經(jīng)常聽到有人在介紹TOC時(shí)講，TOC就是/就像木桶原理。 到底木桶原理和約束理論有什么共同點(diǎn)和不同點(diǎn)？
什么是木桶原理?
木桶原理是由勞倫斯·彼得（Laurence J. Peter）提出，英語(yǔ)通常叫法是Bucket Law, 是指一只木桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無(wú)破損。如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無(wú)法盛滿水。是說(shuō)一只木桶能盛多少水，并不取決于最長(zhǎng)的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。也稱為短板效應(yīng)。
關(guān)于木桶原理的啟示和聯(lián)想很多，應(yīng)用于不同場(chǎng)合，最典型的還是在人力資源管理。一個(gè)團(tuán)體好比一個(gè)大木桶，除非這個(gè)團(tuán)體人浮于事，否則每一個(gè)員工都是組成這個(gè)大木桶的不可缺少的一塊木板。這個(gè)團(tuán)體的最大競(jìng)爭(zhēng)力往往不只取決于某幾個(gè)人的超群和突出，更取決于它的整體狀況，尤其取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。
什么是約束理論？
TOC是Theory of Constraints的簡(jiǎn)稱，中文譯為“約束理論”。前期也翻譯為“瓶頸理論”，港臺(tái)則翻譯為“制約法”。TOC是由以色列企業(yè)管理大師Eliyahu M. Goldratt博士于1980年代創(chuàng)立的。
TOC首先是哲學(xué)思想。任何系統(tǒng)的能力都是由某一約束因素限制的；只要我們從整體出發(fā)，著眼于約束因素，拓展約束資源能力，就可以快速提高系統(tǒng)產(chǎn)出。
其次，TOC是企業(yè)管理理論。TOC明確指出，企業(yè)的目標(biāo)是贏利。TOC摒棄了以降低成本為導(dǎo)向的思維模式，大膽地提出以增加產(chǎn)出為手段贏利模式。
TOC管理理論由生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)、項(xiàng)目管理、績(jī)效考核等幾個(gè)模塊組成，涉及到企業(yè)運(yùn)用的每個(gè)職能部門，打破“局部?jī)?yōu)化”，推崇整體目標(biāo)。
另外，TOC實(shí)施采用全新的操作模式。高德拉特博士預(yù)先設(shè)計(jì)了多個(gè)適合于不同行業(yè)背景的項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)模板，并在此基礎(chǔ)上針對(duì)每個(gè)實(shí)施企業(yè)量身定制獨(dú)特的整體戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方案，提供“難以抗拒的方案報(bào)盤”，幫助企業(yè)建立起對(duì)手無(wú)法模仿的“絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，以實(shí)現(xiàn)中短期內(nèi)迅速拉升利潤(rùn)水平的“Viable Vision可行性愿景項(xiàng)目”目標(biāo)。
TOC的最新發(fā)展是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，提出了基于客戶價(jià)值的業(yè)務(wù)創(chuàng)新方法和流程。
兩者的相同點(diǎn)
首先， 二個(gè)理論都從系統(tǒng)整體出發(fā)，聚焦于系統(tǒng)最薄弱的環(huán)節(jié)，都認(rèn)為整體性能取決于鏈條上最薄弱的一環(huán)，提高薄弱環(huán)節(jié)的產(chǎn)出方可提高系統(tǒng)產(chǎn)出。這是為什么經(jīng)?；煜脑?。
其次，這在當(dāng)時(shí)，對(duì)于以全面質(zhì)量管理、精益求精為主流的管理哲學(xué)來(lái)說(shuō)， 都可以說(shuō)是顛覆式創(chuàng)新。
兩者的區(qū)別
1 理論完整性
木桶原理是原理，是Law，Law是絕對(duì)正確的不可挑戰(zhàn)的東西?？上欠浅：?jiǎn)單的原理，簡(jiǎn)單到?jīng)]有使用說(shuō)明書，以至于在實(shí)際落地的時(shí)候嚴(yán)重跑偏。
我們可見(jiàn)到的木桶原理應(yīng)用，很多是后人在木桶原理基礎(chǔ)上發(fā)展延伸提出的“新木桶原理”，有的說(shuō)不只要關(guān)注短板，還要關(guān)注縫隙；有的說(shuō)不能有短板，要平衡；有的提出要揚(yáng)長(zhǎng)避短；有的大談特談桶箍桶底…..這些新木桶原理已經(jīng)與原始的木桶原理關(guān)注短板提升短板的精神形同神異， 已經(jīng)陷入了全面管理、全面提高總之是“平衡”的誤區(qū)。
平衡是一個(gè)極具誘惑力的詞匯，不管是東方傳統(tǒng)文化還是西方管理哲學(xué)都很容易對(duì)接。一個(gè)管理地很平衡的公司，理論上講平平安安，皆大歡喜，即使市場(chǎng)上有風(fēng)吹草動(dòng)甚至大的波瀾，萬(wàn)一公司真的翻船了，也很容易歸結(jié)到外部原因。所以， 這是西方職業(yè)經(jīng)理人的特愛(ài)。
“平衡”的魅力來(lái)自于其接近于所見(jiàn)所得，不管是生產(chǎn)線產(chǎn)能的平衡，還是部門間能力的平衡。而它最大的缺陷在于動(dòng)態(tài)與靜態(tài)的區(qū)別，人眼看到的是瞬間的靜態(tài)圖像，而生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)涉及到的實(shí)際上是動(dòng)態(tài)的“流”；還有個(gè)體與群體的關(guān)系，單獨(dú)看一個(gè)事物個(gè)體和一大群個(gè)體的行為方式是不同的，比如為一種產(chǎn)品設(shè)計(jì)的生產(chǎn)線可以做產(chǎn)能平衡，但多種產(chǎn)品的公用生產(chǎn)線是不可能平衡的；只有一個(gè)訂單時(shí)早投料就可以早產(chǎn)出，但很多訂單時(shí)早投料就會(huì)引起混亂和擁堵了。
而約束理論提供了供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)計(jì)劃及排程管理、績(jī)效管理、項(xiàng)目管理等多個(gè)相對(duì)完整獨(dú)立的模塊化實(shí)用工具，可以直接指導(dǎo)應(yīng)用落地。并且在上端，有業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、營(yíng)銷方案設(shè)計(jì)，有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)等模塊指導(dǎo)管理層的應(yīng)用落地。
這些模塊可以單獨(dú)應(yīng)用，比如供應(yīng)鏈管理模塊是目前為止最完整的供應(yīng)鏈管理理論，涉及到物流體系布點(diǎn)、存貨點(diǎn)之間的拉動(dòng)關(guān)系、每個(gè)存貨點(diǎn)的目標(biāo)庫(kù)存設(shè)置、動(dòng)態(tài)庫(kù)存水平管理及供應(yīng)鏈績(jī)效考核等方面。另外與這些管理思想有配套的軟件系統(tǒng)，保證了實(shí)施落地和實(shí)際結(jié)果。
而TOC的所有應(yīng)用，核心理念只要一個(gè) - “聚焦”。 TOC的聚焦與木桶有點(diǎn)兒區(qū)別，是有條件的聚焦，這個(gè)條件就是組織的整體目標(biāo)-盈利性，影響有效產(chǎn)出的瓶頸。木桶沒(méi)有注意為什么要尋找短板，所以有些實(shí)踐者在這里摔跤。TOC主張組織的資源是有限的，應(yīng)該聚焦到最核心的問(wèn)題上，找到核心問(wèn)題背后的沖突，尋求解決沖突的雙贏方案，然后其他相關(guān)問(wèn)題也會(huì)迎刃而解，也就是找到撬動(dòng)地球的支點(diǎn)。
從理論上講，這種思路是見(jiàn)效最快的，當(dāng)然風(fēng)險(xiǎn)也大，如果你判斷失誤的話，顯然經(jīng)理人不愿承擔(dān)這樣的風(fēng)險(xiǎn)。就像每個(gè)老中醫(yī)都想做到藥到病除的奇效，但是有幾個(gè)能真正做到？（拉米說(shuō)過(guò)醫(yī)生應(yīng)用TOC的“成功”案例，這個(gè)案例確實(shí)是成功的，醫(yī)生采用因果分析方法后大幅提高病因判斷成功率，加個(gè)引號(hào)是因?yàn)槿绻娴倪@樣不良醫(yī)院會(huì)失去大筆檢查費(fèi)用，這是另外的例子）。 這也是為什么私企老板更樂(lè)意成為TOC實(shí)踐者，只有所有者才會(huì)真正考慮組織的長(zhǎng)期利益。而不是很多老板有這樣的緣分，這是TOC發(fā)展的一個(gè)障礙。
2 開發(fā)能力的思路不同
如何開發(fā)短板/瓶頸的能力，有不同的思路。木桶原理主張?zhí)嵘贪迥芰?，?dāng)然不同業(yè)務(wù)環(huán)境有不同能力提升方法，需要應(yīng)用者決定。約束理論沒(méi)有主張直接提升能力，而是在提升之前首先挖掘瓶頸潛能和讓其他資源遵從于約束資源。
這里涉及到二個(gè)名詞瓶頸和約束，這二個(gè)相近的詞匯在TOC中賦予了不同的內(nèi)涵。瓶頸，一般指物理的硬件的有產(chǎn)能限制的資源，而約束則指管理的、政策的、軟件的能力限制因素。在很多環(huán)境中，由于管理思路上講平衡均衡全面管理精益求精，往往是瓶頸資源的最大能力也不能發(fā)揮出來(lái)。
所以，TOC主張首先消除這些政策的、管理的、軟件的約束因素使得瓶頸制約把固有的物理的能力發(fā)揮出來(lái)，達(dá)到接近于瓶頸能力。而采取的措施本質(zhì)上講也是管理的政策的軟件的變革，是不需要大的投資的。TOC還主張其它資源遵應(yīng)從于上述措施，非瓶頸部門產(chǎn)能規(guī)劃應(yīng)大于瓶頸資源能力，允許某種程度的等待和浪費(fèi)。
通過(guò)這二步的實(shí)施，一般可以提高系統(tǒng)產(chǎn)出10%-40%，并且不要大幅度資本投入。在這二步見(jiàn)效落地之后，如果產(chǎn)能還不能滿足需求，后面才是提升能力，而這往往是意味著投資。
3 人力資源的發(fā)展，思路不同
木桶原理最典型的應(yīng)用是人力資源管理，主張公司不應(yīng)該只關(guān)注精英，更應(yīng)該關(guān)注落后員工，通過(guò)培訓(xùn)等手段提高后進(jìn)員工的能力和產(chǎn)出。
約束理論好像也注意到了這一點(diǎn)，在小說(shuō)《目標(biāo)》中童子軍遠(yuǎn)足章節(jié)中，羅格采取的措施包括以小胖子赫比作為整個(gè)隊(duì)伍的鼓點(diǎn)，還通過(guò)大家分擔(dān)他的負(fù)擔(dān)來(lái)釋放他的潛能，這個(gè)比喻引導(dǎo)出了著名的“聚焦五步驟”。
然而，在人力資源模塊實(shí)施TOC時(shí)候的措施卻不是這樣簡(jiǎn)單，TOC聚焦五步驟并沒(méi)有應(yīng)用到“人”，（聚焦第二步Exploit這個(gè)詞，一般翻譯成挖掘、挖盡、松綁，它還有另外一個(gè)意思－剝削，我們當(dāng)然不能剝削員工）。而是有另外一套獨(dú)立完整的理論模塊。首先， TOC認(rèn)為人本質(zhì)都是好的，但一群好的人不一定做出好的事，因?yàn)楹芏嘟M織的政策和考核是基于限制消除員工的不良行為，而人的行為方式取決于如何考核他，所以TOC的HR管理的實(shí)質(zhì)是績(jī)效考核，基于人性的績(jī)效考核。
類似的是時(shí)CCPM項(xiàng)目管理模塊，其主題是管理員工的行為方式，而不是任務(wù)和項(xiàng)目。有一個(gè)問(wèn)了很多遍的問(wèn)題，假設(shè)人本質(zhì)都是好的，萬(wàn)一真有不好的怎么辦？TOC沒(méi)有直接回答這個(gè)問(wèn)題，但是一個(gè)TOC的組織，所有員工的價(jià)值取向必須是一致的，如果有不一致的情況，老板們作出的決定也很簡(jiǎn)單－再見(jiàn)。
