精益思想和方法 - Kaizen

Kaizen或快速改進(jìn)過(guò)程通常被認(rèn)為是所有精益生產(chǎn)管理方法的“基石”。 Kaizen 專注于消除浪費(fèi)，提高生產(chǎn)力，并在組織的目標(biāo)活動(dòng)和流程中實(shí)現(xiàn)持續(xù)不斷的改進(jìn)。

精益生產(chǎn)建立在改善 或持續(xù)改進(jìn)的理念之上 。這種理念意味著，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)定期應(yīng)用和維持的小的、漸進(jìn)的變化會(huì)導(dǎo)致顯著的改進(jìn)。改善戰(zhàn)略旨在讓來(lái)自組織中多個(gè)職能和級(jí)別的  員工共同努力解決問(wèn)題或改進(jìn)流程。該團(tuán)隊(duì)使用價(jià)值流圖和“5 個(gè)為什么”等分析技術(shù)來(lái)快速識(shí)別機(jī)會(huì)，以消除目標(biāo)流程或生產(chǎn)區(qū)域中的浪費(fèi)。該團(tuán)隊(duì)致力于快速實(shí)施選定的改進(jìn)（通常在啟動(dòng) 改善 活動(dòng)后 72 小時(shí)內(nèi)），通常側(cè)重于不涉及大量資本支出的解決方案。

定期跟進(jìn)活動(dòng)旨在確保 改善 “閃電戰(zhàn)”的改進(jìn)隨著時(shí)間的推移持續(xù)下去。 Kaizen 可以用作實(shí)施其他幾種精益方法的分析方法，包括轉(zhuǎn)換為單元制造和即時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)。

方法與實(shí)現(xiàn)途徑

快速持續(xù)改進(jìn)流程通常需要組織培養(yǎng)一種文化，讓員工有權(quán)識(shí)別和解決問(wèn)題。大多數(shù)實(shí)施 改善型改進(jìn)過(guò)程的組織都建立了方法和基本規(guī)則，這些方法和基本規(guī)則在組織中得到了很好的溝通，并通過(guò)培訓(xùn)得到了加強(qiáng)。下面概述了實(shí)施改善 “事件”的基本步驟 ，盡管組織通常會(huì)調(diào)整和排序這些活動(dòng)以在其獨(dú)特的環(huán)境中有效地工作。

第一階段：規(guī)劃和準(zhǔn)備。 第一個(gè)挑戰(zhàn)是為快速改進(jìn)活動(dòng)確定合適的目標(biāo)區(qū)域。這些領(lǐng)域可能包括： 正在進(jìn)行大量工作的領(lǐng)域；發(fā)生重大瓶頸或延誤的行政流程或生產(chǎn)區(qū)域；一切都是“一團(tuán)糟”和/或質(zhì)量或性能不符合客戶期望的區(qū)域；和/或具有重大市場(chǎng)或財(cái)務(wù)影響的領(lǐng)域（即最“增值”的活動(dòng)）。

一旦選擇了工廠中合適的生產(chǎn)流程、管理流程或區(qū)域，就會(huì)選擇該區(qū)域內(nèi)更具體的“浪費(fèi)消除”問(wèn)題作為 改善 事件的重點(diǎn)（即需要改進(jìn)的具體問(wèn)題，例如鉛減少時(shí)間、提高質(zhì)量或提高產(chǎn)量）。一旦選擇了問(wèn)題領(lǐng)域，管理人員通常會(huì)組建一個(gè)跨職能的員工團(tuán)隊(duì)。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，重要的是讓目標(biāo)行政或生產(chǎn)過(guò)程領(lǐng)域的員工參與進(jìn)來(lái)，盡管具有“新觀點(diǎn)”的個(gè)人有時(shí)可能會(huì)補(bǔ)充團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該熟悉組織的快速改進(jìn)過(guò)程或在“事件”之前接受培訓(xùn)。根據(jù)目標(biāo)流程和問(wèn)題的規(guī)模，Kaizen 活動(dòng)通常會(huì)持續(xù) 1 到 7 天。在此期間，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)擺脫大部分運(yùn)營(yíng)責(zé)任，以便專注于 改善 活動(dòng)。

第 2 階段：實(shí)施。 團(tuán)隊(duì)首先要清楚地了解目標(biāo)過(guò)程的“當(dāng)前狀態(tài)”，以便所有團(tuán)隊(duì)成員對(duì)他們正在努力解決的問(wèn)題有相似的理解。兩種技術(shù)通常用于定義當(dāng)前狀態(tài)和識(shí)別制造廢物：

• 五個(gè)為什么。 豐田開(kāi)發(fā)了五次問(wèn)“為什么”并每次都回答的做法，以找出問(wèn)題的根本原因。一個(gè)例子如下所示。 
  重復(fù)“為什么”五次
  1. 機(jī)器怎么停了？
     過(guò)載，保險(xiǎn)絲燒斷了。
  2. 為什么會(huì)超載？
     軸承沒(méi)有充分潤(rùn)滑。
  3. 為什么沒(méi)有充分潤(rùn)滑？
     潤(rùn)滑泵泵送不充分。
  4. 為什么抽水不夠？
     泵軸磨損并發(fā)出嘎嘎聲。
  5. 為什么軸磨損了？
     沒(méi)有安裝過(guò)濾器，金屬屑進(jìn)入了。
• 價(jià)值流圖。 該技術(shù)涉及流程化步驟、活動(dòng)、材料流、通信和涉及過(guò)程或轉(zhuǎn)換（例如，將原材料轉(zhuǎn)換為成品、完成管理過(guò)程）的其他過(guò)程元素。價(jià)值流圖幫助組織識(shí)別目標(biāo)流程中的非增值元素。這種技術(shù)類似于過(guò)程映射，經(jīng)常用于支持組織中的污染預(yù)防計(jì)劃。在某些情況下，可以在第一階段使用價(jià)值流圖來(lái)確定要針對(duì) 改善 事件進(jìn)行定位的領(lǐng)域。

在 改善 活動(dòng)期間，通常需要收集有關(guān)目標(biāo)過(guò)程的信息，例如整體產(chǎn)品質(zhì)量的測(cè)量；報(bào)廢率和報(bào)廢來(lái)源；產(chǎn)品路線；總產(chǎn)品行駛距離；必要設(shè)備占用的總平方英尺；轉(zhuǎn)換的次數(shù)和頻率；瓶頸的來(lái)源；在制品數(shù)量；以及特定任務(wù)的人員數(shù)量。團(tuán)隊(duì)成員被分配了特定的研究和分析角色。隨著收集到更多信息，團(tuán)隊(duì)成員將詳細(xì)信息添加到流程的價(jià)值流圖中，并對(duì)相關(guān)操作（例如，節(jié)拍時(shí)間、提前期）進(jìn)行時(shí)間研究。

收集數(shù)據(jù)后，將對(duì)其進(jìn)行分析和評(píng)估以找出需要改進(jìn)的地方。團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)詢問(wèn)過(guò)程的目標(biāo)是什么以及每個(gè)步驟或元素是否為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)增加價(jià)值來(lái)識(shí)別并記錄所有觀察到的浪費(fèi)。一旦浪費(fèi)或非增值活動(dòng)被識(shí)別和衡量，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)集思廣益改進(jìn)方案。想法通常在車(chē)間或過(guò)程“模型”中進(jìn)行測(cè)試。選擇并實(shí)施被認(rèn)為最有希望的想法。為了充分實(shí)現(xiàn) 改善 活動(dòng)的好處，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該觀察和記錄新的周期時(shí)間，并計(jì)算從消除浪費(fèi)、操作員動(dòng)作、零件運(yùn)輸、使用的面積和吞吐時(shí)間中節(jié)省的總成本。

第 3 階段：跟進(jìn)。改善活動(dòng) 的一個(gè)關(guān)鍵部分  是后續(xù)活動(dòng)，旨在確保持續(xù)改進(jìn)，而不僅僅是暫時(shí)的。在 改善 活動(dòng)之后，團(tuán)隊(duì)成員定期跟蹤關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（即指標(biāo)）以記錄改進(jìn)成果。指標(biāo)通常包括提前期和周期時(shí)間、流程缺陷率、所需的移動(dòng)、使用的面積，盡管當(dāng)目標(biāo)流程是管理流程時(shí)指標(biāo)會(huì)有所不同。后續(xù)活動(dòng)有時(shí)安排在初始 改善后的 30 天和 90 天 評(píng)估績(jī)效并確定維持改進(jìn)可能需要的后續(xù)修改。作為此跟進(jìn)的一部分，參與目標(biāo)過(guò)程的人員將被征求反饋和建議。正如在 5S 方法下討論的那樣，過(guò)程績(jī)效的視覺(jué)反饋通常記錄在記分板上，所有員工都可以看到。

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對(duì)環(huán)境績(jī)效的影響

改善的核心  是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，持續(xù)關(guān)注從目標(biāo)過(guò)程中消除所有形式的浪費(fèi)。由此產(chǎn)生的持續(xù)改進(jìn)文化和過(guò)程通常與環(huán)境管理系統(tǒng) (EMS)、ISO 14001 和污染預(yù)防計(jì)劃中尋求的文化和過(guò)程非常相似。改善的優(yōu)勢(shì)  是它涉及可能在給定過(guò)程中發(fā)揮作用的多個(gè)職能部門(mén)的工人，并強(qiáng)烈鼓勵(lì)他們參與減少?gòu)U物的活動(dòng)。接近特定流程的工人通常會(huì)提出建議和見(jiàn)解，可以利用這些建議和見(jiàn)解來(lái)改進(jìn)流程和減少浪費(fèi)。然而，組織發(fā)現(xiàn)，通常很難讓員工持續(xù)參與和承諾持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)（例如，P2、環(huán)境管理），這些活動(dòng)不一定被認(rèn)為與核心運(yùn)營(yíng)直接相關(guān)。在某些情況下， 改善 可以提供一種工具，讓基礎(chǔ)廣泛的組織參與持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)，部分目標(biāo)是物理廢物和環(huán)境影響。

Kaizen 可以成為發(fā)現(xiàn)隱藏的浪費(fèi)或產(chǎn)生廢物的活動(dòng)并消除它們的強(qiáng)大工具。 Kaizen 專注于優(yōu)化現(xiàn)有流程并且無(wú)需大量資本投資即可快速完成的廢物消除活動(dòng)。這創(chuàng)造了更高的快速、持續(xù)結(jié)果的可能性。

潛在好處：

 

潛在的缺點(diǎn)：

未能讓環(huán)境人員參與快速 改善 活動(dòng)可能會(huì)導(dǎo)致變更不滿足適用的環(huán)境監(jiān)管要求（例如，廢物處理要求、許可要求）。應(yīng)注意就對(duì)環(huán)境敏感的過(guò)程所做的更改咨詢環(huán)境人員。

 

未能將環(huán)境因素納入 改善 可能會(huì)導(dǎo)致解決方案不考慮與新流程相關(guān)的固有環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。例如，一個(gè)組織可能會(huì)選擇工藝化學(xué)的變化來(lái)解決一個(gè)改進(jìn)需求（例如，產(chǎn)品質(zhì)量、過(guò)程周期時(shí)間），但如果該組織考慮了材料危害或毒性以及相關(guān)的化學(xué)和危險(xiǎn)廢物，這可能不是最佳選擇管理義務(wù)。

 

如果不明確地將環(huán)境因素納入 改善，寶貴的污染預(yù)防和可持續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)可能會(huì)被忽視。例如，如果水的使用成本不高，則可能不會(huì)探索節(jié)約水資源的明顯機(jī)會(huì)，因此不會(huì)被視為需要解決的浪費(fèi)開(kāi)支。同樣，在 改善 活動(dòng)目標(biāo)中考慮環(huán)境因素可以導(dǎo)致減少對(duì)危險(xiǎn)材料的依賴或產(chǎn)生較少危險(xiǎn)廢物的解決方案。