咨詢過程我發(fā)現(xiàn)企業(yè)之所以推行不好精益生產(chǎn)有幾個因素：
在近十年來，生產(chǎn)管理咨詢業(yè)的快速發(fā)展下，在《改變世界的機器》、《精益思想》等著名管理書籍的引領(lǐng)下，制造業(yè)的高層幾乎都被洗了一遍腦。誰都知道豐田汽車公司從很小的作坊式生產(chǎn)的汽車制造商，到一個世界頂級的汽車制造商，豐田人制造了汽車以外，更制造了一個管理神話，成了制造業(yè)難以逾越的一道門檻。
中國企業(yè)也希望自己的企業(yè)能像豐田一樣走向成功。去參觀過豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)人，無一不被豐田公司明亮的現(xiàn)場，有序的工作狀態(tài)，而受到內(nèi)心的震撼和看到未來改善的方向?；貋砗蠖疾粩嗯伤鸵恍┲懈邔由踔潦腔鶎忧巴S田或理光或本田等世界五百強日本企業(yè)參觀學(xué)習(xí)。以使對方能學(xué)以致用，將自己的企業(yè)一夜之間能翻天覆地地發(fā)生質(zhì)的變化。
于是經(jīng)常得到這樣的指示：“我們的工廠也要像豐田一樣，干干凈凈的現(xiàn)場。明天去買一些綠色的油漆，把工廠搞得亮堂一些。標(biāo)識都給我弄清楚貼好。”于是現(xiàn)場就發(fā)現(xiàn)綠色通道上，雖然感覺好了，但是占道作業(yè)還是經(jīng)常存在，綠色油漆也很快就變成灰色了。標(biāo)識雖然貼在那里，但是物品早已不在，物是人非的現(xiàn)象比比皆是。
大家最后的結(jié)論就是：
我們的員工素質(zhì)差，說了做不到。”
“日本和中國有民族性的差別，豐田公司是日本文化使然。而我們企業(yè)流動率太大了。”
“我們是計件工資制，沒有辦法做精益。”
話到這里，我們一起來思考一下三個問題：
問題1、為什么日本企業(yè)到中國來投資建廠，仍然可以復(fù)制一摸一樣的管理？甚至比日本本土還好？
問題2、誰培養(yǎng)企業(yè)員工的素養(yǎng)？是社會還是家庭還是企業(yè)還是個人？
問題3、為什么你明明知道素質(zhì)差，你卻仍然選擇了這群員工呢？
其實，問題很簡單。每個企業(yè)都希望用最低的成本獲得最高的回報。但是因為只看到眼前的利益，看到現(xiàn)金，而沒有算過未來競爭力的賬目，所以誰也不愿意把錢投資到員工的培訓(xùn)費用上。認為培訓(xùn)好了，就走了。培訓(xùn)好了，如果是好員工當(dāng)就是提高了資本，自然是要提高工價，但是付出去的一定會有回報的。例如高于多少費用的培訓(xùn)，需要簽訂多久的勞動合約。是一個解決辦法，諸如此類的辦法都是當(dāng)遇到實際問題而積極去面對并改善的。
所以要改善現(xiàn)狀，而不是為了精益生產(chǎn)而改善，才是企業(yè)的正道。
不要因為別人做了，所以我要做。
不要因為老師說了，所以我要做。
不要因為大家都在做，我也要做。
而是
我要做精益，因為我要解決什么問題，所以我們要做精益生產(chǎn)。
想清楚要做的目的，就明確了目標(biāo)方向。那么項目才能面對成功之門。明確目的僅僅是第一步，我稱這個階段為領(lǐng)導(dǎo)人想精益的階段。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人將公眾公布企業(yè)必須做精益生產(chǎn)的時候，就將大家的臉調(diào)整到同一個方向，讓所有的人面向精益之門。
有些企業(yè)，從上到下都知道精益生產(chǎn)很好，受過兩天的培訓(xùn)知道精益生產(chǎn)的一些工具，一些理念。然后加上參觀學(xué)習(xí)，覺得可以做了。因為豐田公司看到的就是八個模塊進行推進的。所以，也按部就班TPS理論和形式，同時進行著八個模塊的工作內(nèi)容。
然后就看到推進辦天天再要求每周的回報和總結(jié)，每個人被動的應(yīng)付著。當(dāng)生產(chǎn)訂單猛增，人員流失大的情況下，以完成生產(chǎn)任務(wù)為第一位便成了所有人的重點。沒有人理會推進辦，你愛干什么干什么，生產(chǎn)第一。老板也在迫于無奈之下，默許了這種狀態(tài)。推進組織進一步走上滅亡的道路?；鶎尤藛T便把這些重心都看在眼里，了如指掌。知道什么時候自己可以發(fā)威，也間接明白了一切改善都是假的，完成生產(chǎn)任務(wù)才是真本事。開始人為地把改善和生產(chǎn)關(guān)系割裂開來，使本來緊密的關(guān)系變成了兩個東西。生產(chǎn)干部和員工就越發(fā)不愛與你配合了，因為你沒有幫他們解決他們所關(guān)心的事情和目標(biāo)。
也就是說推進者和生產(chǎn)管理者目標(biāo)是不一致的，這里說的目標(biāo)分兩種：一種是現(xiàn)階段目標(biāo)。急需解決也必須解決的問題。一種是長期目標(biāo),一個防范于未然的方法是什么，是重要的，但不是緊急的事情。
所以要想，使得精益生產(chǎn)能順利推進，第二件必須要做的事情就是解決企業(yè)現(xiàn)狀問題。讓企業(yè)有更多的精力去面對未來，強化體質(zhì)。當(dāng)然如果你的公司是新公司，那就不需要這一個環(huán)節(jié)，直接進入按部就班。但是事實上，很多新公司面臨著的問題可能不是生產(chǎn)的問題，而是業(yè)務(wù)生存的問題或者基建的問題。而只有那種純粹擴張生產(chǎn)基地的公司可以直接進入八個模塊同時進行曲，因為他們本屬于生產(chǎn)準(zhǔn)備期，沒有什么問題與這沖突，自然這些工作就可以擺在頭一位。
因為生產(chǎn)任務(wù)第一位、現(xiàn)有干部文化素養(yǎng)不高等的固有思想影響著很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有一種思想，就是讓新大學(xué)生、新人，甚至文職類工作人員主導(dǎo)著精益生產(chǎn)的項目工作。
曾經(jīng)有幾個客戶，推行項目的時候招來十個大學(xué)生。十個大學(xué)生，然后讓一個行政主管帶領(lǐng)推行。結(jié)果生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)沒有一個人理他們，有人說那是因為最高領(lǐng)導(dǎo)沒有發(fā)話，要是把生死權(quán)交給這些人，你看他們理不理！事實上也有一個客戶中推進者自己也覺得是因為自己沒有話事權(quán)所以才推不好。但是進行評估以后，我認為即使給他們新大學(xué)生擁有生殺大權(quán)，一樣沒有用。因為他不知道怎么殺，殺誰，為什么要殺他，什么時候殺，企業(yè)付出什么代價可以怎么挽回損失。這些交給大學(xué)生和行政主管，我不說別的，恐怕領(lǐng)導(dǎo)者自己心里都是打著鼓冒著冷汗。
而事實上有家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)話說出來了，誰不配合誰就得開除，聲稱不換思想就換人。這看似非常重視的語言，在執(zhí)行過程中你會讓人覺得這句話很無力。因為革命的開始總是少數(shù)跟從，多數(shù)觀望，少數(shù)叛逆的。而往往少數(shù)叛逆的那一類多以生產(chǎn)技能高手居多，是屬于革新運動不可缺少的人才。開除的話一旦說出去，而做不到。革新的旗幟就已經(jīng)倒下了。所以不要試圖去恐嚇你的員工，更不要要挾你的人才。
究竟什么樣的人具備擔(dān)任這個重要的角色呢？你可以有一個人具備以下的角色，也可以有兩到三個人分別具備以下特點的人。無論企業(yè)大小，一個推進變革的組織最少需要兩人，而通常三人到七人為佳，五人最佳。
一、在企業(yè)里有威望的人。具備有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，做推進是最佳人選。
二、在企業(yè)里對生產(chǎn)流程熟悉的人。因為你對生產(chǎn)產(chǎn)品的熟知，沒有人會因此而糊弄。
三、善于用人的領(lǐng)導(dǎo)。
四、善于溝通的領(lǐng)導(dǎo)。
五、善于總結(jié)與宣傳的領(lǐng)導(dǎo)。
中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往注重社會權(quán)威性的老師，例如外國人、大學(xué)教授、博士，認為只有這些人能做好企業(yè)管理輔導(dǎo)工作。這本身并沒有錯，但是大部分制造業(yè)并不是由大學(xué)生或博士水平的員工組成的，大學(xué)教授也許能給企業(yè)的高層帶來理念上的改變，但是卻改變不了中基層的行為。這是為什么很多精益生產(chǎn)推行過程中，很多企業(yè)認為執(zhí)行力太差的原因。因為中基層是干事的執(zhí)行層。如何去做，做到什么程度，如何結(jié)合理論把自己的工作做好，才是他們最頭疼的事情。理念再好，不能結(jié)合實踐經(jīng)驗給予他們輔導(dǎo)的話，都是假的。就像宏偉的戰(zhàn)略引領(lǐng)一群在沒有執(zhí)行力的團隊一樣，戰(zhàn)略不能轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)術(shù)而無法落地生根。
所以作為精益生產(chǎn)推進工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該站在中基層的位置上思考，到底我們的員工需要什么樣的輔導(dǎo)？需要什么樣的老師？而不是領(lǐng)導(dǎo)需要什么樣的老師。
能真正輔導(dǎo)中基層管理者的老師一定具備以下幾個能力要素：
1、具備精益生產(chǎn)實踐經(jīng)驗。一般如果是背景在基層晉升上來的，需要具備5年的實踐經(jīng)驗。如果是大學(xué)畢業(yè)大一些外資企業(yè)或優(yōu)秀精益企業(yè)實踐過3年以上的經(jīng)驗的管理者。
2、選擇有推行項目的經(jīng)驗的老師。一般在企業(yè)里做過推行工作，自己擬定過制度和組織工作，在一年以上，咨詢經(jīng)驗在2年以上的老師，基本上就能獨立推行精益生產(chǎn)項目了。
3、一般想要資深的，就選擇任職過經(jīng)理級別，在五百強企業(yè)呆過5年以上管理經(jīng)驗，如果任職過各個層級的管理者更好，因為他會了解各個層級的心理狀態(tài)。容易與各個層級進行有效溝通。咨詢經(jīng)驗在5年以上。這屬于資深咨詢師了。
最好是選擇資深老師和資歷較淺的進行搭配。這樣的執(zhí)行力是最好的。因為資深的經(jīng)驗豐富，能駕馭整個項目的進展，能將團隊從低谷帶出來。資歷較淺的老師一般行動敏捷，可以有效帶動基層員工的行動力。
很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或者部門經(jīng)理，喜歡把精益工作托付給咨詢公司。認為我花了這么多錢，請你來就是請你來做事情的。所以跟咨詢公司簽訂合同，什么指標(biāo)沒有達到就不能付款。在這合同的引導(dǎo)下，所有的中層管理就開始對咨詢公司抱有一種態(tài)度。因為這是咨詢公司的事情，我們是在配合咨詢公司做事。最可怕的是，領(lǐng)導(dǎo)還將“咨詢公司跟我們簽訂了責(zé)任指標(biāo)的。”在大會上與中層宣導(dǎo)。
無論這公司領(lǐng)導(dǎo)出于何目的，這是精益生產(chǎn)推行致命的宣導(dǎo)。我們稱之為自殺式宣導(dǎo)活動。
在企業(yè)推行，特別沒有請專業(yè)老師推行的企業(yè)，在自我推行階段。首要任務(wù)就是設(shè)立一系列考核辦法。然后將考核制度和辦法電子文件發(fā)放給各個部門。緊接著就一個月進行一次考核檢查，罰款。一個月感覺有效果。但是這些只是表面的，更深的問題和負面問題，大家并沒有看到。你就會發(fā)現(xiàn)3個月后，大家怨聲載道。推行寸步難行。
作為一項管理變革，精益生產(chǎn)旨在企業(yè)4m的各項管理逐一事件進行精細化管理的基礎(chǔ)上，使產(chǎn)品的物流和信息流匹配更加準(zhǔn)確，從而精簡生產(chǎn)成本，在客戶拉動價值的基礎(chǔ)上，如何使研發(fā)、銷售和生產(chǎn)更加緊密創(chuàng)造更高的附加價值。這么系統(tǒng)的一項工作，沒有詳細的對現(xiàn)狀的認知，方法的研討，就套用其他企業(yè)的制度來直接執(zhí)行無疑像一顆大樹被移植到一個沒有土壤的地方，卻希望這顆大樹能帶來生機是愚蠢的行為。
而正確的方法，應(yīng)該是：
一、認真審核自己的現(xiàn)狀，了解自己缺少什么。最需要補什么。任何企業(yè)在任何時候都會有問題，但是這些問題是不是制約了企業(yè)的發(fā)展，是不是目前最需要解決的。需要系統(tǒng)審視和分析。如果自己不會就請專家來吧。
二、努力學(xué)習(xí)相關(guān)基礎(chǔ)知識。必要的外訓(xùn)或內(nèi)訓(xùn)。
三、掌握知識中的原理和自己企業(yè)中的關(guān)系。
四、組織你認為可以推動的人來推進這次變革，并給予這個組織行政權(quán)。
五、找到幾個合適推進的區(qū)域進行試點，以掌握推進的技巧。
六、總結(jié)試點中的問題和有效的方法，并研究對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化和改善措施。
七、全體培訓(xùn)試點中的方法。
八、建立一個全體推進目標(biāo)管理制度和全員參與改善制度。
九、擬定3天改善日。
十、定期總結(jié)和匯報。
十一、組織交流、觀摩和發(fā)表。
十二、營造公開、透明之學(xué)習(xí)競爭的工作環(huán)境。
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