企業(yè)走精益之路，說(shuō)到底是企業(yè)全體員工通過(guò)精益改善行動(dòng)，朝著理想的目標(biāo)不斷修煉意識(shí)、思維和能力的過(guò)程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有必要從自己開(kāi)始轉(zhuǎn)變觀念，影響和帶領(lǐng)全員一起，信奉精益，實(shí)踐精益，把企業(yè)帶向更美好的未來(lái)。在走向精益的過(guò)程中，豐田倡導(dǎo)的兩個(gè)精益原則至今仍然適用，必須長(zhǎng)期堅(jiān)持，一個(gè)是自?xún)P化（不是一般意義上的自動(dòng)化），另一個(gè)是準(zhǔn)時(shí)化。
所謂自?xún)P化，是那些保障不做不良品或不讓不良品流出的機(jī)制或方法的總稱(chēng)。因?yàn)檫@些機(jī)制或方法擁有判斷和自動(dòng)停止的功能，所以豐田喜一郎堅(jiān)持使用有單人旁的“働”，意指有人的智慧。
關(guān)于自?xún)P化，有這樣一個(gè)美好的故事。年輕時(shí)的喜一郎每每看到織布的母親晚上收工的時(shí)候，總會(huì)檢查出不良品，不良品需要打折出售，覺(jué)得很是可惜。他發(fā)現(xiàn)不良原因大多是中途有經(jīng)線(xiàn)斷線(xiàn)所致，于是他開(kāi)始動(dòng)腦筋想辦法，終于開(kāi)發(fā)出了一個(gè)小小機(jī)構(gòu)，每當(dāng)有經(jīng)線(xiàn)斷線(xiàn)的時(shí)候，就會(huì)有一個(gè)小鐵片落下并卡住腳踩動(dòng)力系統(tǒng)。喜一郎告訴母親，以后遇到腳踩不動(dòng)的時(shí)候，就停下織布工作，戴上老花鏡查看并接上斷掉的經(jīng)線(xiàn)，然后再接著織。從此之后他母親就不再生產(chǎn)不良品了，減少了折價(jià)損失。這是一個(gè)經(jīng)典改善事例，源于喜一郎的一片孝心。
在管理實(shí)踐中，為了降低產(chǎn)品不良率，人們花了大量功夫，而且往往吃力不討好。比如，為了防止設(shè)備產(chǎn)出不良品，我們會(huì)安排一名設(shè)備看護(hù)人守在設(shè)備旁邊看設(shè)備，以便查產(chǎn)品。又比如，為了防止不良品流入下工序，我們會(huì)在工序間增加檢查人員對(duì)半成品進(jìn)行逐一檢查。還比如，產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束之后，我們還要進(jìn)行最終檢查。所有這些檢查其實(shí)都不產(chǎn)生客戶(hù)價(jià)值，檢查越多，浪費(fèi)越大，但又不得不檢查。不僅如此，經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)不良品時(shí)，還要返工，有些甚至需要直接廢棄，造成更多的浪費(fèi)。更可怕的是，所有的檢查終究無(wú)法保證能夠排除所有的不良品，一旦有不良品流到客戶(hù)或市場(chǎng)，就將造成客戶(hù)索賠和巨大的信譽(yù)損失。可見(jiàn)，通過(guò)加強(qiáng)檢查來(lái)降低不良品率的做法，終究不是高效益的好辦法。
與各種檢查相比，自?xún)P化就要高明得多。它通常從兩個(gè)不同層面來(lái)實(shí)現(xiàn)：一個(gè)是研究一次就能做對(duì)的“防呆”辦法（傻瓜都不犯錯(cuò)），不做不良品；
另一個(gè)是實(shí)在不能保證一次做對(duì)時(shí)，設(shè)法找到能夠防止不良品流出的“糾錯(cuò)”辦法（出錯(cuò)后被強(qiáng)制糾正）。
喜一郎發(fā)明的辦法，屬于糾錯(cuò)范疇。為了與人們崇尚的“制度”進(jìn)行有效區(qū)分，筆者將這些結(jié)構(gòu)化的好辦法統(tǒng)稱(chēng)為“機(jī)制”，可見(jiàn)機(jī)制比制度更可靠。
那么到底在什么時(shí)候需要研究自?xún)P化改善呢？回答是，越是靠近品質(zhì)的源頭，自?xún)P化改善越有價(jià)值。
首先，如果能在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就遵循自?xún)P化原則進(jìn)行改善的話(huà)，效果最佳。比如，我們常用的鋼筆就是一個(gè)好例子，從前的做法是，筆身和筆套配套尺寸公差要求較高，加工過(guò)程中容易出現(xiàn)尺寸不良，造成返工，而且在鋼筆使用過(guò)程中還會(huì)因?yàn)槟p出現(xiàn)松脫現(xiàn)象，造成客戶(hù)投訴?，F(xiàn)在的設(shè)計(jì)有了改善，即在比筆身和筆套間加了一個(gè)卡環(huán)（或點(diǎn)），然后做大配套尺寸公差，這樣做不僅不再產(chǎn)生尺寸不良，還可以保障使用中不會(huì)因?yàn)槟p造成松脫問(wèn)題。
其次，可以通過(guò)加工工藝、工裝夾具或加工設(shè)備的自?xún)P化改善來(lái)消除產(chǎn)品不良。
最后，通過(guò)進(jìn)行自?xún)P化檢出方法改善，杜絕不良流出。在網(wǎng)上廣為流傳的一個(gè)使用電風(fēng)扇檢出不良品（檢出漏裝產(chǎn)品的盒子）的例子就是一個(gè)很好的自?xún)P化改善案例。
從以上分析得知，通過(guò)自?xún)P化改善來(lái)解決品質(zhì)問(wèn)題，是機(jī)制導(dǎo)向，而非制度或責(zé)任心導(dǎo)向，它能更好地引導(dǎo)我們進(jìn)行系統(tǒng)思考和方法改善。通過(guò)自?xún)P化改善，不僅能夠降低產(chǎn)品不良率，還能夠極大地提高生產(chǎn)效率，減少各類(lèi)品質(zhì)損失，值得我們持續(xù)堅(jiān)持。
所謂準(zhǔn)時(shí)化，是指生產(chǎn)過(guò)程中通過(guò)采用后工序拉動(dòng)的方法，實(shí)現(xiàn)工序間無(wú)停滯的快速和及時(shí)的流轉(zhuǎn)，即我們常說(shuō)的JIT。
據(jù)說(shuō)喜一郎在創(chuàng)辦豐田汽車(chē)之前曾前往美國(guó)福特公司觀摩學(xué)習(xí)，看到每個(gè)車(chē)間都堆放著大量中間庫(kù)存，遂問(wèn)福特人，這是怎么回事。福特人告訴喜一郎，這是大批量生產(chǎn)必須保有的緩沖庫(kù)存，否則生產(chǎn)就難以順利進(jìn)行。喜一郎接著問(wèn)，這是為什么？回答是，要是沒(méi)有這些庫(kù)存作為緩沖，當(dāng)設(shè)備故障、作業(yè)失誤、不良產(chǎn)生以及供料不及時(shí)等任何一項(xiàng)異常發(fā)生的時(shí)候，生產(chǎn)就會(huì)因此停止，造成人力等的巨大浪費(fèi)。喜一郎心想，如果以后做汽車(chē)的話(huà)，無(wú)論如何要反其道而行之，就是以準(zhǔn)時(shí)化為原則，減少中間庫(kù)存，減少因?yàn)閹?kù)存造成的大量浪費(fèi)。
至今還有人說(shuō)，庫(kù)存式生產(chǎn)適用于大批量時(shí)代，如今是小批量多品種，必須采用準(zhǔn)時(shí)化JIT生產(chǎn)。而豐田人認(rèn)為，不管是大批量生產(chǎn)，還是小批量多品種生產(chǎn)，準(zhǔn)時(shí)化都是一個(gè)必須堅(jiān)守的基本原則。如果不能實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化，庫(kù)存就成了必須。而庫(kù)存是萬(wàn)惡之源，庫(kù)存本身是浪費(fèi)，它占用資金、耗費(fèi)利息，占用場(chǎng)地、耗費(fèi)空間資源，還可能帶來(lái)降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)等；庫(kù)存還會(huì)派生出許多問(wèn)題，如搬運(yùn)、保管、尋找、防護(hù)等無(wú)價(jià)值作業(yè)；庫(kù)存更會(huì)掩蓋大量的管理不善問(wèn)題，使得產(chǎn)能不清晰，產(chǎn)出不穩(wěn)定，停機(jī)、停線(xiàn)以及物料延遲等異常無(wú)人關(guān)注，造成工作現(xiàn)場(chǎng)渙散，沒(méi)有緊張感和節(jié)奏感，效率低下。
當(dāng)然有人會(huì)說(shuō)，我也想做準(zhǔn)時(shí)化，消除庫(kù)存。但現(xiàn)實(shí)是，如果沒(méi)有了庫(kù)存的緩沖，我們將發(fā)現(xiàn)到處都會(huì)發(fā)生停工待料的問(wèn)題，可能浪費(fèi)更加嚴(yán)重，得不償失。抱有此等想法的人絕不在少數(shù)，問(wèn)題出在，他以為追求準(zhǔn)時(shí)化是一個(gè)非此即彼的選擇題，即要么有庫(kù)存，要么沒(méi)庫(kù)存。而事實(shí)是，追求準(zhǔn)時(shí)化是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程，是一個(gè)通過(guò)改善讓庫(kù)存不斷減少的過(guò)程。
在此我們要清楚，現(xiàn)狀的庫(kù)存不管是多少，它都是一種“合理”的客觀存在，是自然而然中形成的結(jié)果。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于一個(gè)沒(méi)有追求準(zhǔn)時(shí)化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，誰(shuí)也說(shuō)不清楚，庫(kù)存為什么是這么多，而不是更少。之所以說(shuō)它“合理”，是說(shuō)如果一切都不加以改變或改善，那么庫(kù)存通常不能少于它，如果少于它，生產(chǎn)就可能停頓，就會(huì)造成更多的損失。當(dāng)然，說(shuō)它“合理”，并不是說(shuō)要放任它的存在，而是要從現(xiàn)狀出發(fā)啟動(dòng)一個(gè)持續(xù)減少它的循環(huán)。
那么該如何啟動(dòng)這個(gè)循環(huán)呢？如果沒(méi)有專(zhuān)家指導(dǎo)，絕大多數(shù)情況下，企業(yè)會(huì)讓相關(guān)部門(mén)從研究分析庫(kù)存的合理性開(kāi)始，結(jié)果肯定是不了了之，因?yàn)楝F(xiàn)狀的庫(kù)存總是相對(duì)“合理”的。在管理實(shí)踐中，庫(kù)存只是結(jié)果，追求準(zhǔn)時(shí)化既是原則，也是減少庫(kù)存的手段。所以要減少庫(kù)存，必須從準(zhǔn)時(shí)化改善入手。所謂準(zhǔn)時(shí)化改善，說(shuō)到底就是那些與產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的所有部門(mén)，動(dòng)腦筋想辦法，縮短工作或作業(yè)周期的過(guò)程。
明白了這個(gè)邏輯之后，事情就變得相對(duì)簡(jiǎn)單了。銷(xiāo)售部門(mén)要設(shè)法縮短客戶(hù)訂單處理周期，并以更快的速度把訂單信息告知計(jì)劃（制造）和采購(gòu)部門(mén)；采購(gòu)部門(mén)要改善部門(mén)工作和供應(yīng)商能力，更快捷地保障物料供應(yīng)；制造部門(mén)要持續(xù)進(jìn)行改善，消除制造過(guò)程的各種異常，提高設(shè)備、工藝、品質(zhì)的可靠性和穩(wěn)定性等，最終達(dá)到縮短制造周期的目的；檢查部門(mén)要改善檢查方法，最好實(shí)現(xiàn)與制造并行工作，在物料或產(chǎn)品流轉(zhuǎn)中完成檢查……如此這般改善的結(jié)果是，整個(gè)生產(chǎn)周期越來(lái)越短。對(duì)應(yīng)生產(chǎn)周期的縮短，就可以安心地把庫(kù)存降下來(lái)，理論上講，每縮短一天生產(chǎn)周期，就可以減少一天的庫(kù)存。許多時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)，越是庫(kù)存少的企業(yè)其訂單交付越好，是因?yàn)槠渖a(chǎn)周期足夠短；而越是庫(kù)存多的企業(yè)其訂單交付越差，是因?yàn)樯a(chǎn)周期太長(zhǎng)。
也就是說(shuō)，以零庫(kù)存為目標(biāo)，以準(zhǔn)時(shí)化為原則，倒逼所有前工序，包括銷(xiāo)售、采購(gòu)、檢查和制造等部門(mén)進(jìn)行全面改善，追求設(shè)備零故障、工作無(wú)差錯(cuò)、無(wú)不良產(chǎn)生以及無(wú)延遲供料等，極大地縮短生產(chǎn)周期。
綜上所述，豐田倡導(dǎo)的兩大精益原則對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)意義重大，值得我們持續(xù)堅(jiān)持。
