zhǔn)備嗎？
90天訂購一套鐘愛的家具，對于今天不少消費(fèi)者而言還是可以容忍。但是電商在網(wǎng)購中提供的交付速度越來越不可思議。以往人們想很快購買一件物品，常常要熬到周末才能實(shí)現(xiàn)。今天只要手機(jī)上動(dòng)動(dòng)手指，后天甚至明天快遞已經(jīng)送上門了。
傳統(tǒng)制造業(yè)者的最重要基本功是“可靠”，言而有信，按期交付?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代制造業(yè)者的基本功是什么？ 是快速，能迅速對消費(fèi)者的需求作出反應(yīng)?？焖僖馕吨瑯I(yè)者能否用別人一半的時(shí)間，甚至1/4的時(shí)間交付產(chǎn)品。對于今天幾乎所有的企業(yè)來說，似乎是異想天開。不過這不是不可能的。
TOC的“持續(xù)改善”能將公司的能力帶向無限，“天空都不是極限（高博語）”，任何抱怨行業(yè)不景氣的老板實(shí)際是對此沒有認(rèn)識(shí)。 而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給實(shí)體經(jīng)濟(jì)帶來的機(jī)遇將比挑戰(zhàn)更多。工業(yè)4.0將利用互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建更大的系統(tǒng)。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也將因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)提供的各種便利獲得新生。這里簡述一下TOC持續(xù)改善流程，可能為這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所融合的兩點(diǎn)思考。
- 首先，在工廠實(shí)現(xiàn)了以準(zhǔn)時(shí)交付為標(biāo)志的可靠性之后，企業(yè)應(yīng)通過持續(xù)改善以大幅度縮短交期，來順應(yīng)電商網(wǎng)購時(shí)代的大潮。
- 下一步，公司要思考工業(yè)4.0的大趨勢， 引入大數(shù)據(jù)、大系統(tǒng)觀念，令自身的產(chǎn)品和經(jīng)營與這個(gè)趨勢相吻合。
10.結(jié)語
TOC的“持續(xù)改善”在于要求企業(yè)，始終處于追求顯著進(jìn)步的循環(huán)中，只有這樣的企業(yè)才能成為百年老店。
1. 這個(gè)循環(huán)的第一步是尋找和確認(rèn)公司的制約。
2. 緊接的第二步，要決定挖盡此制約因素的潛能。 例如本文所達(dá)的可靠性戰(zhàn)略。
3. 然后第三步，要讓其他非制約因素全力服從制約點(diǎn)的需要，令公司獲取有效產(chǎn)出的能力得到充分的釋放。
4. 第四步，是針對性的投資，以加強(qiáng)制約因素，使不再成為公司限制。
5. 關(guān)鍵的第五步，公司千萬不能被上述四個(gè)步驟所取得的成就所困擾，讓惰性變成新的制約因素。重新回到第一步，在新環(huán)境條件下再次找出有意義的制約。
