沒(méi)有改善文化，再好的改善技法恐怕也會(huì)被束之高閣，因此企業(yè)必須追求及建立“不安于現(xiàn)狀，常懷有疑問(wèn)，不斷地尋求更好的工作方法的持續(xù)改善氛圍”。
所謂的改善，其對(duì)象不一定非得是那些顯著的大規(guī)模事物，而是在每天的工作中，將日常工作中的浪費(fèi)（無(wú)價(jià)值的工作）、不合理、勉強(qiáng)事項(xiàng)、成千上萬(wàn)的“小事”、“小地方”改變得比以前更好，使企業(yè)達(dá)成提高品質(zhì)、降低成本、提高市場(chǎng)的反應(yīng)速度等經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
在國(guó)內(nèi)的企業(yè)有種普遍現(xiàn)象，中基層人員認(rèn)為改善、變革都是領(lǐng)導(dǎo)的事，觀望高層拿出高招、方法，普遍存在“等、靠、要”。結(jié)果中基層人員長(zhǎng)期不進(jìn)行改善、創(chuàng)新，始終不能提高專(zhuān)業(yè)職業(yè)技能，職業(yè)素質(zhì)提高緩慢。高層認(rèn)為員工素質(zhì)不夠高，制訂極其具體龐大復(fù)雜的目標(biāo)與考核體系。每一次的改善、創(chuàng)新、變革都需要高層親力親為，但基層員工積極參與不多，僅僅被動(dòng)接受上級(jí)行事。在這樣的企業(yè)環(huán)境中，“人”得不到重視，所有的管理基本方法（包括IE、QC統(tǒng)計(jì)方法等）最終不能在企業(yè)得到真正應(yīng)用。
那么世界一流的企業(yè)為什么能充分應(yīng)用管理工具呢？高層營(yíng)造持續(xù)改善的文化，企業(yè)只定數(shù)個(gè)宏觀目標(biāo)和幾個(gè)重大事項(xiàng)，具體計(jì)劃與落實(shí)主要由中層管理人員落實(shí)。每個(gè)中層管理人員每4~6個(gè)月，必須主動(dòng)申報(bào)管理革新大課題（或稱(chēng)焦點(diǎn)課題），由高層審核其課題計(jì)劃的可行性等，推進(jìn)過(guò)程確認(rèn)進(jìn)度，完成時(shí)評(píng)價(jià)成果，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)化與實(shí)際控制是否能持續(xù)保證成果。每半年定期舉行管理革新大會(huì)，匯報(bào)管理革新大課題，接受大家的評(píng)價(jià)，同時(shí)展示水平。每個(gè)月舉行管理改善發(fā)表會(huì)，展示各部門(mén)基層員工的改善事例，給基層員工一個(gè)展示的舞臺(tái)。在公司大多數(shù)工段（車(chē)間）每月都有改善創(chuàng)新展示，并嘉獎(jiǎng)與獎(jiǎng)勵(lì)有典型改善的員工，而不是各種違紀(jì)罰款單。以“人”為本要落實(shí)到自身實(shí)踐。
中層管理者在完成管理革新大課題過(guò)程中要關(guān)愛(ài)自己下屬，經(jīng)常深入現(xiàn)場(chǎng)，了解問(wèn)題，運(yùn)用管理工具，就解決實(shí)際問(wèn)題親手寫(xiě)教材、做改善案例，然后用這些實(shí)際“活”的知識(shí)來(lái)親自培訓(xùn)教育員工，讓員工在自身教育與實(shí)際案例的啟發(fā)下，不斷就本工序做各種改善，不斷涌現(xiàn)改善事例，讓員工都成為本工序的專(zhuān)家，不斷提升職業(yè)素養(yǎng)。這樣中層管理者的管理革新大課題在眾多人的共同努力下，以團(tuán)隊(duì)推進(jìn)的方式完成。
不論是精益生產(chǎn)、六西格瑪管理、全面生產(chǎn)管理（TPM）、全面質(zhì)量管理（TQM），其核心都是動(dòng)員全員推進(jìn)管理革新大課題（或稱(chēng)焦點(diǎn)課題），使整個(gè)企業(yè)能達(dá)到提高品質(zhì)、降低成本、提高市場(chǎng)反應(yīng)速度等經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這些管理體系經(jīng)常要用到的基本分析工具其實(shí)就是工業(yè)工程（IE）、QC統(tǒng)計(jì)技術(shù)、VA價(jià)值分析等技術(shù)。
一個(gè)企業(yè)沒(méi)有持續(xù)改善的文化，不尊重員工，所有的管理工具必然“大打折扣”。
只有不斷持續(xù)改善文化IE才有用。
