近年來隨著全球資源的逐漸緊張，各行業競爭愈演愈烈，汽車行業亦是如此。那么，在有限的資源條件下尋求更高的制造效率是提高競爭力的出路之一，因此精益生產成為了各企業的必備工作方式。德國大眾在近些年的競爭中逐步脫穎而出，展示出強大的競爭力，這與其多年來在精益生產上所付出的努力是成正比的。
精益生產是由日本豐田汽車公司首創的一種生產管理方式，近些年被逐漸地應用到其他企業。它的基本思想可以簡單理解為“在需要的時候，按需要的量，生產所需要的產品”。
德國大眾成立于1937年，目前旗下著名汽車品牌有：大眾、奧迪、蘭博基尼、賓利、布加迪、西亞特、斯柯達、大眾商用車和保時捷。其2012年全年銷量首次突破900萬輛大關，同比增長11.1%，在2012年的財富世界500強排行榜上提升至第12名。
近年來，汽車行業的競爭態勢逐漸嚴峻，各汽車企業均面臨市場的快速擴張、競爭的全球化及越來越挑剔用戶的挑戰。在這種形勢下德國大眾提出，在2018年之前將年銷量提高到1000萬臺，稅前利潤提高到8%以上，成為最佳雇主、擁有最優質量及最高客戶滿意度，他們不斷追求在產品質量、技術創新、顧客導向、產品可持續性等方面的領先地位，并且始終改善影響這些方面的各種因素。這些目標和這些追求，意味著需要有強大的工作方法來保證他們能提供高質量的新產品、行業領先的新技術及持續穩定的高產能，那么，精益生產的應用對于德國大眾來說就顯得尤為重要，這是本文的主要研究內容。
1 德國大眾精益生產體系發展過程
（1）精益生產的發展
豐田生產方式萌芽于上個世紀二戰后，當時日本經濟還沒有從戰爭后復蘇，當時的豐田公司正面臨著破產的危機。在這樣的時代背景下，豐田公司提出了“準時制”的思想，經過20年的改造、創新和發展，逐漸形成豐田生產方式。1990年麻省理工學院沃麥克教授等人撰寫了《精益生產方式———改變世界的機器》一書，對日本企業取得的成功經驗進行總結，提出了精益生產的概念。書中在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適合現代制造業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產方式。
精益生產作為一種以顧客需求為導向，多品種、大批量、高質量、低消耗、快速反應市場的生產方式，不但給企業帶來了巨大效益，而且降低庫存、提高品質、縮短開發與生產周期、減少用工、加快了對市場的反應速度，同時通過轉變員工的管理理念、創新能力和團隊協作精神等，給企業帶來無形效益。
（2）德國大眾精益生產的學習階段
隨著世界汽車產業的成熟和兼并重組步伐的加快，世界各汽車廠家在技術方面的差異在逐漸縮小，企業已無法靠已往的技術優勢來保持競爭力，因此，各大汽車公司都在開發和應用先進的生產現場管理體系，以提高生產效率，降低生產成本，并藉此保持企業的競爭力。
豐田公司的精益生產方式在實際應用中獲得了很好的效果，在上世紀被各行業廣泛地學習，汽車行業更是形成了一股學習豐田的浪潮。德國大眾高層也意識到精益體系對于企業的生存發展具有重大意義，因此以皮耶希為代表的大眾人開始學習日本先進的精益生產方式，調研分析豐田的精益體系。
（3）德國大眾精益生產體系的形成
學來的精益體系不能生搬硬套，必須結合企業自身的戰略和文化進行調整。因此，上個世紀90年代，在學習了精益體系之后，德國大眾結合自己企業的特點，開發出了適應德國大眾文化的一整套體系，并且首先在奧迪公司進行試點，然后經過加工提煉，形成了適合大眾全集團的工作體系，叫做大眾生產系統。大眾生產系統是以九要素的推行方式來開展的，九要素包括：班組工作、過程質量控制、全面效率維修、目標管理、物料管理、工位組織、目視管理、標準化操作及改進工作。
2005年德國大眾在原有基礎上，開發了KVP-Kaskade這種體系推進方式，其中Kaskade的字面本意是瀑布或像瀑布一樣流下，KVP-Kaskade寓意為：持續不斷的、氣勢磅礴的、全員參與的改進。
2007年，在德國大眾提出的2018戰略基礎上，將原有大眾生產系統加以優化，優化后的大眾生產系統由一個基礎和四個原則所構成的?；A包含均衡生產、持續改進消除浪費、標準化、工作組織及環境保護。節拍原則是以客戶需求為節拍；流動原則是要減少流程時間；拉動原則代表拉動式生產流程；完美原則追求零缺陷。這套大眾生產系統基于KVP-Kaskade的五個波次來推行，具體的五個波次是：
第一波主要針對已經批量生產的產品，在直接生產區域進行優化。目前已經分階段地在德國大眾全球的各個生產基地逐步開展；
第二波是在間接區域進行優化，例如在職能部門等；
第三波是針對批量生產前的產品流程進行優化；
第四波針對供應商管理進行優化；
第五波針對售前服務進行優化。上述的這五個波次之間相互獨立，并無先后順序，公司可以根據不同階段的戰略規劃來選擇相應的波次進行精益優化工作。
2 德國大眾精益生產實踐應用
德國大眾在把學到的精益生產體系結合企業自身特點進行調整，形成了自己的精益體系，他們通過一系列的方法來應用并推廣這套體系。
（1）專業的部門及專業的人員———教練員與主持人
德國大眾擁有專業的部門來開展精益生產。有負責KVP-Kaskade研發與設計的部門，其任務是開發新的KVP-Kaskade波次及針對已經開發出來的波次進行樣板的建立，他們充當教練員的角色來培訓和指導主持人；還有負責KVP-Kaskade具體實施的部門，作為主持人來負責主持Workshop的實施及任務完成；此外還有相關的參加部門，例如規劃部門、生產部門等，大家共同進行Workshop工作。
這種做法非常有好處，專職人員帶來的專業水平及工作效率，遠遠超過兼職人員。而且設立專職人員能夠讓精益生產推廣工作得到更高的重視程度及更多的支持，從而使優化持續不斷地進行。
（2）標準化的工作方式———Workshop
德國大眾開展精益生產的工作方式是Workshop。由全職的主持人邀請人員參加Workshop工作，參加人員有全職參加也有按需參加的。
德國大眾將Workshop工作制定了一套明確的工作流程，包含準備階段、執行階段及后續工作，詳細地規范了每個參加人員的職責是什么，每天Workshop小組的工作內容是什么。
以某期Workshop為例，參加人群中，主持人、班長、工長為全職參加，工程師、主管及經理為按需參加。第一周叫做準備周，第二周叫做問題查找周，第三周叫做措施實施周。用三周的時間以Workshop的形式對開展區域進行優化，消除浪費，符合相應階段的原則和標準，并向領導進行匯報，小組成員共同對成果負責，完成既定目標。
正是由于有著嚴謹的工作流程，確保了每期Workshop工作的標準是一致的，也確保了在后續的工作推廣過程中不走樣。
（3）模塊化的工作方法--40個方法模塊
德國大眾體系研究部門開發出了40個方法模塊，應用于上述KVP-Kaskade五個波次當中的對應階段。
例如第一波第一階段可以應用的方法模塊有8種，分別是發現浪費、現場5S、動作經濟性原則、拿取范圍優化、一個工位原則、操作空間優化、線旁備貨及節拍平衡。
下面通過第一波第一階段的一個案例來講解模塊是如何被使用的。某班組的前杠橫梁裝配，裝配橫梁時員工需要往返行走3次以上，存在發現浪費中的行走浪費。改進前，員工裝配前杠橫梁，拿取7個螺釘、電動和手動校驗工具，造成反復的行走浪費；改進后，制作能夠放置前杠橫梁、螺釘和工具的隨行小車，員工使用小車一次行走完成裝配，消除行走浪費。上述過程中應用了拿取范圍優化的方法模塊。
通過使用這些標準的方法模塊來進行Workshop開展，便于發現問題并解決問題。這些方法模塊為改進提供了一個標準化的方法，減小了由于人員理解差異給優化結果所帶來的影響。
（4）全員參加的持續改進
德國大眾從董事會層面就非常關注精益生產，在每次的KVP-KaskadeWorkshop匯報會時，會邀請董事層面的領導聽取匯報并點評。這樣不僅提高了全員對KVP-Kaskade工作的重視程度，更重要的是鼓舞全員的士氣，使全員都帶著熱情投入到KVP-Kaskade改進工作中去。
工作層面所有部門都有實施（而不是參與）KVP-Kaskade的職責，所有部門都有相應的負責人和KVP-Kaskade的聯系人，在Workshop工作中對應崗位的生產一線操作人員也要參加，真正做到了全員參加的持續改進。
3 總結
在精益生產方面，可以說德國大眾取得了成功，其成果也反映在近些年的市場表現上。如今很多企業都在學習精益，但是學習的效果參差不齊。德國大眾之所以能取得成功，筆者認為得益于以下幾個方面：
一是將先進的生產方式與其企業實際相結合，形成自己的體系；二是形成了改進的文化，公司全員都投入到改進工作中；三是標準化，形成標準化的流程步驟，保障了工作開展的一致性；四是固化成果，通過建立文件或流程將優化成果延續下去；KVP-Kaskade作為德國大眾生產體系的推進方式，是助推德國大眾集團2018戰略成功實現的重要工具。面對2018戰略，大眾公司應將下面兩個方面繼續作為重點工作。其一是精益深度，精益生產方法要繼續深度開發，探索高端精益之路；其二是精益廣度，在保證標準化的前提下，將精益體系中的方法在全球生產基地持續推廣。通過精益生產體系的廣泛應用，德大眾集團還將繼續前進步伐。
