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        高層、中層、基層管理者,如何演好各自的角色?

        來(lái)源:華昊企管   發(fā)布時(shí)間:2022-12-27

        導(dǎo)讀 / 在企業(yè)中,不同的層次的管理者有不同的角色,拿捏到不同角色的“度”,是衡量一個(gè)管理者是否合格的關(guān)鍵。
         
        要想管理到位,管理大戲中“演員”們對(duì)于角色的理解和演繹是關(guān)鍵。圣經(jīng)言:你的心在哪里,財(cái)寶就在哪里。在我們看來(lái),你關(guān)注了什么,你就獲得什么。角色感決定了關(guān)注點(diǎn)。
         
        高層的角色定位:導(dǎo)演還是獨(dú)行俠?

        精益生產(chǎn)咨詢公司 首選華昊企管(www.huahao-china.cn)

         
        如何當(dāng)好一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)者?柳傳志給出的答案是:訂戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍。也就是確定方向和策略、找到合適的人。
         
        有人將聯(lián)想和宗申的成長(zhǎng)進(jìn)行了比較:兩家均是中國(guó)制造業(yè)的代表,而且都是從主業(yè)走向多元化并采取了投資控股模式進(jìn)行擴(kuò)張的戰(zhàn)略。宗申走起來(lái)收效甚微,而聯(lián)想控股則看起來(lái)做啥成啥,并已經(jīng)成了PC行業(yè)的世界級(jí)企業(yè)。聯(lián)想的成功主要因素可以歸結(jié)為一批優(yōu)秀的執(zhí)行者,他們是團(tuán)隊(duì)的核心,如朱立南、楊元慶、郭為等,可謂戰(zhàn)將如云,多元化戰(zhàn)略自然執(zhí)行起來(lái)可以游刃有余。
        與美國(guó)的很多大公司相比,喬布斯手下的頂尖人才往往在公司的時(shí)間更長(zhǎng),也更忠誠(chéng)。他曾說(shuō):“多年來(lái)我認(rèn)識(shí)到,如果你的員工真的很優(yōu)秀,你就沒(méi)必要去呵護(hù)他們。你期待他們做了不起的事,你就能讓他們做了不起的事。你可以去問(wèn)Mac團(tuán)隊(duì)的任何人。他們會(huì)告訴你,痛苦是值得的。”
         
        找對(duì)了人,你就成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者;找不對(duì)人,你最多就是優(yōu)秀的大俠!
         
        把優(yōu)秀的人才聚合在一起,去完成組織賦予的任務(wù),實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo),激勵(lì)機(jī)制的建立是老板和高層領(lǐng)導(dǎo)者最基本的管理手段。
         
        耶穌帶著門(mén)徒彼得云游,路過(guò)一個(gè)村莊,看到地上丟棄著一個(gè)舊馬掌,示意彼得撿起來(lái),彼得裝作沒(méi)有看見(jiàn),因?yàn)樗叩脛诶?,不愿彎腰做這件跟自己無(wú)關(guān)的事情。耶穌自己將馬掌拾起來(lái)放進(jìn)包中。他們路過(guò)一個(gè)鐵鋪,耶穌用舊馬掌換了兩個(gè)銅板,然后在集市上買(mǎi)了二十枚櫻桃。
         
        走出村莊后,耶穌和彼得在荒野中越來(lái)越感到饑渴和炎熱。耶穌拿出了一顆櫻桃,悄悄地丟在彼得前面,彼得趕緊彎腰拾起來(lái)吃掉,耶穌一次又一次丟下櫻桃,彼得一次又一次地彎下了腰。當(dāng)最后一棵櫻桃被彼得彎腰撿起來(lái)的時(shí)候,耶穌問(wèn):“為什么當(dāng)初我讓你彎腰拾馬掌你不愿意,而現(xiàn)在我沒(méi)有讓你彎腰,你卻一次又一次的彎腰呢?如果當(dāng)初你拾起那個(gè)舊馬掌,你就可以少?gòu)澭糯瘟恕?rdquo;
         
        這是一則典型的行為與激勵(lì)的故事,當(dāng)人們看不到所做的事情與自己切身利益相關(guān)的時(shí)候,做事的積極性就會(huì)大打折扣,甚至根本無(wú)視來(lái)自任何方面的指令。
         
         一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,就應(yīng)如耶穌一樣,洞悉人性,系統(tǒng)的設(shè)計(jì)激勵(lì)約束機(jī)制,俗稱“分好錢(qián)”。錢(qián)的意義在于激發(fā)人的本性,創(chuàng)造不滿足,讓人們?cè)诠芾磉^(guò)程中充滿斗志和持續(xù)的激情。
         
        選對(duì)人、分好錢(qián)的同時(shí),高層領(lǐng)導(dǎo)者還需要一個(gè)重要的角色特征,就是要有全局觀,要“盯住面”。所謂面,就是整體。由于位置的不同,其他人都可以只看到自己的那一畝三分地,而高層領(lǐng)導(dǎo)者則必須要有整體思維,從而形成總體控制能力,能夠一葉知秋。
         
        雷曼兄弟投資銀行垮臺(tái)的直接的原因就是CEO富爾德對(duì)于面的判斷有誤并失去了控制,當(dāng)有人開(kāi)價(jià)每股40多美元購(gòu)買(mǎi)雷曼的時(shí)候,他異常氣憤:“我們的股票幾個(gè)月前還66美元,40多美元簡(jiǎn)直是強(qiáng)盜!”可是,當(dāng)雷曼的股票連一美元都不值的時(shí)候,連美國(guó)財(cái)政部和華爾街的九大金融機(jī)構(gòu)巨頭們也無(wú)法幫助了,只好任其破產(chǎn),此時(shí)的富爾德又怨恨美國(guó)政府不肯出手相救。
         
         
        他沒(méi)有想到雷曼的天文數(shù)字負(fù)債是如何形成的,手下的業(yè)務(wù)到底如何,他也想不到美國(guó)政府會(huì)讓他破產(chǎn),這要?dú)w咎于他對(duì)于公司以及環(huán)境整體的判斷失誤。
         
        高層領(lǐng)導(dǎo)者要時(shí)時(shí)關(guān)注整體的面,對(duì)于組織內(nèi)部發(fā)生的問(wèn)題,都要有系統(tǒng)的認(rèn)識(shí),善于從蛛絲馬跡中發(fā)現(xiàn)大問(wèn)題的隱患,善于消弭問(wèn)題于無(wú)形之中。高層領(lǐng)導(dǎo)者真正的管理境界不是整天疲于解決各類問(wèn)題,更不是以解決問(wèn)題為榮,而是不讓問(wèn)題發(fā)生。
         
         
        中層管理者的角色拿捏難題
         
        中層是至關(guān)重要的,對(duì)下,他們是領(lǐng)導(dǎo)者;對(duì)上,他們是執(zhí)行者。角色感拿捏起來(lái)比較困難。筆者與眾多大型企業(yè)的中層管理者對(duì)此問(wèn)題進(jìn)行探討,他們提到的角色定位至少包括以下四個(gè)特征:承上啟下、完成目標(biāo)、理解上級(jí)、幫助部下。
         
        對(duì)中層管理者來(lái)說(shuō),最令人尷尬和擔(dān)憂的一種角色認(rèn)知,是認(rèn)為只要把領(lǐng)導(dǎo)的指令傳達(dá)下去,他們的任務(wù)就完成了。由于中層定位的相對(duì)性,角色認(rèn)知困難,可是這又是從基層到高層的必由之路和管理過(guò)程的必由之路。我認(rèn)為中層是執(zhí)行過(guò)程的“腰”。這個(gè)“腰”如何發(fā)揮作用,成為更加堅(jiān)挺的中流砥柱呢?
         
        首先要盯住自己的一畝三分地,也就是所謂盯住線,如果自己的耕地荒了,就是幫了更多的人,你這個(gè)中層也是不合格的,最多被評(píng)為一個(gè)“好人”。但這不是說(shuō),中層只關(guān)心自己的部門(mén)業(yè)績(jī)就可以了。
         
         
        如果你是營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人,你就要對(duì)任何影響成交的行為都要保持百分之百的關(guān)注和投入。如果你是一個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人,基本的要求就是將本部門(mén)的事情做好:賬不能記錯(cuò)、現(xiàn)金要管好;高一點(diǎn)的要求是做好預(yù)算、建立并健全財(cái)務(wù)管控系統(tǒng);再高一點(diǎn)的要求就是對(duì)融資和投資有自己的能力和見(jiàn)解。
         
        但要成為優(yōu)秀的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人就不能僅僅關(guān)注這些職責(zé),而是要關(guān)注財(cái)務(wù)這條線,凡是與公司財(cái)務(wù)有關(guān)的,都要打起十二分的精神加以關(guān)注,并與公司財(cái)務(wù)方面的主管領(lǐng)導(dǎo)保持熱線溝通,如其他部門(mén)對(duì)于資金運(yùn)用的建議、營(yíng)銷(xiāo)回款的關(guān)注、公司成本的精細(xì)化分析、國(guó)家相關(guān)會(huì)計(jì)、稅收規(guī)范,以及銀行貸款政策的變動(dòng)、優(yōu)秀財(cái)務(wù)管理人才的選拔和任用等等,都應(yīng)在關(guān)注范疇。
         
        我并不是說(shuō)中層不要去關(guān)注公司的整體,而是強(qiáng)調(diào)著眼點(diǎn),如果一個(gè)中層管理者連自己的這條線都關(guān)注不到位,又怎么能管理到位呢?無(wú)論是管理著多少人,無(wú)論你的管理范圍有多寬,只要你是中層,你就必須把你管理的這條線盯好,既不能僅僅盯在點(diǎn)上,對(duì)于影響整條線的問(wèn)題視而不見(jiàn)、見(jiàn)死不救,又不能整天盯著線外的事情,看起來(lái)很具有“大局觀”,很熱心,其實(shí)是不落地、不專注的體現(xiàn)。
         
        其次,做教練,指導(dǎo)部下成功完成目標(biāo)。缺少指導(dǎo)的下屬是很難完成預(yù)期任務(wù)的,下指令是開(kāi)始,而不是過(guò)程,更不是結(jié)果。一位優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該是一位優(yōu)秀的教練。管理者成為教練就是要做好3 + 2。“3”就是定目標(biāo)(明確具體的執(zhí)行目標(biāo))、定規(guī)則(游戲規(guī)則和獎(jiǎng)罰規(guī)則)、定位置(做什么);“2”是充分訓(xùn)練 + 資訊分享。 
         
         
        從此可以看出,教練是管理過(guò)程中指揮協(xié)調(diào)的一種方式,強(qiáng)調(diào)了指導(dǎo)、輔導(dǎo)并幫助下屬完成任務(wù)和成長(zhǎng)的特征,尤其是在知識(shí)型組織中。教練不能被誤理解為老師,教練是幫助部下成長(zhǎng)并取得業(yè)績(jī),從而帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成組織的目標(biāo);而老師則是幫助學(xué)生成長(zhǎng),這個(gè)成長(zhǎng)與組織可能沒(méi)有什么直接關(guān)系。在企業(yè)里,教練的思維需要發(fā)揚(yáng),教師的思維萬(wàn)萬(wàn)要不得!
         
        一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)教練方式培養(yǎng)越來(lái)越多的人才,這些人才逐漸成為組織的頂梁柱,并不斷完成組織的目標(biāo),這才是合格的領(lǐng)導(dǎo)者。
         
        第三就是要結(jié)果。管理到位的目的在于獲得一個(gè)預(yù)期結(jié)果,而能夠?qū)芾磉^(guò)程進(jìn)行全程關(guān)注的就是中層。盯住過(guò)程,關(guān)注結(jié)果,是中層的基本要求,既不能為了過(guò)程而過(guò)程,也不能對(duì)基層說(shuō)“我只管結(jié)果,不管過(guò)程”。
         
        你是導(dǎo)演,就要像斯皮爾伯格、卡梅隆那樣,為了達(dá)到一個(gè)預(yù)期的結(jié)果而精雕細(xì)琢過(guò)程,為了更“完美”的結(jié)果而努力。有人不喜歡聽(tīng)完美,批評(píng)完美主義,但在管理過(guò)程中,一位中層干部如果沒(méi)有用追求完美的態(tài)度去追求結(jié)果,什么事情都是差不多就行了,本來(lái)百分百努力才能考試80分的人最后只能考60分了。不追求完美,你管理的事情永遠(yuǎn)是“差不多”的,永遠(yuǎn)進(jìn)入不了頂級(jí)行列,最終被淘汰。
         
        基層人員的角色
         
         
        基層人員的角色認(rèn)知直接決定了他們現(xiàn)場(chǎng)的努力程度、執(zhí)行能力和做事方式。要想管理到位,基層人員在角色認(rèn)知方面必須做到以下三件事:
         
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        盯住點(diǎn)
         
        盯住點(diǎn)就是盯住手中的活,心無(wú)旁騖。對(duì)于員工不是把注意力放在自己手頭的活而是整天談?wù)摴緫?zhàn)略和文化的現(xiàn)象,任正非說(shuō):“華為的文化是大創(chuàng)新不鼓勵(lì),小創(chuàng)新大獎(jiǎng)勵(lì)”,就是說(shuō),作為基層員工不要整天想著公司的戰(zhàn)略如何了、文化如何了,而是應(yīng)該關(guān)注自己正在做的具體事情。任正非非常反感那些整天提戰(zhàn)略性重大建議的基層員工,而對(duì)那些關(guān)注手中事情、改進(jìn)具體工藝和流程的事情給予重大獎(jiǎng)勵(lì),甚至賦予極高的榮譽(yù)。
         
        你是業(yè)務(wù)員,眼睛就盯住你手中即將成交的訂單;
        你是餐廳服務(wù)員,眼睛就盯住周?chē)念櫩涂纯从袩o(wú)什么需要;
        你是生產(chǎn)線上的工人,眼睛就盯住流水線上的每一個(gè)環(huán)節(jié)和每一件產(chǎn)品;
        你是會(huì)計(jì),眼睛就盯住從你手中進(jìn)出的每一筆款和每一分賬。

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        有人說(shuō),這樣盯下去,員工就完全成了螺絲釘了。這是對(duì)成長(zhǎng)的誤解:一個(gè)做事不認(rèn)真,連自己的工作都不能盯住的人能有成長(zhǎng)嗎?蒙牛的一位副總曾坦率地說(shuō):“我今天成為副總裁,很多人說(shuō)我很優(yōu)秀,其實(shí),我覺(jué)得,我當(dāng)普通員工的時(shí)候就很優(yōu)秀,我刷奶瓶子都比他人刷得快得多!”        
         
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        練功夫
        管理就是功夫,需要天天練、時(shí)時(shí)練,一刻不放松。企業(yè)的基層員工要想做好手頭的活兒,獲得預(yù)期效果,完全靠技術(shù)是不可能的、完全靠小聰明是不可能的,必須把做事的方式當(dāng)成一門(mén)功夫來(lái)練才行?;鶎訂T工做的都是具體的事情,觀點(diǎn)的思考會(huì)少一些,但具體到事情處理,功夫差的和功夫深的人處理起來(lái)就不一樣。
         
        管理人員的一個(gè)基本要求就是帶領(lǐng)員工練習(xí)功夫,讓每一個(gè)員工都成為功夫高手。當(dāng)我在海底撈看到一位服務(wù)員擦拭餐桌時(shí)的麻利、迅速、整潔、有節(jié)奏的場(chǎng)景時(shí)很震驚,這就是功夫。你要是不勤練習(xí),準(zhǔn)會(huì)把桌子上的垃圾掃到了周邊客人的身上。
         
         
        我們?cè)秸憬闻d一家西餅店調(diào)查,老板總說(shuō)門(mén)店的人員不積極主動(dòng),服務(wù)態(tài)度不好,可是當(dāng)我提出要進(jìn)行足夠訓(xùn)練、讓這些人不斷練功的時(shí)候,老板猶豫了,擔(dān)心會(huì)影響現(xiàn)在的工作,也擔(dān)心成本太高。但如果只是參觀一下武功高手的練功過(guò)程、給高手們鼓鼓掌就想成為武功高手,或者把人家練功的過(guò)程錄像拿回來(lái)學(xué)習(xí)一下就能成為武功高手嗎?這未免有點(diǎn)緣木求魚(yú)吧。 
         
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        守標(biāo)準(zhǔn)
         
        遵守規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)是一線基層員工的基本角色要求,創(chuàng)新是如何遵守標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)新,而不是整天質(zhì)疑并抵抗標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)新。
         
        喬布斯對(duì)蘋(píng)果的規(guī)矩和標(biāo)準(zhǔn)很在意,甚至有點(diǎn)偏執(zhí);鮑爾默對(duì)微軟的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)矩很在意,甚至有點(diǎn)狂妄;任正非對(duì)華為的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)矩很在意的,甚至有些不近人情。
         
        紀(jì)律是對(duì)人行為的約束,標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)做事過(guò)程的基本要求。
         
        當(dāng)公司不少人對(duì)于新建的管理系統(tǒng)有異議、不大愿意執(zhí)行的時(shí)候,任正非提出了“先僵化,后優(yōu)化,再固化”的要求,他認(rèn)為,一個(gè)制度和標(biāo)準(zhǔn)還沒(méi)有執(zhí)行,員工怎么會(huì)知道不能執(zhí)行,任何新的制度標(biāo)準(zhǔn)只有用過(guò)了才能知道成還是不成。如果任何基層員工都可以對(duì)不理解的制度標(biāo)準(zhǔn)不執(zhí)行,那不成了烏合之眾了嗎?為此,他要求,先去執(zhí)行,即使不合理也執(zhí)行,一直到大家都習(xí)以為常了,發(fā)現(xiàn)其中有不合理的地方,再去不斷優(yōu)化,然后形成固化的制度和標(biāo)準(zhǔn)。
         
         
        我們中國(guó)絕大多數(shù)的基層員工是肯吃苦的,也是知書(shū)達(dá)理的,可是其中一部分人就是對(duì)規(guī)矩和標(biāo)準(zhǔn)不太買(mǎi)賬,認(rèn)為公司訂立規(guī)矩和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)整治員工,認(rèn)為公司的很多規(guī)定是不合理的,這些人的口頭禪是: “這些規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)不合理,不合理的東西就不應(yīng)遵守。”
         
        可是,什么叫合理呢?每個(gè)人心中都有一桿關(guān)于“理”的秤。
         
        規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)公司的目標(biāo)和核心價(jià)值觀確定的,而不是根據(jù)個(gè)性化的合理性制定的。如果發(fā)現(xiàn)規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)中確實(shí)有不合理的地方,也就是影響工作和人們做事積極性的地方,執(zhí)行者可以通過(guò)正常的渠道主動(dòng)提出具體的修訂建議,并與主管進(jìn)行交流,而不是私下議論,更不是公開(kāi)抵觸。
         
        如果不能?chē)?yán)格的遵守規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn),基層員工很難做出突出的業(yè)績(jī),即使真的做出了超常的業(yè)績(jī),也是個(gè)性化的要素發(fā)揮著作用,很難推廣到更多的員工,而且如果違反標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范,可能會(huì)釀成大錯(cuò),甚至災(zāi)難。
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