精益管理三大改善方向

企業(yè)管理者要從戰(zhàn)略高度認(rèn)知資源效率提升的重要意義，并帶領(lǐng)員工一起進(jìn)行腳踏實(shí)地的精益化改善。



　　對企業(yè)來說，精益不是一個具體的結(jié)果，而是企業(yè)持續(xù)走向更高管理境界，獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的過程。在這個過程中，精益管理到底要改什么？或者說能改什么？



        有人說精益管理就是減員增效。又有人說，精益管理就是節(jié)流降本。還有人說，精益管理就是現(xiàn)場改善……凡此種種，都是對精益管理的誤讀誤解。

　　其實(shí)，精益管理應(yīng)該能夠覆蓋更多的領(lǐng)域，可以幫助企業(yè)獲得更多效果。從管理和改善的本質(zhì)出發(fā)，我們發(fā)現(xiàn)，精益管理的對象應(yīng)該包括企業(yè)精益的全部，綜合起來有這樣三個方面的內(nèi)容：一個是針對經(jīng)營資源的改善，另一個是針對經(jīng)營結(jié)果的改善，再一個是針對經(jīng)營流程的改善。

針對企業(yè)經(jīng)營資源進(jìn)行改善



        眾所周知，企業(yè)經(jīng)營資源主要是指人、財(cái)、物（廠房、設(shè)備、工具、能源等）。在這方面，精益管理的重點(diǎn)就是要提升資源效率或提升單位資源產(chǎn)出能力水平。



▌比如，人均產(chǎn)值、人均利潤、資產(chǎn)回報率、資金周轉(zhuǎn)率、單位面積產(chǎn)出、單位機(jī)臺產(chǎn)出、每度電產(chǎn)出、每噸水產(chǎn)出等都是精益管理需要著力提升的對象。除了這些傳統(tǒng)意義上的資源之外，還有技術(shù)（含發(fā)明專利及工藝竅門等）、品牌、客戶等也是日益重要的企業(yè)經(jīng)營資源，如何提升新技術(shù)貢獻(xiàn)值、專利轉(zhuǎn)化率、品牌宣傳產(chǎn)出水平、客戶資源轉(zhuǎn)化率等都是精益管理重要的改善對象。



        在過去三十多年里，中國企業(yè)對資源效率提升的關(guān)注嚴(yán)重不足，用心不夠，粗放發(fā)展。如今，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境急劇惡化，快速擴(kuò)張的條件不復(fù)存在，客觀要求企業(yè)管理者要從戰(zhàn)略高度認(rèn)知資源效率提升的重要意義，并帶領(lǐng)員工一起進(jìn)行腳踏實(shí)地的精益化改善。

針對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行改善



        根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，我們建議用P、Q、C、D、S、M等來定義企業(yè)經(jīng)營結(jié)果，其中P是Profit：效益（筆者定義），Q是Quality：品質(zhì)，C是Cost：成本，D是Delivery：交付，S是Safety或Security：安全，M是Moral：員工士氣（積極性）。

        遺憾的是，人們往往只會狹義理解PQCDSM，以為P就是生產(chǎn)效率，Q就是產(chǎn)品品質(zhì)，C就是生產(chǎn)成本，D就是產(chǎn)品交付，S就是工傷事故，M就是員工滿意度。其結(jié)果是，生產(chǎn)部門成為背負(fù)所有管理責(zé)任的主體，而其他部門因?yàn)闆]有明確的目標(biāo)指向，工作上可以少負(fù)責(zé)任甚至不負(fù)責(zé)任。



　　正確的做法是學(xué)會廣義理解PQCDSM的含義，并以此要求和衡量所有部門工作，讓它們各司其職，形成相互支撐的目標(biāo)及結(jié)果體系。



▌比如，銷售部門的Q是銷售額和毛利率，C是銷售費(fèi)用占比，D是客戶訴求響應(yīng)速度，S是客戶流失率或壞賬金額；生產(chǎn)部門的Q是產(chǎn)品批量合格率，C是生產(chǎn)效率等，D是計(jì)劃或訂單交付達(dá)成率，S是工傷事故件數(shù)；人力資源部門的Q是新員工（可定義時間）離職率，C是勞務(wù)成本占比，D是招聘響應(yīng)速度，S是勞資糾紛次數(shù)……P是各部門核算利潤、M是各部門發(fā)明創(chuàng)造或改善的數(shù)量。其他如研發(fā)部門、工藝技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部門等等都可以如此這般定義工作目標(biāo)和結(jié)果，以形成企業(yè)經(jīng)營合力。精益管理就是要把各部門員工組織起來，持續(xù)開展旨在改善這些經(jīng)營目標(biāo)和結(jié)果的活動。

針對企業(yè)經(jīng)營流程進(jìn)行改善



        關(guān)于流程改善，有專家提出各種各樣的設(shè)想，其中之一就是“流程再造”，他們把企業(yè)內(nèi)流程分為“關(guān)鍵流程”（研發(fā)、銷售和生產(chǎn)為關(guān)鍵流程）和“輔助流程”（人事、行政和財(cái)務(wù)等為輔助流程）兩大類進(jìn)行認(rèn)知，然后分析流程的問題，并重新構(gòu)建流程。



        流程再造聽起來美好，但卻無法獲得成功，原因在于其不能或不愿跳出組織職能（部門）看流程，也不能或不愿跳出組織職能（部門）改良流程，其結(jié)果是部門內(nèi)自得其樂，更可怕的是各部門再造適合自己部門的流程，惡化部門間的協(xié)調(diào)與配合。

我們建議，一定要從戰(zhàn)略高度認(rèn)知影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的數(shù)個跨組織流程：



一是“基于市場需求的產(chǎn)品化或商品化流程（規(guī)劃、研發(fā)和設(shè)計(jì)滿足市場需求的產(chǎn)品）”；



二是“基于客戶訂單的實(shí)物流和信息流管理流程（訂單的計(jì)劃、調(diào)度和快速交付）”；



三是“基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源發(fā)展流程（新員工進(jìn)得來，留得住；老員工有能力，上得去或走得了）”。

        流程改善的方向是在保障資源效率和各相關(guān)職能部門PQCDSM前提下，縮短周期，加快流動。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，流程周期越短，耗費(fèi)資源越少，經(jīng)營效率越高。



▌比如，進(jìn)行產(chǎn)品（商品）化流程改善，就需要把研發(fā)、銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、采購、品質(zhì)和計(jì)劃、物流等部門組織起來，并以加快進(jìn)度為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)從串聯(lián)（從一個部門流向另一個部門）工作方式向并聯(lián)（多部門協(xié)同并行流動）工作方式的轉(zhuǎn)變。



▌又比如，實(shí)物流和信息流的改善，也需要把相關(guān)部門組織起來，開展旨在縮短生產(chǎn)周期的全面改善，銷售部門縮短訂單處理周期，采購部門縮短采購周期，生產(chǎn)部門縮短加工周期，檢查部門縮短檢查周期等。



▌還比如，人力資源發(fā)展流程改善也是如此，與其抱怨有能力的老員工留不?。ㄖ袊鐣?dāng)下普遍存在的問題），倒不如研究和落實(shí)適應(yīng)新時代的人力資源戰(zhàn)略，著力打造“快速復(fù)制人才機(jī)制”，即設(shè)法留住新員工，并以比從前快5倍甚至更高的速度幫助新員工成長、成才。



        在此三個流程改善的牽引下，各職能部門可以開展一些輔助流程改善，以滿足跨組織流程改善的需要。



        從以上三個方面進(jìn)行精益改善，不僅可以把團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向正確的方向和美好的未來，而且有利于促進(jìn)全員參與，極大地放大精益改善的效果。