時(shí)代的宏大背景下，企業(yè)管理者唯有保持敏銳洞察，跟隨變化的環(huán)境，關(guān)注組織面臨的新挑戰(zhàn)、新世代人才的新特質(zhì)，才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在商業(yè)浪潮中屹立。
認(rèn)知，一般是人們獲得知識(shí)或應(yīng)用知識(shí)的過程，是人最基本的心理過程，包括感覺、知覺、記憶、思維、想像和語言等。曾有人將認(rèn)知分為九個(gè)層級(jí)：只知好惡、墨守成規(guī)、認(rèn)識(shí)到規(guī)矩的局限性、明是非知大體、認(rèn)識(shí)到是非的局限性、認(rèn)識(shí)到現(xiàn)實(shí)資源的有限性、認(rèn)識(shí)到人的發(fā)展性、認(rèn)識(shí)到萬古不變的人性與社會(huì)規(guī)律、認(rèn)識(shí)到人生的至高意義與價(jià)值。
現(xiàn)代人常說的格局、心胸、視野等，講的其實(shí)就是認(rèn)知，而人的認(rèn)知與其所處所見所感所得息息相關(guān)。那么，在當(dāng)今智能時(shí)代下，我們?cè)撊绾卫斫庹J(rèn)知進(jìn)化，又應(yīng)如何去做呢？
要么進(jìn)化，要么淘汰
在智能時(shí)代，認(rèn)知進(jìn)化體現(xiàn)在時(shí)間維度、空間維度和結(jié)構(gòu)重塑三個(gè)方面。
與時(shí)間相處的智慧
時(shí)間對(duì)于所有商業(yè)團(tuán)隊(duì)來說都是壓縮的，不斷涌現(xiàn)的商業(yè)模式無前路可依，組織需要應(yīng)對(duì)很多不確定性，必須一刻都不停止地創(chuàng)新和快速行動(dòng)，才能確保業(yè)務(wù)和模式的領(lǐng)先地位，擴(kuò)大用戶的接納和認(rèn)可度，被資本青睞，獲取更長周期的發(fā)展。
同時(shí)，時(shí)間重度壓縮帶來組織建設(shè)和人才管理的巨大挑戰(zhàn)，過往的經(jīng)驗(yàn)往往不再復(fù)用，新組織形態(tài)、新人才特質(zhì)是人力資源管理者在智能、數(shù)字時(shí)代必修的關(guān)于“認(rèn)知進(jìn)化”的課題。
正因?yàn)槲覀兯幍臅r(shí)代、行業(yè)瞬息萬變，顛覆時(shí)有發(fā)生，所以在有限的時(shí)間內(nèi)，唯有把“快”作為工作、決策、學(xué)習(xí)行為的重要優(yōu)先級(jí)——快速?zèng)Q策、快速執(zhí)行、取得結(jié)果；快速學(xué)習(xí)、持續(xù)迭代——才能決勝未來。這是我們與時(shí)間相處的智慧。
與空間激蕩的能量
認(rèn)知空間的進(jìn)化是指當(dāng)前涌現(xiàn)的一個(gè)學(xué)習(xí)導(dǎo)向——透徹的知識(shí)激蕩，面向不斷生成的未來。
智慧的碰撞與激蕩可以激發(fā)能量，打開全新的認(rèn)知世界。組織要打造求真、透明、安全的精神空間和物理空間（對(duì)環(huán)境工程的打造），讓員工無懼沖突，亮出觀點(diǎn)；組織還要打造多元、開放的文化空間（塑造文化事件）。
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開放思維，把舊的認(rèn)知模式暫懸，傾聽各種可能性，看見周圍的事實(shí)；
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開放心靈，感受多元立場，與他人的心靈建立聯(lián)結(jié)；
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開放意志，把面具揭開，把身份放下，安撫好自己所有的害怕（孤立、排斥、嘲笑、諷刺等），打開封閉的意志（那個(gè)自以為是的“自我”狀態(tài)），才能洞開認(rèn)知新空間。
摩拜：4A學(xué)習(xí)理念
組織與個(gè)體該如何做？當(dāng)前，人們所處的時(shí)代背景正發(fā)生著巨大的變化。對(duì)于員工、組織而言，“我全部都做好了！”已變得不切實(shí)際。于是，無論是組織還是個(gè)體，都應(yīng)學(xué)會(huì)緊跟變化的步伐，嘗試在未知中做決策，并及時(shí)調(diào)整“守舊”的觀點(diǎn)。
嘗試甩掉包袱
員工與組織正在被巨大的信息流所沖擊，是選擇提取“價(jià)值”，還是被其“掩埋”？毫無疑問，身處移動(dòng)互聯(lián)、數(shù)字化時(shí)代的人們，需懂得選擇“不做什么”與“做什么”同等重要。
碎片化的信息正在分散員工們的精力，一封接一封郵件，一個(gè)又一個(gè)微信彈窗……盡管這些都是人們工作和生活的重要組成部分，但它們導(dǎo)致人們?cè)跓o數(shù)個(gè)任務(wù)中反復(fù)切換，從而使得認(rèn)知過程變得紛繁復(fù)雜。
因此，認(rèn)知聚焦的重要性不言而喻。在工作中，員工需要避免短期任務(wù)反復(fù)切換，同時(shí)，長期的規(guī)劃也應(yīng)著眼于某幾個(gè)重要方面，其它內(nèi)容便可暫時(shí)摒棄。這樣，雖然員工可能會(huì)覺得生活不應(yīng)該變得如此單調(diào)，但“負(fù)重”前行的滋味并不好受，爬坡時(shí)果斷甩掉某些“包袱”或許是個(gè)不錯(cuò)的選擇。而這個(gè)過程，則需要員工和組織的共同努力。
探尋認(rèn)知的聚焦點(diǎn)
認(rèn)知的聚焦點(diǎn)何在？該問題沒有統(tǒng)一的答案，但卻存在統(tǒng)一的方法——“以不變應(yīng)萬變，萬變不離其宗”。其中“不變”的資本便是與時(shí)俱進(jìn)的認(rèn)知能力，員工、組織都應(yīng)構(gòu)筑自己的認(rèn)知能力系統(tǒng)，并擁有強(qiáng)大的自我學(xué)習(xí)能力?；诖耍瑔T工與組織的認(rèn)知，應(yīng)該是一場協(xié)同進(jìn)化的過程。
今天的商業(yè)環(huán)境促使員工與組織超越了傳統(tǒng)的契約關(guān)系，形成了更為緊密的共同體。為強(qiáng)化組織的協(xié)作能力，其中的每個(gè)個(gè)體都應(yīng)被充分“激活”，并學(xué)會(huì)處理更為繁雜的工作問題，“T型人才”的需求量會(huì)越來越高。
那么，組織或是個(gè)體要想實(shí)現(xiàn)認(rèn)知升級(jí)：
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首先，自驅(qū)力始終是最優(yōu)先級(jí)，俗話說，雞蛋由外而內(nèi)打破是食物，由內(nèi)而外打破是生命，外力可以起到促動(dòng)、催化的作用，但永遠(yuǎn)無法替代個(gè)人的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力；
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其次，構(gòu)筑自身的認(rèn)知核心，每個(gè)組織與個(gè)人都擁有屬于自己的認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)，這便構(gòu)成了認(rèn)知的差異化，于是，組織和個(gè)體需根據(jù)自身的多元化需求，有針對(duì)性地發(fā)展和完善自我認(rèn)知體系，并做出適宜的選擇與判斷；
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最后，不管是組織還是個(gè)體，都應(yīng)不斷實(shí)踐，從而實(shí)現(xiàn)思維的迭代升級(jí)，如今，固化思維已很難跟上這個(gè)時(shí)代的變化，認(rèn)知需要被不斷打破，實(shí)現(xiàn)重塑。
領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)所在
領(lǐng)導(dǎo)者是包含特殊職能的“個(gè)體”。從如何為組織做出正確決策，再到如何將事情做好，領(lǐng)導(dǎo)者亟需比個(gè)體看到更為長遠(yuǎn)的未來，盡管未來是模糊且難以預(yù)期的。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還需對(duì)員工未來工作中可能面臨的“情境”進(jìn)行預(yù)判，并提前為他們提供“認(rèn)知”以及“工具”的幫扶，保證團(tuán)隊(duì)成員和組織得以成功。
整個(gè)過程，需要領(lǐng)導(dǎo)者凝聚人心，這便是文化的力量。但目前一些企業(yè)將文化這件事情窄化了——以為高層寫出幾條“高大上”的標(biāo)語就萬事大吉了，沒有達(dá)到預(yù)期效果便是員工自身不夠努力。在這個(gè)問題上，組織必須清醒地意識(shí)到：
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如果無法為員工提供優(yōu)良的環(huán)境和土壤，缺乏足夠開放、創(chuàng)新的空間，員工做得越多，越被損傷積極性；
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如果員工尚未被充分“激活”，不能看到長遠(yuǎn)的使命與愿景，他們就只能根據(jù)上級(jí)的指令機(jī)械行事，對(duì)未來莫不關(guān)心。
兩者的互動(dòng)需要領(lǐng)導(dǎo)者的充分連接——既能理解組織目標(biāo)，解碼傳遞給員工，又能夠讓員工在工作中不斷成長，更為滿足，建立讓所有參與方之間更有意義的關(guān)系，并獲得收益。
騰訊：注重“人”的認(rèn)知塑造
解鎖知識(shí)框架
在傳統(tǒng)社會(huì)，大家尊重知識(shí)和知識(shí)的發(fā)明者或掌握者，以此作為意識(shí)形態(tài)與決策的判斷標(biāo)準(zhǔn)。但是，在當(dāng)下的人工智能和區(qū)塊鏈時(shí)代，如果我們被原有知識(shí)長期禁錮，形成認(rèn)知思維定勢，就很難接納新鮮的事物，打破現(xiàn)有思維，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。
而隨著工業(yè)4.0的出現(xiàn)，培訓(xùn)也從傳統(tǒng)的1.0過渡到以人工智能為代表的人機(jī)結(jié)合。因此，培訓(xùn)人也要隨時(shí)關(guān)注AI技術(shù)在培訓(xùn)中的運(yùn)用，關(guān)注腦神經(jīng)科學(xué)如何提升培訓(xùn)效果，關(guān)注如何激發(fā)個(gè)體潛能來激活組織等新趨勢與新知識(shí)。如果知識(shí)框架還停留在培訓(xùn)需要在教室或者在線進(jìn)行，通過考試檢驗(yàn)培訓(xùn)效果，恐怕已經(jīng)無法適應(yīng)時(shí)代的需求了。
新時(shí)代下，為了更好地服務(wù)于業(yè)務(wù)與組織，學(xué)習(xí)發(fā)展也需要去中心化，可充分利用微課、教練、在崗學(xué)習(xí)、績效支持、復(fù)盤、經(jīng)驗(yàn)萃取、團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)等非正式化的學(xué)習(xí)方法?？梢姡?/span>僅有知識(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們需要不斷更新知識(shí)，解鎖知識(shí)的認(rèn)知框架。如果只具備過往社會(huì)要求的知識(shí)和技能，在實(shí)際應(yīng)用中，面對(duì)信息大爆炸且變化多端的環(huán)境，你將無法靈活地適應(yīng)，也無法精確地辨識(shí)出最適合的方法和措施。
更新角色定位
從戰(zhàn)略層面來看，認(rèn)知能力體現(xiàn)在從大量信息中發(fā)現(xiàn)新趨勢的能力，是屬于對(duì)外界事務(wù)的認(rèn)知。作為培訓(xùn)和人才發(fā)展管理者而言，由于長期專注于以自己思維、知識(shí)和方式培養(yǎng)人，尤其欠缺認(rèn)知能力，所以目前很多伙伴只是“知識(shí)的搬運(yùn)工”。
想要破局，我們需要升級(jí)這方面的能力，主動(dòng)了解市場和行業(yè)趨勢，走進(jìn)業(yè)務(wù)，傾聽客戶與用戶的聲音，成為真正的業(yè)務(wù)合作伙伴。只有知道或預(yù)見新的趨勢，我們才能預(yù)測未來人才的需求和勝任力，從而前置性地進(jìn)行人才培養(yǎng)與儲(chǔ)備。只有了解了業(yè)務(wù)的真正需求和痛點(diǎn)，我們才能對(duì)癥下藥。
在此過程中，若要精準(zhǔn)診斷組織問題，就需要一定的咨詢技巧；若要合理分析原因并提出匹配的解決方案，還需要績效改進(jìn)的能力。
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培訓(xùn)管理者一定要更新自己的定位，成為戰(zhàn)略引導(dǎo)者，通過提供專業(yè)的工具和方法，幫助企業(yè)梳理戰(zhàn)略，分解戰(zhàn)略和落地執(zhí)行；
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成為內(nèi)部咨詢顧問，幫助企業(yè)診斷問題與分析問題；
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成為績效改進(jìn)專家，運(yùn)用科學(xué)有效的績效改進(jìn)和支持工具實(shí)現(xiàn)組織績效的提升。
獵豹移動(dòng)CEO傅盛在他的創(chuàng)業(yè)逆襲史分享會(huì)上提出，人與人的差距，企業(yè)與企業(yè)的差距，國家與國家的差距，最終是認(rèn)知的差距，甚至明確指出認(rèn)知是人類前進(jìn)的唯一武器。而我們真正需要的，不是技能與知識(shí)的成長，而是認(rèn)知的進(jìn)化——不斷學(xué)習(xí)，不斷吸收并思考是認(rèn)知進(jìn)化唯一的方法。培訓(xùn)人在認(rèn)知狀態(tài)上不要停留，而應(yīng)持續(xù)升級(jí)。
